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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH

“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”
“BALANCED SCORECARD”
DOCENTE: CPC. HIDALGO MEJIA JAVIER P.
INTEGRANTES:

 CORDOVA TAHUA ,

 MORENO

Ronal

CORREA, Max

¿Por qué nace el
Cuadro de Mando
Integral?
BALANCED
SCORECARD

Introducción
Desafíos crecientes para las empresas

ENTORNO
INDUSTRIA
Presión
Internacional

EMPRESA

Presión de
Stakeholders
accionistas, clientes
proveedores
empleados, reguladores

Presión
Nacional

EL BALANCED SCORECARD
ERA DEL
CONOCIMIENTO

ERA INDUSTRIAL

DE

A

GESTION
TRADICIONAL
Control de
Gestión

Transformación

GESTION
ESTRATEGICA
Balanced
Scorecard

FUENTE: SPONSOR MANAGEMENT CONSULTING

Los cambios tecnológicos,
socioculturales, políticos y económicos
que se han ido produciendo en las
últimas décadas están teniendo un
profundo impacto en el funcionamiento
organizativo.
Como consecuencia de esto, las
empresas, en términos generales, se han
hecho más difíciles de gestionar y dirigir.
Esto provoca que la Adaptación, la
Flexibilidad y la Innovación se conviertan en los tres Elementos Clave de la nueva
competitividad.
A causa de esto, en 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se
asocian e intentan resolver el problema de la formulación y ejecución de la estrategia en la
empresa planteando como solución el BSC; Más adelante, en Enero/Febrero 1992 se publica
y es implementado con éxito por grandes corporaciones.

 Necesidades y pedidos de los clientes empujan la producción.  Evaluación integral del movimiento hacia el futuro deseado. las  Producción en cadena a bajo costo.  Competencia con las empresas mundiales.  Producción para mercado local.  Fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio. innovación y mejora continua del producto. mejores  Anticipación.  Oferta a segmentos de clientes. .BALANCED SCORECARD Época Pasada Época Actual  La Ventaja Competitiva mediante la especialización de capacidades funcionales.  Largo ciclo de vida del producto o servicio.  Fuerza trabajo que utiliza sólo sus capacidades físicas.  Planes que empujan la fabricación de productos/servicios.  Ventaja Competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones.  Evaluación unidimensional e histórica de resultados logrados.

¿Qué es un BSC? 5 .

¿Qué hace? ¿Para qué? “Un proceso exitoso de implementación de Balanced Scorecard es aquél que comienza con el reconocimiento de que no es un proyecto de medidas.BALANCED SCORECARD ¿Qué es? Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos. que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y comportamientos estratégicamente alineados del personal de la empresa. sino un proceso de cambio” .

El BSC se basa en un Mapa Estratégico. EL Mapa Estratégico define dicha estrategia a partir de la Misión. planteada esta como una tesis dentro de las organizaciones con el fin de obtener y conseguir unas metas o logros. traduciendo esta en Objetivos Operativos. Cuando el cuadro de mando integral se utiliza como metodología de implantación de la estrategia. Es un laboratorio donde vamos midiendo el desarrollo de la estrategia. que es una forma de dibujar la estrategia ante los grupos de interés y nos ayuda a entenderla y visualizarla. Es un potente instrumento que permite comunicar y medir la estrategia.¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El BALANCED SCORECARD cambia la manera en que se mide y dirige una empresa. su principal objetivo es ayudar a transformar esta en resultados de negocio y comunicarla. . medidos a través de Indicadores que constituyen la guía para la obtención de Resultados de Negocio y de Comportamientos estratégicamente alineados de las personas claves de la compañía. Visión y los Valores de la empresa.

Traducir la misión a resultados MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES FUNDAMENTALES ¿En qué creemos? VISIÓN ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de juego BALANCED SCORECARD Implementación y enfoque INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Qué necesitamos hacer? CALIDAD ¿Qué necesitamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesito hacer yo? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS SATISFECHOS CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO .

1998 72% de CEO’s en USA considera que ejecutar la estrategia es más difícil que diseñarla Malcolm Baldrige CEO Survey.¿Por qué las organizaciones encuentran tan difícil implementar sus estrategias? 1 de10 organizaciones ejecuta sus estrategias exitosamente Fortune Magazine. 2002 .

Misión y Objetivos en Indicadores de Medición del desempeño de la organización Visión Misión Objetivos Estratégicos EL BALANCED SCORECARD Indicadores de Medición .¿ QUE EL CUADRO DE MANDO ! NO SE ES PUEDE GERENCIAR LO INTEGRAL? QUE NO SE PUEDE MEDIR ! Traduce Visión.

. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI.ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD  INDICADORES  Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.  RESPONSABLES  Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización. y pueden ser tantos como se requieran.  METAS  Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo.  INICIATIVAS  Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas.

 Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. y en inglés. También se les llama indicadores de efecto. También se llaman indicadores inductores. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades. pues muestran el impacto de las acciones realizadas. . lead indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de capacitación de un empleado es un indicador de causa.DOS TIPOS DE INDICADORES  Indicadores de Resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. y en inglés.: El índice de satisfacción de usuarios es un indicador de resultado. Ej. lag indicators u outcome measures.

etc. .Administración Financiera Tradicional Visión de Corto Plazo Evaluación ciega de indicadores financieros reduce gasto en:  Capacitación  Mejora de procesos  Tecnología  Creación de Información de Bases de Datos  Desarrollo de mercado  Desarrollo de productos.

Divorcio entre Estrategia y Operación Uso de la Estrategia El 90% de las compañías no implementan su estrategia R. Kaplan ? .

unificador e integrativo (Hax y Majluf) Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa (Porter) Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter) .Estrategia Definición de Estrategia Estrategia en un patrón de decisiones coherente.

Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos.Divorcio entre Estrategia y Operación Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. . Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.

EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL Posición actual de la empresa Estrategia Posición futura deseable Visión BSC Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto .

¿Cómo se construye el Cuadro de Mando Integral? •Las Cuatro Perspectivas •El Mapa Estratégico •El Cuadro de Mando Integral .

. tecnologías aprendizaje y crecimiento de información.Las Cuatro Perspectivas El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:  Los aspectos financieros  Los clientes de la empresa  los procesos internos de la empresa  Las personas. formación.

Las 4 Perspectivas del BSC CLIENTES. 2 ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito? 3 1 FINANCIERA ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso? Visión y Estrategia PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser excelentes? APRENDIZAJE ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? 4 U n c o njunto de indicad ores financier os y no e strategi aMaterial elaborado por GERENS. Prohibida su reproducción .

La identificación de segmentos de clientes objetivo y la proposición de valor 3. 2001.El Balanced Scorecard – Una herramienta para diseñar. Los objetivos relacionados con el desempeño financiero deseado Estrategia de productividad Fuentes de Productividad Perspectiva de los Clientes Propuesta de valor Precio Calidad Tiempo Función Imagen Relaciones Perspectiva de los Procesos Internos Diseño Producción Entrega Servicio Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Competencias del personal + Tecnología + Clima laboral “Un Balanced Scorecard cuenta la estrategia” Fuente: Kaplan and Norton. Strategy-Focused Organization. Los pocos procesos claves de la cadena de valor que impactan en los clientes 4. Los activos intangibles necesarios para impulsar la estrategia . medir y gestionar la estrategia El Balanced Scorecard proporciona un mecanismo para integrar la formulación de la estrategia con su ejecución Perspectiva Financiera Retorno de la inversión Estrategia de ingresos Éxito en el crecimiento 1. 2.

Es decir.Perspectiva Financiera Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio. . principalmente en el valor agregado económico... Cómo generamos valor para nuestros accionistas.

Perspectiva Financiera Objetivos referidos a:  Valor Económico de la empresa  Crecimiento de los Ingresos  Utilización de activos  Reducción de costos  Productividad .

.Perspectiva de Clientes Se centra en la orientación al cliente. Es decir. .. Cómo satisfacemos a nuestros clientes. principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados.

Perspectiva de Clientes Objetivos referidos a resultados: Participación de Mercado Retención Clientes Prospección de Clientes Satisfacción de Clientes PROPUESTA DE VALOR .

que crean satisfacción en los clientes y accionistas. .Perspectiva de Procesos Internos Se centra en la excelencia de la operación... En qué procesos tenemos que ser excelentes. Es decir.

Perspectiva de Procesos Internos Cadena de Valor: Proceso de Innovación • Invención • Desarrollo del producto • Velocidad de comercio • Alianzas Proceso de Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales • Servicio al cliente • Cadena de suministro • Gestión de las relaciones • Costos. Tiempo. Calidad • Seguridad • Acciones de mercadeo • Capacidad y Productividad •Sociedad • Salud •Medioambiente .

mejorar y crear valor . En qué y cómo debe la organización continuamente aprender. Es decir. la innovación y el crecimiento de la organización.Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales de la empresa.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Resultados Permanencia del personal Productividad del personal Satisfacción del personal Competencias y Habilidades Infraestructura Tecnológica Clima Laboral .

Relación entre Perspectivas FINANCIERA CLIENTES PROCESO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .

¿Qué es un Mapa Estratégico? El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia. Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera. Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa efecto. Clientes. Procesos Internos. .

Mapa Estratégico Genérico .

Cuadro de Mando Integral Cómo transformar estrategias en acciones Estrategia Definición de Indicadores Definición de metas Plan de Acción Estrategia Indicadores Metas Acción Generalmente no Disponible Generalmente Disponible .

Control de Gestión con CMI El CMI genera un tablero: Objetivos: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar Objetivos • Reducir el tiempo de los aviones en tierra Indicadores: Metas: Iniciativas: Como el éxito El nivel de Planes de o fracaso desempeño o Acción (desempeño) tasa de necesarios sobre los mejora para objetivos es necesitada alcanzar las monitoreado metas Indicadores Metas Iniciativas • Tiempo en tierra • Salidas • 30 Minutos • 90% • Optimización puntuales del tiempo de ciclo .

Cuál es nuestra razón de ser (MISIÓN) Hacia dónde vamos (VISIÓN) Definimos la estrategia general del negocio que nos permita alcanzar nuestra Visión Descomponemos la estrategia en objetivos de más corto plazo y con metas concretas Analizando las relaciones Causa – Efecto. se van definiendo los indicadores relevantes. que permitan monitorear los objetivos.Pasos para construir un Balanced Scorecard Análisis de la Situación Actual MISIÓN Y VISIÓN Desarrollo de la ESTRATEGIA Descomposición en OBJETIVOS Creación del MAPA ESTRATÉGICO Cómo estamos. Se definen cuales serán las nuevas iniciativas que permitirán alcanzar los objetivos y mejorar los indicadores definidos El Balanced Scorecard resume cada una de las etapas. y permite compartir la información de gestión con toda la Empresa . Definición de los INDICADORES Identificación y Selección de INICIATIVAS BALANCED SCORECARD En función del Mapa Estratégico. enlazamos los diferentes objetivos entre sí formando un Mapa Estratégico.

Servicio Valor Agregado Calidad PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO ¿En que procesos debemos ser excelentes? Tiempo de Ciclo Costos Productividad PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Cómo debe aprender y mejorar la organización? Innovación Aprendizaje Continuo Valores .Relaciones causa efecto de las estrategias VISIÓN y ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? Crecimiento Rentabilidad PERSPECTIVA DEL CLIENTE ¿Cómo deben vernos nuestros clientes? EXTERNA INTERNA Precio .

¿qué procesos del negocio debemos destacar? VISION Y ESTRATEGIA Para alcanzar nuestra vision ¿cómo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y me jorar? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivos Medidas Metas Iniciativas A Y E R H O Y M A Ñ A N A .EL BALANCED SCORECARD: Para conseguir éxito FINANZAS financiero Objetivos Medidas ¿qué imagen deberíamos presentar a nuestros accionistas? Para alcanzar CLIENTES nuestra visión Objetivos Medidas Metas ¿qué imagen deberíamos presentar a nuestros clientes? Iniciativas Metas Iniciativas PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros accionistas Objetivos Medidas Metas Iniciativas y clientes.

Tipos de BSC en la Organización CORPORATIVO Unidad de Negocios FUNCIONAL DEPARTAMENTOS. GRUPOS DE TRABAJO PERSONAL . EQUIPOS.

Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas 2. metas. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia .medidas. Una “tabla balanceada” de objetivos.¿Cómo se expresa un BSC? 1. iniciativas para comunicar y enfocar 3.

La Estrategia del Crecimiento del Ingreso “Mejorar la estabilidad ampliando las fuentes de ingresos que se obtienen de los clientes actuales” Perspectiva Financiera La Estrategia de la Productividad “Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los clientes a canales de distribución más efectivos en costo” Mejorar retornos Mejorar eficiencia operativa Ampliar combinación de ingreso Perspectiva del Cliente Incrementar la satisfacción del cliente mediante un desempeño superior Incrementar la confianza del cliente en nuestra consultoría financiera Perspectiva Interna Entender los segmentos de clientes Desarrollar productos nuevos Trasladar al general la línea de productos canal apropiado Minimizar problemas Incrementar la productividad de los empleados Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Desarrollar capacidades estratégicas Adaptado de: Kaplan yNorton Vender a nivel Tecnología de Información Alinear los objetivos personales Pro porcionar una respuesta rápida .

La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto del mapa estratégico. metas e iniciativas. los indicadores. ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.Englobar los objetivos estratégicos.Priorizar los objetivos estratégicos.EL MAPA ESTRATÉGICO El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. . . Los Mapas Estratégicos deben ayudar a : .Valorar la importancia de cada objetivo estratégico. .

EJEMPLO .

Definiendo Estrategias – Ejemplo (Aerolínea) Misión: Brindar servicios de transporte aéreo al cliente Visión: Ser la empresa líder en el rubro de aerolíneas Temas estratégicos: Optimizar costos Mejorar la eficiencia y eficacia operativa Estrategias: Optimizar la programación de vuelos. Atraer segmento de clientes que valoren los servicios puntuales Objetivo Estratégico: Salidas puntuales de los vuelos .

Mapa Estratégico – Ejemplo (Aerolínea) El mapa estratégico es una arquitectura que sirve para describir una estrategia : Tema Estratégico: Eficiencia Operativa FINANCIERA ¿Qué nos conducirá a la excelencia operativa? Rentabilidad Menos aviones Más clientes CLIENTES Salidas puntuales • Más clientes por avión ¿Cómo lo lograremos? Precios bajos INTERNA • Atrayendo segmentos de clientes que valores en precio y los servicios puntuales ¿Cómo debemos enfocar nuestros procesos? Rapidez en los retornos • Minimizando el tiempo en tierra APRENDIZAJE Personal productivo ¿Cómo nuestra gente podrá lograrlo? • Educando y compensando el crecimiento de la tripulación mostrándoles como contribuyen hacia el éxito de la empresa • Programa para los Empleados de la Empresa .

Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada Iniciativas: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas .Elementos del Balanced Scorecard .Ejemplo OBJETIVOS • Reducir el tiempo de los aviones en tierra Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Financiera Rentabilidad Menos aviones Más clientes Clientes Salidas puntuales Precios bajos Interna Rapidez en los retornos Aprendizaje Personal productivo INDICADORES • Tiempo en tierra • Salidas puntuales METAS • 30 Minutos • 90% INICIATIVAS • Optimización del tiempo de ciclo Objetivos: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar por ser crítico para el éxito. Indicadores: La manera como se medirá y se hará seguimiento a la evolución del desempeño sobre los objetivos.

Crecimiento e Innovación Objetivo Estratégico KPI Meta Driver Meta Iniciativa Estratégica Disminuir accidentes de transito Volumen de accidentes viales 0% Fomentar responsabilidad de manejo a los conductores Cantidad de Multas de Tránsito 0% Fomentar responsabilidad vial de los peatones Indice de Conducta Vial (muestreos) 95% Difundir conciencia vial Mejorar el sistema de control de tránsito Indice de Productividad de Equipos de Inspección 100% Nivel de competencias del personal 100% Programa de Capacitación e Icentivos Difundir conciencia vial Mensajes emitidos 100% Cumplimiento de inversión publicitarias 100% Plan de inversion propagandistica Lograr eficacia en la gestión de asignaciones presupuestarias Cumplimiento de ecuaciones presupuestarias 100% Nivel de competencias del personal 100% Programa de Capacitacion e Incentivos Sistemas Actualizados 100% Avance de Programas de Sistemas 100% Programa de Actualizacion de Sistemas Nivel de Competencias del Personal 100% Personal Capacitado 100% Programa de Capacitación e Incentivos Mejorar Sistemas de Información Policía de Transito Alinear al Personal de la Dirección de Tránsiito Mejorar el sistema de Control de Transito .Balanced Scorecard (Ejemplo) Perspectiva Ciudadanos Procesos Internos Finanzas Públicas Aprendizaje.

7 % 4.Ejemplo Financiera Incremento de Ingresos Rentabilidad Eficiencia en Costos Clientes Incremento de Ingresos Aumento de la cuota de mercado Disminución de tiempos de espera Aumentar los distribuidores Mejorar el conocimiento del mercado Aprendizaje y Crecimiento Satisfacción del Personal PRODUCTIVIDAD 4.2 %  Incremento frecuencia de compra por región en cliente fieles  Decremento tasa de reclamos respecto semestre previo Fidelización de clientes Procesos Internos 8% Mejorar el conocimiento del mercado CRECIMIENTO 2.5 %  % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia  % de introducción de nuevos productos en relación con lo planificado Satisfacción del Personal Personal orientado hacia el cliente 12.35  Promedio de horas de formación por trabajador y año  Nivel de satisfacción global .Indicadores .9 %  Incremento % ingresos por región  Incremento % ingresos respecto al período anterior Fidelización de clientes 5.1 % 55 horas 6.

d. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico Rentabilidad Incremento y retención de los clientes A1 Facilidad en el uso del producto Mejorar la confiabilidaddel producto Obtener el liderazgo en producto Servicio de calidad superior Atra• er y retener al mejor personal Objetivos Mediciones/ Indicadores Aumentar la Rentabilidad RSI Mejorar la satisfacción del cliente Compras repetidas % del Modernizar el proceso de proyecto avanzado producción Línea de Base N 10% Metas (Año N+1) 14% anual Implantar costos ABC 30% 60% Programa de calidad Iniciativas/ Estrategias De fidelización n.2. Desarrollar Prueba 25% competencias de habilidad del personal estructurada en TI 60% el Programa de primer instalación año 50% Año 1 75% Año 2 Plan capacitación para todos .

El “balance” estratégico en el BSC • Entre el largo plazo y el corto plazo • Perspectiva interna y perspectiva externa • Aspectos financieros y no financieros .

Algunas Soluciones de BSC en el Mercado CORVU BSC Solutions:http://www.com (antes Dynacard) Gentia:www.html SAP: http://www.com Visión Consultores: http:www.qpr-tools.com Comshare: http://www.sas.alacrit2y1.com/sem QPR ScoreCard: http://www.com .gentia. www.com Oracle BSC: www.com Alacrity: Alacrity Results Manager.corvu.html SAS Institute: CFO Vision Software. www.vision-software.com/index.com Panorama PBVIEWS: http://www.com/index.sap.oracle.pbviews.comshare.

indicando las prioridades y relaciones de causa efecto. la Información y la Cultura organizacional . • permite adaptarse a todo tipo de cambios que se produzcan.CONCLUSIONES • el bsc es una herramienta concentrada en objetivos •exclusivamente estratégicos •Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal que labora en la organización. •Permite medir los aspectos de una empresa eficaz consideradas intangibles como son Capital Humano. • posibilidad de establecerlo para unidades de negocio concretas que tengan su propia estrategia y misión.

GRACIAS Por su atención .