You are on page 1of 43

Facilitador: Luis Puppi Ugaz

TEMA: MATRIZ EFE



2
Son herramientas para la integración del
análisis cuantitativo y cualitativo con el fin de
formular planes de acción en la búsqueda de la
competitividad en el mercado.

Estas herramientas son de análisis y no de
decisión.
3


EVALUACIÓN
FACTORES
EXTERNOS

4
La identificación y evaluación de las
oportunidades y amenazas externas
permiten a las empresas elaborar una
misión definida, diseñar estrategias
para lograr objetivos a largo plazo y
establecer políticas.



5

• Factores Económicos
• Factores Sociales, Culturales,
Demográficos y ambientales
• Factores Políticos, Gubernamentales y
Legales
• Factores Tecnológicos
• Factores Competitivos
6

“Patrón de objetivos, propósitos, políticas
y planes principales para alcanzar las
metas, enunciados de tal manera que
definan en cuál negocio está o debería
estar la empresa y la clase de empresa
que es o debería ser”.
7
La formulación de la estrategia
requiere que los decisores armonicen
las oportunidades en el entorno,
fortalezas y debilidades de la
empresa, valores personales de los
ejecutores claves, expectativas más
amplias de la sociedad respecto a la
empresa.

8





IDENTIFICAR EVALUAR SELECCIONAR

o Siempre mantenga en la mira las necesidades
del mercado y a los competidores.
o Las estrategias tienen que responder a las
capacidades y habilidades de la organización
o Aproveche sus fortalezas

¿Cómo hacemos para alcanzar
nuestros objetivos?
9


PRIMERO
• Lista de los factores críticos o determinantes para el
éxito identificados en el proceso de la auditoria
externa.
• Incluye tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria.
• Ser lo más específico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida.

10

SEGUNDO
• El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa.
• Las oportunidades suelen tener pesos más altos que
las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener
pesos altos si son especialmente graves.
• Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito
con los que no lo tienen.

11
TERCERO
• Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno
de los factores determinantes para el éxito
con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor.
• Las calificaciones se basan en la eficacia de
las estrategias de la empresa.
12
CUARTO
• Multiplicar el paso de cada factor por su calificación
para obtener una calificación ponderada.

QUINTO
• Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de
las variables para determinar el total ponderado de
la organización.

13
 En otras palabras, las estrategias de la
empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas
externas. Un promedio ponderado de 1.0
indica que las estrategias de la empresa no
están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.
14

15
EJEMPLO
16
17
18
Nota:
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las
estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde:
4 = la respuesta es superior,
3 = la respuesta está por arriba de la media,
2= la respuesta es la media
1= la respuesta es mala.

(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de
2.50.






Facilitador:




Luis Puppi Ugaz


EVALUACIÓN
FACTORES
I NTERNOS

20
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, AUDITORÍA INTERNA:
El análisis interno se preocupa por la
identificación de las fuerzas y debilidades del
organismo; y utilizándolo conjuntamente con el
análisis externo permite generar objetivos
estratégicos, a los cuales aplicando la
inteligencia razonada en el diseño de
estrategias, permitirá al Centro establecer una
ventaja competitiva.
AUDITORÍA INTERNA: FORTALEZAS
• Factores o elementos internos que
constituyen sus mejores virtudes o
capacidades y que permiten enfrentar con
éxito los cambios o retos.

• Atributos claves, habilidades y capacidades
distintivas del organismo para su crecimiento
y mejora continua.

• Lo que la organización hace muy bien y que a
otras organizaciones le sería difícil realizar (H.
Mintzberg).

AUDITORÍA INTERNA: DEBILIDADES
• Factores o elementos internos que constituyen
deficiencias o sus más bajas capacidades y que
impiden enfrentar con éxito el cambio.

• Limitaciones o vulnerabilidad de la organización.

• Reducen la capacidad de actuación y le impiden o
limitan enfrentar con éxito los cambios o la
competencia.

• Limitaciones de la organización en cuanto a: potencial
humano; capacidad de proceso; servicios; recursos
financieros, etc.

El proceso de realizar una auditoría
interna es muy semejante al proceso
de llevar a cabo una auditoría
externa.

Los mandos y colaboradores que
representan todas las áreas
estratégicas de la organización,
necesitan participar en la
determinación de las fortalezas y
debilidades.
EL PROCESO DE LA AUDITORÍA INTERNA:
EL PROCESO DE LA AUDITORÍA INTERNA:
Clima organizacional
Sistemas de evaluación
Sistemas de información
Situación financiera
Imagen pública
Capital humano
Calidad
FACTORES INTERNOS CLAVE:
Este instrumento sirve para
formular estrategias; resume y
evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las
áreas funcionales, además
ofrece una base para identificar
y evaluar las relaciones entre
dichas áreas.
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS:
1.-Listar
F y D
2.- Asignar valor
relativo
3.- Asignar
calificación
4.- Multiplicar
(2)(3)
5.-
Determinar
valor
ponderado
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI):
Listar los factores críticos o
determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la
auditoria interna. Abarcar un total de
entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto fortalezas como
debilidades, primero anote las
fortalezas y después las debilidades.

Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo
posible.
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI):
1.-Listar
F y D
Asignar un peso relativo a cada
factor, de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muy importante), de tal
manera que la suma de todos los
pesos asignados a los factores
sea igual a 1.0.
CONSTRUCCIÓN DE LA MEFI:
2.- Asignar
valor relativo
Asigne una clasificación entre 1 y 2 a cada
uno de las debilidades y una clasificación
entre 3 y 4 a las fortalezas, a efecto de
indicar si el factor representa:








Así, las calificaciones se refieren al
Centro, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren al sector.

Factor Interno

Clasificaci
ón

Debilidad
mayor
1
Debilidad
menor
2
Fortaleza
menor
3
Fortaleza
mayor
4
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI):
3.- Asignar
calificación
Multiplique el peso de cada
factor por su calificación
correspondiente para
determinar una calificación
ponderada para cada variable
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI):
4.- Multiplicar
(2)(3)
Sume los valores ponderados
de cada una de las variables
para determinar el valor
ponderado total de la
organización.
CONSTRUCCIÓN DE LA MEFI:
5.-
Determinar
valor
ponderado
Los totales ponderados muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo
interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posición interna fuerte.
INTERPRETACIÓN DE LA MEFI:
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS:
FACTORES CLAVE PESO
CALIFICACI
ÓN
TOTAL
PONDERAD
O
FORTALEZAS
1. Profesores competitivos 0.2 4 0.8
2. Carreras acreditadas 0.1 4 0.4
3. Planes de estudio actualizados 0.1 4 0.4
4. Instalaciones higiénicas y seguras 0.05 3 0.15
5. Libre elección de horarios 0.04 3 0.12
DEBILIDADES
1. Sistema de control escolar deficiente 0.1 1 0.1
2. Biblioteca obsoleta 0.2 1 0.2
3. Deficiente administración de recursos 0.1 1 0.1
4. Edificio de Ciencias Básicas inutilizado 0.09 2 0.18
5. Laboratorios de cómputo insuficiente 0.02 2 0.04
TOTAL 1 2.49


I NTERNA
E XTERNA

36
La matriz Interna – Externa está diseñada para la toma de
decisiones estratégicas de carteras de negocios.
Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados
de la matriz EFI para el eje de las x y los totales
ponderados de la matriz EFE para el eje de las y.
Tomar los totales ponderados
de la EFI
Tomar los totales ponderados
de la EFE
Identificar el cuadrante en el
cual se encuentra la empresa
Definir el tipo de estrategia
que se debería utilizar
El total ponderado, sea la EFI o la EFE, dentro de la matriz IE
debe ser analizado de la siguiente forma:
Entre 1.0 y 1.99 representa una posición interna
débil
Una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede
considerar promedio y
Una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte
Esta es una matriz de nueve celdas.
Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir.
Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener.
Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar.

Las siguientes son las implicaciones estratégicas de esta matriz:
Celdas I, II y IV “Crecer y construir”
• Estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto)
• Estrategias integrativas (integración
hacia atrás, integración hacia delante e
integración horizontal).
Celdas III, V y VII “Conservar y Mantener”
• La penetración en el mercado
• El desarrollo del producto
Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o enajenar”
• Atrincheramiento
• Desprendimiento o desinversión