UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

Gestión de Proyectos en Ingeniería de la Construcción
(Basado en PMBOK)

Asignatura: Gestión Tecnológica en la Construcción

Mg. Ing. Rubén Cortez Galindo

CONTENIDO













Presentación
Origen
¿Qué?
Dimensiones
Errores
Conflicto de los requerimientos
Crisis de proyectos
Claves para el éxito
Introducción a EPM
PMBOK
Mapa mental de PMBOK
Estándares de documentación
Conclusiones
Bibliografía Recomendada

INICIOS

Históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción
de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en
Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de
equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas.

En la ingeniería desarrollada por el Imperio Romano, aparece el control
de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como
por ejemplo en la construcción de una calle).

En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos
elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos
humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).

……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas
técnicas desde el punto de vista profesional transformándose la
Administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

Hechos importantes de Gestión de Proyectos
2570 a.C. Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza.
●208 a.C. Construcción de la Gran Muralla China
●1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt (1861-1919)
●1956.- Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE International)
●1957.- El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont Corporation
●1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program
Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el Proyecto Polaris
●1962.- El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo
(Work Breakdown Structure, WBS)
●1965.- Se funda la International Project Management Association (IPMA)
●1969.- Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®)
●1975.- Simpact Systems Limited crea el Método PROMPTII
●1975.- Se publica la obra “The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering” (Mítico Hombre-Mes:
Ensayos de Ingeniería de Software) por Fred Brooks
●1986.- Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos
●1987.- Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el
PMI®
●1989.- Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al Subsecretario de Defensa para Adquisiciones
●2008.- El PMI® lanza la 4° edición del PMBOK®
●2012
●Publicación de la 5° Edición de la Guía PMBOK® (se espera para el 31 de diciembre 2012)
●Posible publicación de la Norma ISO 21500 sobre Project Management

Línea de tiempo de la Gestión de Proyectos .

y un conjunto de Programas constituye un PLAN. ¿Qué significa terminar con éxito un proyecto? ● ● Cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas. .Concepto de Proyecto ● PROYECTO ● ● Conjunto de actividades interdependientes orientadas con una duración establecida. a un fin específico. A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA. de costo y de plazo de término.

Dimensión humana: ● Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales. cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesión impone. ● Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se dispone. ● Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada. y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayor. ● Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o proveedores. ● La importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecución de un proyecto. pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en la organización. donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos.Dimensiones ● ● Dimensión técnica: ● Aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo. .

● El éxito del proyecto depende en gran medida de la gestión. .Dimensiones ● Dimensión gestión: ● Dimensión menospreciada porque no es tan espectacular o visible como otros elementos ● “Lamentablemente” es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente.

Confiar en las Hazañas. Empleados problemáticos descontrolados.Errores relacionados con las personas ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Escasa motivación. Añadir más personal a un proyecto retrasado (brooks) Oficinas repletas y ruidosas. Expectativas poco realistas. Ilusiones. Falta de un promotor efectivo del proyecto. Consideraciones de Política antes que desarrollo. Síndrome del “only you”. Falta de participación de los implicados (stakeholder). Personal mediocre. Fricciones entre los clientes y la parte técnica. .

Programación a destajo. Pérdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado con la parálisis del análisis). Escatimar en el control de calidad.Errores relacionados con el proceso. Diseño inadecuado. Gestión de riesgos insuficiente. ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Planificación excesivamente optimista. Abandono de la planificación bajo presión. Escatimar en las actividades iniciales. Omitir tareas necesarias en la estimación. Falla de los sub-contratistas Planificación insuficiente. Planificar ponerse al día más adelante. . Control insuficiente de la dirección Convergencia prematura o excesivamente frecuente.

De los responsables.Claves para el éxito ● ● ● ● Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los resultados de los proyectos. . una documentación y terminología de gestión de proyectos uniforme pasa a ser vital. Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Líder y un miembro del equipo. Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el éxito en proyectos. especialmente si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a su tamaño. El entorno se compone: ● ● De los proyectos. También debe ser un excelente creador de equipos. Es absolutamente necesario tener un Entorno de Proyectos positivo para que un proyecto tenga éxito. La utilización del PMI PMBOOK es un primer paso firme. Pero no sólo eso. Un Equipo de Gestión de Proyectos tiene una posibilidad mucho más alta de asegurar que se cumplirán los Objetivos. Por lo tanto.

Las Herramientas de Gestión de Proyectos son buenas y útiles pero no son la solución a los problemas de la gestión de proyectos. . para así conseguir un entorno eficiente para los proyectos. Todos los proyectos deberían enfocarse en la integración para disminuir los tiempos de entrega. Para todos los proyectos se debería hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicación tanto interna como externa del proyecto.Claves para el éxito ● ● ● ● ● Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles involucrados en un proyecto. La Comunicación es clave para el éxito de los proyectos. Para que un proyecto tenga éxito también son claves la gestión de riesgos y el manejo de problemas. A menos que realice una buen expediente técnico no podrá estar seguro de que el proyecto cumplirá las expectativas de su cliente.

. calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto.¿Qué es un Proyecto? COSTO ALCANCE TIEMPO El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla para alcanzar un determinado objetivo. Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.

● Strategy People EPM Technology Process .¿Qué es EPM (Enterprise Project Management)? Solución para quienes necesiten coordinación y estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos. administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación de informes acerca de los proyectos.

Más del 94% de los encuestados responden que están implementando Project Management para agregar valor a sus organizaciones. ● .EPM mejora los procesos en la empresa. informan que ha mejorado gracias al Project Management. ● Muchas organizaciones de todos los tamaños e industrias.

Enterprise Project Management Alineamiento estratégico para administración de proyectos empresariales La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos. herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. habilidades. .

Es uno de los más importantes documentos publicados en la actualidad por el Project Management Institute que produce documentos y prácticas generalmente aceptadas de dirección y de gestión de proyectos. .Buenas Prácticas (PMBOK) ● ● ● PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Contiene prácticas que han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos de ingeniería.

.PMBOK e Ingeniería de Construcción ● ● ¿Porque PMBOK? Aporta todas las bases para una gestión adecuada independiente de la ingeniería o construcción.

El proyecto: su crudeza y realidad .

Las dimensiones del proyecto El proyecto GESTION CONSTRUCCI ON .

Dimensión de construcción trabajo en equipo herramientas mando Sistem a ofrecid o administración Diagramación-planos Sistem a desead o trabajo físico-intelectual organización de materiales .

Dimensión de gestión trabajo colaborativo Negociación Resolución de conflictos reflexión herramientas diseño Sistem a desead o Sistem a ofrecid o organización de datos intervención .

Gestión de Proyectos ● ● “La aplicación del conocimiento. anticiparse o sencillamente no olvidar errores pasados. herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto” (PMI). Actuación predictiva. .

La dimensión de gestión .

La necesidad de gestión en construcción: Causas ● Naturaleza del producto: ● ● ● ● ● tangible visible complejo Material Fácil de medir ● Problemas de gestión: ● ● ● ● objetivos y especificaciones pobremente definidas falta de un plan de proyecto presupuestos y plazos poco realistas inhabilidades en el trato social .

a cada tarea se le debe asignar un cierto número de unidades de trabajo (personas-días.Buenas prácticas tradicionales ● ● ● ● Segmentación . otras en paralelo. Hay algunas tareas ocurren en secuencia. Asignación de tiempo . algunas son requisito de otras. y la relaciones entre ellas. etc. . Interdependencia – la planificación debe reflejar la segmentación de tareas. Validación del esfuerzo – se debe verificar que la gente asignada a una tarea esté disponible y además que sea suficiente.el proyecto debe ser separado en un número manejable de actividades y tareas. etc) y fechas de inicio y término.

Definición de metas . Salida definida .cada grupo de tareas se debe estar asociado con una meta.cada tarea debe tener un “producto” bien definido.cada tarea debe tener un responsable.Buenas prácticas tradicionales ● ● ● Definición de responsabilidades . .

la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto. La misma comprende dos grandes secciones. la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.PMBOK La Guía del PMBOK® es un estándar en la Administración de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). .

Estructura de componentes del PMBOK área de conocimien to grupo de procesos _pertenece_ _agrupa_ proceso de gestión .

Etapas del proceso de gestión Iniciación Planificación Control Ejecución Cierre ● Cada etapa se compone de varios procesos de gestión .

Etapas del proceso de gestión= grupos de procesos Iniciación Planificación Control Ejecución Error fatal: pensar que esto es el proyecto Cierre .

Límites del Proyecto .

Áreas de conocimiento Describen los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos que toda gestión de proyectos “debe gestionar”. área de conocimient o grupo de procesos _pertenece_ _agrupa_ proceso de gestión .

Áreas de Experiencia Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto .

Estructura del PMBOK Project Management Knowledge Areas Integration Scope Time Cost Quality Human Resources Communications Risk Procurement área de conocimien to Project Management Processes Management Processes Groups Initiation (IP) Planning (PP) Executing (EP) Control (CoP) Closing (ClP) grupo de procesos proceso de gestión _pertenec e_ _agrup a_ .

PMBOK ESTRUCTURA .

Dimensiones del PMBOK .

Procesos en pmbok .

.

salidas.Procesos de Gestión de Proyectos ● Los procesos de gestión de proyectos: ● ● ● Contienen las “mejores prácticas” de gestión Se pueden adaptar a cada disciplina. . pero sin dejar de lado la esencia de su singularidad y del conjunto Se describen en el PMBOK en función de entradas. y herramientas/técnicas involucradas en transformar las entradas en salidas.

Mapa mental del PMBOK .

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Hay que conocer. Para llevar a cabo un proyecto. planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto. no basta con ser conocedor de tecnologías. . La planificación del proyecto se desarrolla al comienzo pero es continuamente refinada a medida que el trabajo progresa. Las personas son lo más importante.Conclusiones ● ● ● ● ● La gestión marca el éxito y/o fracaso de un proyecto.

hay que llevarlo a la práctica.Conclusiones ● ● ● Leer PMBOK no sirve. . Una buena intuición soportada por experiencia documentada (información histórica) puede ser más precisa que cualquier modelo. Difícil su implementación de una vez. debe ser gradual.

hay que conocer.Conclusiones Tener en cuenta que…….. ● . ●“La mayoría de las veces el administrador del proyecto marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de un proyecto” ●“La gestión es tan importante como la parte técnica. planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto....” Para ello.

] PMBOK. Administración de proyectos. y Luis Fernando Alarcón C. Gestión de Proyectos Infórmáticos [Steve McConnell] PMI (http://www. Guía para arquitectos e ingenieros civiles [David Burstein y Frank Stasiowski].pmi.Bibliografia ● ● ● ● ● ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CIVILES [Mario Campero Q.cl) . cuarta edición.