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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

PROFESSOR CARLOS EDUARDO LUGATI BRAGA
Rio de Janeiro
AULA DE REVISÃO 1

Da aula 1 até a aula 5
PATRIMONIAIS
Recursos das Empresas
FINANCEIROS
Recursos das Empresas
HUMANOS
Operários (1933) - Tarsila do Amaral
Recursos das Empresas
TECNOLÓGICOS
Recursos das Empresas
• Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e
interagentes que combinadas formam um todo unitário
e, muitas vezes, indivisível;

• Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem
em ambientes de outros sistemas e se relacionam com
seus elementos;

• Daí decorre o conceito de sistema aberto.
FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS
organização
ALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMAS
Presidência
Produção Compras Comercial Marketing RH
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA
Organizações são sistemas compostos por
partes interligadas e interdependentes
ENTRADA
input
PROCESSO
throughput
SAÍDA
output
RETROALIMENTAÇÃO

feedback
REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADA
DE UM SISTEMA QUALQUER
• Organizações não existem no vácuo;

• Elas estão inseridas em ambientes;

• Ambiente é o universo que envolve a organização;

• Por não estarem isoladas e não serem auto-suficientes
elas precisam trocar com os elementos do ambiente em
que estão inseridas (sistemas abertos).
AMBIENTES
DAS ORGANIZAÇÕES
• Como as organizações não podem compreender,
tampouco dominar todos os elementos dos ambientes,
elas selecionam os ambientes em que desejam operar;

• Esse reducionismo permite compreender uma amostra
do ambiente, capaz de ser interpretada pela
organização;

• As organizações delimitam o seu nicho de atuação.
AMBIENTES
DAS ORGANIZAÇÕES
AMBIENTE EXTERNO DAS
ORGANIZAÇÕES
• Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa:
o mais próximo no qual a organização realiza suas
operações diárias;

• Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou
Macroambiente: mais distante. Exerce influência sobre as
organizações, mas é pouco influenciado por elas.
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
organização
Ambiente Imediato
ou Tarefa
Macroambiente
• TECNOLOGIA: interna ou externa;



• POLÍTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;


• ECONÔMICAS: incentivo a setores econômicos,
financiamentos, recessão e escassez;
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
• LEGAIS: tributárias, restritivas,
liberalizantes, etc.



• SOCIAIS: estrutura sócio-econômica; condições de vida
da população; estrutura de consumo; estilo de vida, etc.
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
• DEMOGRÁFICAS: densidade populacional, mobilidade
social, natalidade e mortalidade, etc.



• ECOLÓGICA: legislação, pressão da sociedade,
escassez de recursos naturais, etc.
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
• O Processo Administrativo

• Planejamento como Função Administrativa

• O que é Planejar

• Para quê se planeja

• Tipos de Planejamento

• Análise SWOT
PLANEJAMENTO
SÍNTESE DA AULA
É o conjunto de instrumentos que auxiliam os
gestores na correta utilização dos recursos da
organização.

Formado por:

1. Planejamento;
2. Organização;
3. Direção; e,
4. Controle.
PLANEJAMENTO
PROCESSO ADMINISTRATIVO
• Organizações devem planejar antes de executar;

• Evitam-se erros e desperdícios;

• Lida com o impacto no futuro de decisões
tomadas hoje;

• Tem início com a definição dos objetivos e metas
organizacionais.
PLANEJAMENTO
• Primeiro passo antes de se iniciar o Planejamento;

• O objetivo é a conquista de um resultado final que
se pretende alcançar;

• As metas são objetivos intermediários que precisam
ser alcançados e que darão suporte ao planejamento;

• Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo
para serem alcançados.
DEFININDO OBJETIVOS
OBJETIVO E META
SÃO A MESMA COISA?
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico (Institucional):

• Mais amplo;

• Envolve a organização como um todo;

• É decidido no nível diretivo (presidência);

• Procura ajustar a organização ao ambiente instável
e competitivo;

• Elaborado a partir de análises de forças internas
e externas.
ETAPAS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Determinação de objetivos;

• Análise ambiental;

• Análise interna da organização;

• Alternativas estratégicas;

• Implantação de estratégia escolhida;

• Acompanhamento dos resultados.
ANÁLISE SWOT
• Também chamada de PFOA ou FOFA;

• Forças e Fraquezas da organização;

• Oportunidades e Ameaças do ambiente;

• Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.
BALANCE SCORECARD
BCS
• Metodologia de avaliação de organizações;

• Analisa medidas financeiras e não financeiras,
tendências e ocorrências, etc.

• Serve de medida para os gestores acompanha-
rem o desempenho da organização.
• Subordinado ao Planejamento Estratégico;

• Responsabilidade do nível intermediário da
organização;

• De médio prazo;

• Aborda áreas específicas (departamentos);

• Em geral referem-se a planos de produção,
financeiro, marketing, RH, etc.
PLANEJAMENTO TÁTICO
ou Integrativo
• Preocupa-se com a racionalidade do processo
decisório;

• É uma técnica de coordenação, de mudança e
inovação;

• Produz um plano de ação que define: o quê,
quando, como, onde e por quem.
PLANEJAMENTO TÁTICO
ou Integrativo
PLANEJAMENTO
PROCESSO DECISÓRIO
• Decisões não podem ser tomadas subjetivamente;

• Decisões precisam ser tomadas de maneira racional;

O processo decisorial compreende:

• quem toma a decisão;
• objetivos esperados;
• preferências e valores envolvidos;
• alternativas;
• o ambiente externo
• as consequências das diferentes decisões.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
• De curto prazo;

• Foco nas tarefas e operações individuais;

• Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer”
as atividades cotidianas;

• Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
• Quatro tipos de Planejamento Operacional:

1- Procedimentos: relacionados aos métodos;

2- Orçamentos: relacionados ao dinheiro;

3- Programas: relacionados ao tempo;

4- Regulamentos: relacionados aos compor-
tamentos das pessoas.
CHIAVENATO
PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL
(OU DE CONTINGÊNCIA)
• Plano alternativo que prepara a organização
para situações de emergência;

• Se algo pode dar errado, então temos que nos
preparar para enfrentar e solucionar os problemas;

• Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrên
cias indesejáveis sobre o negócio;

• Também são utilizados para o planejamento de su-
cessão de executivos.
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
• Racionalização dos recursos;

• Adequação das atividades organizacionais;

• Adequação das ações da organização às ameaças
do ambiente e as necessidades dos clientes;

• Antecipação das decisões organizacionais.
ORGANIZAÇÃO

• Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia
está formalmente constituída, etc., e pessoas
ocupantes de cargos.

• Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de
uma organização e que se associam, se agru
pam espontâneamente por afinidades ou in-
teresses comuns, independente da organiza-
ção formal. A Organização Informal está con-
tida na Organização Formal.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
• Retrata a configuração dos órgãos da organização,
sua interdependência e funcionamento;

• É a atividade organizadora dos recursos da organiza-
ção e suas interações;

• Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcan
çar os objetivos determinados.
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
ORGANOGRAMA
Mais comum representação da organização
FORMA CLÁSSICA
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais

LINEAR
• A mais simples;

• Baseada na hierarquia de
autoridade;

• Linhas diretas, únicas e rígidas
de autoridade.
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais

FUNCIONAL
• Comunicação entre os níveis e
cargos se dá pela especialização
de tarefas;

• Atuação simultânea dos supervi-
sores sobre os operários;

• Os supervisores são especialistas.
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais

LINHA-STAFF
• Modelo mais utilizado;

• Combina os tipos linear e funcio-
nal;

• Staff são órgãos de assessoria com
funções de planejamento, estratégia,
consultoria, outplacement, etc.

• A autoridade do staff é exercida com base no expertise
do profissional e/ou empresa.
DIRETOR
GER.
FINANCEIRA GER. ADM
AUDITORIA
RESTAURANTE
FUNCIONAL
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais

MATRICIAL OU DE MATRIZ
• É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade
dos ambiente mutáveis;

• Combina a forma funcional, onde as atividades são
agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a
por projeto onde as atividades são agrupadas de
acordo com o resultado desejado.
Gerente
de
Produção
Gerente
de
Vendas
Gerente
Financeiro
Gerente
de RH
Gerente
de
Produto A
Gerente
de
Produto B
Gerente
de
Produto C
Produção
Produto
A
Produção
Produto
B
Produção
Produto
C
Finanças
Produto
A
Finanças
Produto
B
Finanças
Produto
C
RH
Produto
A
RH
Produto
B
RH
Produto
C
Vendas
Produto
A
Vendas
Produto
B
Vendas
Produto
C
Gerentes Funcionais
G
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EXEMPLO DE MODELO MATRICIAL OU DE MATRIZ
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais

EM REDE OU NETWORK
• Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser
constituída de equipes menores e com múltiplas es-
pecializações;

• Possuem autonomia de decisão para cumprir objetivos
e missões;

• A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de
recursos tecnológicos.
Holding
Controlador
CD
Centro de
Distribuição
Serviços a
Terceiros
Controle
de
Qualidade
E-Commerce
Franquia
e
Franqueados
Suporte
Logístico
EXEMPLO DE MODELO EM REDE OU NETWORK
DESENHO ORGANIZACIONAL

ADHOCRACIA
• Ad hoc: estrutura constituída para um fim específico;

• Sua característica é a de ser temporária;

• Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P. Slater
na década de 1964, popularizada por Alvim Toffler
no livro Choque do Futuro de 1972.

• Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se
opõe ao modelo burocrático, mais rígido e lento. A Adho-
cracia é um modelo mais flexível e mutável que tem mais
facilidade de responder às mudanças do ambiente.
AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
• Define o número de subordinados que cada gestor
poderá supervisionar;

• Esse número depende de diversos fatores como tec-
nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho,
etc.

• As pequenas amplitudes de controle se caracterizam
pela rigidez de comando, enquanto nas grandes há
maior delegação de poder aos subordinados.
DIREÇÃO
• Função Administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com seus subordinados.

• Maneira pela qual objetivos devem ser alcançados atra-
vés das atividades das pessoas e da aplicação dos re-
cursos organizacionais.

• Seu papel é o de acionar, fazer
acontecer, dinamizar. Está, portanto,
relacionada com a ação organizacional.
DIREÇÃO
• Se apoia na autoridade formal. Depende de estrutura
organizacional (hierarquia) para ser exercida.

• A direção formal é conferida a um ocupante de cargo.

• O poder pertence à organização e é exercida pelo
ocupante do cargo.

• Dirigir é exercer autoridade e ser responsável
pelas decisões que tomar.
DIREÇÃO
• Autoridade é o poder legítimo exercido a partir da
posição ou cargo que o indivíduo ocupa em uma
estrutura organizacional.

• Aceitação da autoridade segundo Chester Barnard:
é o indivíduo que recebe a ordem quem decide se
ela será ou não cumprida.

• Os subordinados somente aceitam as ordens se forem
legítimas.
ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria X é a concepção tradicional de direção e controle
baseada na desconfiança dos gestores em relação aos
subordinados.

• Os indivíduos são pouco ambiciosos, preguiçosos, não
querem assumir responsabilidades, preferem ser dirigi-
dos e querem garantias sobre tudo (de emprego, assitên
cia médica, etc.)

• Para o gestor X os indivíduos precisam ser coagidos,
dirigidos e controlados de modo a obriga-los a trabalhar.
ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria Y McGregor descreve a integração entre os objeti-
vos individuais e organizacionais.

• O gestor Y tende a agir de forma mais
participativa dando mais liberdade e
responsabilidade aos subordinados.

• O gestor Y acredita que as pessoas
são dedicadas e possuem iniciativa.
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• Sistema 1 – Autoritário/Coercitivo:
autocrático, não permite a participação do
indivíduo. Define como tudo deve ser e exige
que seja feito como determinado. A coerção
é considerada a melhor forma de motivar os
indivíduos;

• Sistema 2 – Autoritário/Benevolente: menos rígido, mas
ainda centralizador. Já se percebe alguma liberdade pa-
ra tomar pequenas decisões nos níveis mais baixos.
1903-1981
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• Sistema 3 – Consultivo: a alta administração pede suges-
tões aos níveis inferiores, ainda mantendo para si as fun-
ções de direção e de controle, melhorando os processos
de comunicação. As decisões operacionais são delega-
das aos níveis inferiores (operacional) que executam as
tarefas.

• Sistema 4 – Participativo: o mais democrático. Descentra
liza as decisões por considerar que o papel da direção e
o de assegurar que as melhores decisões sejam tomadas.
A direção deposita confiança na equipe.
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• De modo geral, os quatro sistemas podem coexistir em
uma mesma organização.

• As organizações militares, por exemplo, tendem a agir
como no Sistema 1. Contudo, é possível notar algumas
decisões em nível operacional características do Siste-
ma 2.

• As empresas mais bem-sucedidas podem apresentar
um misto dos Sistemas 3 e 4, mais apropriados para
essa nova era de mudanças rápidas e de inovações.
EMPOWERMENT
“EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS
• Essencial à gestão participativa.

• Característica de uma gestão descentralizada;

• Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;

• Confiança mútua;

• Tende à motivação dos empregados.
ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT
PODER
CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO
COMPETÊNCIAS
RECOMPENSAS
LIDERANÇA
• Liderança e Direção não são a mesma coisa.

• A liderança não depende de estrutura organizacional
para ser exercida.

• A liderança é exercida pelas caracterís-
ticas distintivas do líder.

• A direção é imposta aos subordinados.

• O líder é escolhido por seus liderados.
LIDERANÇA
O ideal é que o dirigente organizacional seja capaz
de liderar seus subordinados.
“O homem que não tem consideração
pelas necessidades do soldado não
deveria jamais comandar”

Napoleão Bonaparte
LIDERANÇA

• Líderes precisam conhecer e compreender
as necessidades de seus liderados;

• Cada indivíduo é motivado por diferentes fatores,
isoladamente ou em conjunto;

• A correta aplicação de fatores motivacionais pode
extrair o melhor de cada um favorecendo o grupo e
a organização.
FISIOLÓGICAS/BÁSICAS
EGO/ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
AUTO-
REALI-
ZAÇÃO
HIERARQUIA DE NECESSIDADES
Abraham Maslow
MODELOS MOTIVACIONAIS
MODELOS MOTIVACIONAIS

TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
Fatores Higiênicos
ou extrínsecos, insatisfacientes, de manutenção

• Fatores ambientais esperados nas relações
de trabalho;
• Evitam a insatisfação;
• Não geram satisfação.

São eles: políticas da organização, relacionamento
com o superior, condições de trabalho, status, salário.
Fatores Motivacionais
intrínsecos ou satisfacientes

• Fatores que podem afetar a satisfação no trabalho;
• Incentivam o melhor desempenho;

São eles: realização, reconhecimento, promoção e
progresso profissional.
MODELOS MOTIVACIONAIS

TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
• O indivíduo vê o trabalho como
meio de atingir seus objetivos.

• A teoria está baseada numa visão
econômica entre o trabalhador e a
organização.

• Relação do tipo se/então. Acredita
que a tarefa cumprida gera recom-
pensa.
TEORIA DA EXPECTATIVA
Victor Vroom
Ideação: o que se pretende transmitir; ideia central.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Codificação: linguagem. Código utilizado para que
os envolvidos compreendam o que se quer dizer.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Alfabeto Cirílico
Alfabeto Grego
BASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ideação
Fonte
Transmissão
Canal Ação
Decodificação
ou Recepção
Codificação
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Linguagem: precisa ser entendida pelos envolvidos. Deve ser
própria do país, da cultura, da profissão, ou todas juntas.

• Retroação (feedback): é o retorno da comunicação. É a respos
ta devolvida pelo receptor (destinatário) da mensagem a quem
enviou a mensagem (não entendeu, entendeu, o que não foi en
tendido, resposta à mensagem, etc.)
Feedbak de desempenho
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Percepção: é a compreensão individual de quem recebe
a mensagem. O entendimento de quem recebeu a mensa
gem sobre o que significa, suas consequências e implica-
ções, etc.
O que você vê?
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Ruído: qualquer elemento que traga dificuldades ou que
interfira na comunicação: som, iluminação, códigos, equi
pamentos, semântica (significado), conhecimento técnico,
aspectos culturais e religiosos, etc.
As comunicações, sejam elas formais ou informais,
orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou
laterais, são essenciais para o comportamento
humano nas empresas e para os processos
organizacionais.
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
REGULAMENTO
INTERNO
NOS VEREMOS NA
PRÓXIMA REVISÃO