Minicurso de Fundamentos da

Gesto de Projetos.

IX ENEX
Adalberto Aguiar Albuquerque, M.Sc.

10 de Maio de 2012.

Importncia do Planejamento

O propsito do planejamento pode

ser definido como o desenvolvimento
de processos, tcnicas e atitudes
administrativas, as quais
proporcionam
uma situao vivel de avaliar as
implicaes futuras de decises
presentes em funo dos objetivos
empresariais que facilitaro a tomada
de deciso no futuro, de modo mais
rpido, coerente, eficiente e eficaz.

O exerccio sistemtico do
planejamento tende a reduzir a incerteza
envolvida no processo decisrio e,
consequentemente, provocar o aumento
da probabilidade de alcance dos
objetivos, desafios e metas estabelecidos
para a empresa.
Alm disso, o fato de o planejamento
ser um processo de estabelecimento de
um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de
torn-lo realidade justifica que ele
anteceda deciso e ao.

A funo planejamento como um

processo
contnuo apresenta
alguns aspectos principais:
a) O planejamento no diz respeito a
decises futuras, mas s implicaes
futuras das decises presentes (Drucker,
1962: 131). Portanto, aparece como um
processo sistemtico e constante de
tomadas de decises, cujos efeitos e
conseqncias devero ocorrer em
futuros perodos de tempo.

b) O planejamento no um ato isolado.

Deve ser visualizado como um processo
composto de aes inter- relacionadas e
interdependentes que visam ao alcance de
objetivos previamente estabelecidos. Os
objetivos devem
ser viveis com base
na validade das hipteses em que se
baseiam.
c) O processo de planejamento muito
mais importante
que o resultado final.
Este resultado normalmente o
plano, sendo que este deve ser
desenvolvido pela empresa e no
para a empresa.

O que um Projeto?

 Projeto um empreendimento no
repetitivo, caracterizado por uma seqncia
clara e lgica de eventos, com incio, meio
e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parmetros predefinidos
de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.
Fonte: Ricardo

Viana Vargas

 Um projeto um esforo temporrio

realizado para criar um produto ou servio
nico, diferente, de alguma maneira, de
todos os outros produtos e servios, com
incio e fim definidos, que utiliza recursos,
dirigido por pessoas e obedece a
parmetros de custo, tempo e qualidade

Fonte: Paul

Neto

Campbell Dinsmore e Fernando Henrique da Silveira

Exemplo de Projeto Peas

Grficas

Gerenciamento de Projetos:
O gerenciamento de projetos um conjunto
de ferramentas gerenciais que permitem
que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades, incluindo conhecimento e
capacidades individuais, destinados ao
controle de eventos no repetitivos, nicos
e complexos, dentro de um cenrio de
tempo, custo e qualidade predeterminados.

Quando os Projetos so
necessrios?
Em geral, o gerenciamento de projetos
pode ser aplicado a qualquer situao
onde exista um empreendimento que
foge ao que fixo e rotineiro na empresa
(ad hoc).

Quando os Projetos so
necessrios?
A base do sucesso est em identificar e
diferenciar o projeto das demais atividades
desenvolvidas na organizao.
A grande dificuldade est no fato de que a
maior parte das pessoas realiza trabalhos
rotineiros (plain in work) e projetos.

Quando os Projetos so necessrios?

Freqentemente, atividades de projeto e
rotineiras tm as mesmas necessidadesreunies, telefonemas, relatrios, anlises,
etc.- e isso faz com que sua distino seja
ainda mais difcil.
- A diferena bsica est nos objetivos.
- Os projetos possuem metas claras e
definidas. Muito diferentes do trabalho
rotineiro, so realizados em um perodo
definido de tempo, e no indefinidamente,
como os trabalhos rotineiros.

Quando os Projetos so
necessrios?

Caractersticas dos Projetos

As principais caractersticas dos projetos so
a temporariedade, a individualidade do
produto ou servio a ser desenvolvido pelo
projeto, a complexidade e a incerteza.
Temporariedade: significa que todo o projeto
possui um incio e um fim definidos, ou seja,
um evento com durao finita, determinada
em seu objetivo (caracterizada, segundo
Wideman, pelo ciclo de vida do projeto).

Caractersticas dos Projetos

Individualidade: do produto ou servio
produzido pelo projeto, conforme o guia de
conhecimento de gerenciamento de projetos
do PMI, significa realizar algo que no tinha
sido realizado antes.
Demais caractersticas: Empreendimento no
repetitivo, Sequncia lgica de eventos, Incio, meio e
fim, Objetivo claro e bem definido, conduzido por
pessoas, Projetos utilizam recursos, Parmetros
predefinidos.

Caractersticas dos Projetos

A Histria do Gerenciamento
de Projetos
Primeiros estudos:
Construo do mssil nuclear Polaris (desenvolvimento
do program evaluation and review techinique PERT)
- 1957;
Empresa DuPont desenvolve a tcnica similar critical
path method (CPM mtodo do caminho crtico)
1957;
Departamento de Defesa dos EU publica o chamado
Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC)
1967.

A Histria do Gerenciamento
de Projetos
Primeiros estudos: depois do uso militar, essas
tcnicas foram aos poucos sendo incorporadas
por inmeras empresas.
Drucker populariza entre as grandes
corporaes o termo gerenciamento por
projetos - 1954;
Gaddis cita o termo gerente de projetos pela
primeira vez, com o significado que se
conhece atualmente 1959.

Definindo o Sucesso dos

Projetos
Um projeto bem-sucedido aquele que realizado
conforme o planejado.
O sucesso se colher o que se plantou. Nem mais
nem menos. Muitas vezes a organizao avalia como
sucesso o fato de um determinado projeto superar o
plano, ou seja, consumir menos recursos que o
previsto. Isso um erro de percepo, uma vez que,
sob a tica de gerenciamento de projetos, houve uma
falha no planejamento que permitiu que recursos
fossem superestimados, e no uma vitria ou
economia.

Benefcios do Gerenciamento
de Projetos
- O gerenciamento de projetos proporciona inmeras
vantagens sobre as demais formas de gerenciamento,
tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados
desejados dentro do prazo e do oramento definido
pela organizao.
- A principal vantagem do gerenciamento de projetos
que ele no restrito a projetos gigantescos, de alta
complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em
empreendimentos de qualquer complexidade,
oramento e tamanho, em qualquer linha de negcios.

Benefcios do Gerenciamento
de Projetos
Dentre os principais benefcios, podem-se
destacar os seguintes:
- Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;
- Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas
tcnicas, uma vez que toda a metodologia est
estruturada;
- Antecipa situaes desfavorveis que podero ser
encontradas, para que aes preventivas e corretivas
possam ser tomadas antes que essas se consolidem
como problemas;

Benefcios do Gerenciamento
de Projetos
- Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao
cliente;
- Disponibiliza os oramentos antes do incio dos
gastos;
- Agiliza decises, j que as informaes esto
estruturadas e disponibilizadas;
- Aumenta o controle gerencial de todas as fases a
serem implementadas devido ao detalhamento ter sido
realizado;

Principais Causas de
Fracassos em Projetos
Muitas falhas so decorrentes de obstculos
naturais/externos que so completamente fora
do controle da organizao e que, muitas
vezes, somente podem ser minimizados ou
evitados atravs de um gerenciamento de
riscos eficiente.
- So eles os seguintes: Mudana na estrutura
organizacional da empresa, Riscos elevados do meio
ambiente, Mudana na tecnologia disponvel, Evoluo
nos preos e prazos, Cenrio poltico-econmico
desfavorvel.

Principais Causas de
Fracassos em Projetos
Mas a maioria dos insucessos decorrente de
outros tipos de falhas, tambm chamadas
falhas gerenciais, que podem perfeitamente
ser evitadas, tais como:
- As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no
so compreendidos pelos escales inferiores;
- H pouca compreenso da complexidade do projeto;
- O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo
para realiz-las;
- As estimativas financeiras so pobres e incompletas;

Principais Causas de
Fracassos em Projetos
- O projeto baseado em dados insuficientes, ou
inadequados;
- O sistema de controle inadequado;
- O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve
vrios, criando crculos de poder paralelos aos
previamente estabelecidos;
- Criou-se muita dependncia no uso de softwares de
gesto de projetos;
- O projeto foi estimado com base na experincia
emprica, ou feeling dos envolvidos, deixando em
segundo plano os dados histricos de projetos
similares, ou at mesmo anlises estatsticas
efetuadas;

Principais Causas de
Fracassos em Projetos
- O treinamento e a capacitao foram inadequadas;
- Faltou liderana do gerente de projetos;
- No foi destinado tempo para estimativas e o
planejamento;
- No se conheciam as necessidades de pessoal,
equipamentos e materiais;
- Fracassou a integrao dos elementos-chave do
escopo do projeto;
- Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas
vezes, opostas;
- No se conheciam os pontos-chave do projeto;

Principais Causas de
Fracassos em Projetos
- Ningum verificou se as pessoas envolvidas nas
atividades tinham conhecimento necessrio para
execut-las;
- As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos
padres, ou os padres de trabalho no foram
estabelecidos.
Cabe ao gerente de projeto e sua equipe controlar essas
possibilidades de insucessos. No se pode criar a iluso de
que o projeto algo que no se pode controlar, chegando
frustrante definio proposta por Kerzner de que
gerenciamento de projetos a arte de criar a iluso de que
todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente
previstos e planejados quando, na realidade, no passaram
de uma seqncia absurda de pura sorte.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Todo projeto pode ser subdividido em
determinadas fases de desenvolvimento. O
entendimento dessas fases permite ao time de
projeto um melhor controle do total de recursos
gastos para atingir as metas estabelecidas.
Esse conjunto de fases conhecido como
ciclo de vida.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
O ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma
srie de similaridades que podem ser encontradas
em todos os projetos, independentemente de seu
contexto, aplicabilidade ou rea de atuao.
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto
de fases, normalmente fixas para todos os tipos
de projeto, contendo uma srie de passos
principais do processo de contextualizar,
desenhar, desenvolver e colocar em operao
uma determinada necessidade do projeto.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Essas fases, por sua vez, so subdivididas em
estgios, ou etapas especficas, de cada
natureza de projeto (construo,
desenvolvimento de produtos, etc.). Esses
estgios so, ento, subdivididos em
atividades, ou tarefas especficas de cada
projeto.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Conhecer as fases do ciclo de vida
proporciona uma srie de benefcios para
quaisquer tipos de projetos. Dentre eles,
podem ser destacados os seguintes:
A correta anlise do ciclo de vida determina o que foi,
ou no, feito pelo projeto;
O ciclo de vida avalia como o projeto est progredindo
at o momento;
O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto
exato em que o projeto se encontra no momento.

O Ciclo de Vida de um Projeto

Ao longo do ciclo de vida, diversas
consideraes podem ser feitas,
principalmente:
As caractersticas do projeto tendem a mudar
com a concluso de cada fase do projeto;
A incerteza relativa aos prazos e custos tende
a diminuir com o trmino de cada fase.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Velocidade de Desenvolvimento:

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Nvel de Esforo:

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Caractersticas Comuns: Potencial de
Adicionar Valor

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Caractersticas Comuns: Custo das
Mudanas ou Correes

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Caractersticas Comuns: Oportunidade
Construtiva X Interveno

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Caractersticas Comuns: Capacidade de
Adequao

O Ciclo de Vida de um
Projeto
Caractersticas Comuns: Incerteza do Risco X
Quantidade Arriscada

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
-As fases do ciclo de vida do projeto dependem,
intimamente, da natureza do projeto. Um projeto
desenvolvido a partir de uma idia, progredindo para
um plano, que, por sua vez executado e concludo.
-Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou
finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega
deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por
exemplo, um relatrio confeccionado, um cronograma
estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Cada fase ou grupo do projeto normalmente define:

- Qual o trabalho tcnico que deve ser realizado;

quem deve ser envolvido.
- O nmero de fases em um projeto uma funo de
sua natureza, podendo variar entre quatro e nove fases
caractersticas. Para efeito didtico, sero
consideradas apenas cinco fases caractersticas.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Fase de Iniciao a fase inicial do projeto,
quando uma determinada necessidade
identificada e transformada em um problema
estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase,
a misso e o objetivo do projeto so definidos,
bem como as melhores estratgias so
identificadas e selecionadas.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Fase de Planejamento a fase responsvel por
detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo
projeto, incluindo cronogramas, interdependncias
entre atividades, alocao dos recursos
envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no
final dessa fase, ele esteja suficientemente
detalhado para ser executado, sem dificuldades e
imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicao, qualidade, riscos, aquisies e
recursos humanos tambm so desenvolvidos.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Fase de Execuo a fase que materializa
tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores
fica evidente durante essa fase. Grande parte
do oramento e do esforo do projeto
consumida nessa fase.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Fase de Monitoramento e Controle a fase que
acontece paralelamente ao planejamento
operacional e execuo do projeto. Tem como
objetivo acompanhar e controlar aquilo que est
sendo realizado pelo projeto, de modo a propor
aes corretivas e preventivas no menor espao de
tempo possvel aps a deteco da anormalidade. O
objetivo do controle comparar o status atual do
projeto com o status previsto pelo planejamento,
tomando aes corretivas em caso de desvio.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Fase de Encerramento a fase quando a
execuo dos trabalhos avaliada atravs de
uma auditoria interna ou externa (terceiros), os
livros e documentos do projeto so encerrados
e todas as falhas ocorridas durante o projeto
so discutidas e analisadas para que erros
similares no ocorram em novos projetos
(aprendizado).

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto:
com o desenrolar do projeto, praticamente
todas as fases so realizadas quase que
simultaneamente, constituindo um ciclo

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto:
a realizao de uma fase do projeto tambm um
projeto e, portanto, possui um determinado ciclo de
vida e pode ser subdividida em fases.

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto

O Ciclo de Vida de um
Projeto
As Fases do Ciclo de Vida do Projeto:
O PMBOK tambm evidencia esse interrelacionamento entre fases de uma maneira bastante
clara e intuitiva, representando, em um mesmo grfico,
os ciclos de vida de todas as fases do projeto

Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action)

Objetivo
Meta

AO
CORRETIVA

P
A

Mtodo

PLANEJAR
(definir objetivo,
meta e mtodo)

Treinar

CHECAR

Implantar

DESENVOLVER
(treinar e implantar)

Integrao entre Desempenho,

Custo e Tempo em Projetos:
Anlise do Custo x Durao do Projeto:

Integrao entre Desempenho,

Custo e Tempo em Projetos:
Anlise do Desempenho x Durao do
Projeto:

Integrao entre Desempenho,

Custo e Tempo em Projetos:
Anlise do Desempenho x Investimento:

Integrao entre Desempenho,

Custo e Tempo em Projetos:
Anlise do Desempenho x Escopo:

Principais reas do Gerenciamento de

Projetos Segundo o PMBOK Guide 3rd
Edition:
Definies: as reas do gerenciamento de
projetos descrevem-no em termos de seus
processos componentes. Esses processos
podem ser organizados em nove grupos
integrados.
- Cada um desses processos tem um
detalhamento especfico e uma abrangncia
prpria, porm est integrado, a todo o
momento, com os demais, formando um todo
nico e organizado.

Principais reas do Gerenciamento de

Projetos Segundo o PMBOK Guide 3rd
Edition:

reas de Gerenciamento de Projetos:

Gerenciamento da Integrao: rea que
engloba os processos requeridos para
assegurar que todos os elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados e
integrados, garantindo que o seu todo seja
sempre beneficiado.
Gerenciamento do Escopo: rea que
engloba os processos necessrios para
assegurar que, no projeto, esteja includo todo
o trabalho requerido, e somente o trabalho
requerido, para conclu-lo de maneira bem
sucedida.

reas de Gerenciamento de Projetos:

Gerenciamento do Tempo: rea que engloba os
processos necessrios para assegurar a
concluso do projeto no prazo previsto. uma das
reas mais visveis do gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de Custos: rea que engloba os
processos requeridos para assegurar que um
projeto seja concludo de acordo com seu
oramento previsto.
Gerenciamento da Qualidade: rea que engloba
os processos requeridos para assegurar que os
produtos ou servios do projeto iro estar em
conformidade com o solicitado pelo cliente, ou
contratante.

reas de Gerenciamento de
Projetos:
Gerenciamento de Recursos Humanos:
rea que engloba os processos requeridos
para fazer uso mais efetivo do pessoal
envolvido com o projeto.
Gerenciamento das Comunicaes: rea
que engloba os processos requeridos para
assegurar que as informaes do projeto
sejam adequadamente obtidas e
disseminadas.

reas de Gerenciamento de
Projetos:
Gerenciamento de Riscos: rea que visa
planejar, identificar, qualificar, quantificar,
responder e monitorar os riscos do projeto.
Gerenciamento das Aquisies: rea que
engloba os processos requeridos para
adquirir bens e servios de fora da
organizao promotora. Tambm
conhecido como gerenciamento de
suprimentos ou contratos.

O Gerente de Projetos e suas

Interfaces:
Administrao de Conflitos:
O trabalho em gerenciamento de projetos tambm
caracterizado por conflitos e incertezas:
conflitos entre os departamentos funcionais e o
time do projeto na concorrncia por recursos,
pessoal e dinheiro e conflitos de interesses entre
os envolvidos (stakeholders) no projeto.
O cliente, ao realizar um determinado projeto,
deseja mudanas, a organizao que executa o
projeto deseja lucros, que podem ser reduzidos se
as mudanas desejadas pelo cliente forem
realizadas. O time do projeto , ento, dirigido por
dois chefes com interesses distintos e muitas
vezes opostos.

O Gerente de Projetos e suas Interfaces:

Administrao de Conflitos:
importante que o gerente de projeto seja capaz
de reconhecer as potenciais origens dos conflitos
e quando, no ciclo de vida do projeto, esses sero
benficos ou malficos para os trabalhos.

O Gerente de Projetos e suas Interfaces:

Administrao de Conflitos:
Aspectos positivos do conflito:
fora mudanas;
aumenta a criatividade na criao de novas
opes;
melhora as comunicaes se ambas as partes
estiverem interessadas em ganhos mtuos;
aumenta a energia e a coeso do grupo;
promove o balanceamento entre poder e
influncia, quando associado a tcnicas efetivas
de soluo de problemas;
clarifica as metas.

O Gerente de Projetos e suas Interfaces:

Administrao de Conflitos:
Aspectos negativos: aumentam a hostilidade e
agressividade; apresenta desejo de ser o
vencedor, podendo bloquear a criao de
novas alternativas; inibe as comunicaes
porque as informaes relevantes no so
compartilhadas; causa estresse e cria uma
atmosfera desfavorvel; pode, se conduzido
da forma ganhador-perdedor, causar perda de
status ou posio; apresenta discusses que
podem ganhar conotao pessoal.

O Gerente de Projetos e suas Interfaces:

Administrao de Conflitos:
Kerzner destaca sete potenciais conflitos
durante o gerenciamento de projetos:
conflito de prioridades no projeto;
conflito a respeito de procedimentos
administrativos;
conflitos de opinies tcnicas e de desempenho;
conflitos de recursos humanos;
conflitos sobre custos e oramentos;
conflitos sobre agendamentos dos trabalhos;
conflitos pessoais.

O Gerente de Projetos e suas Interfaces:

Administrao de Conflitos:
Cabe ao gerente de projeto lidar com os
conflitos e administr-los, fazendo com que o
projeto se beneficie, permanentemente, das
discusses e dos diferentes pontos de vista,
evitando que os conflitos gerem perda de
produtividade ou descontrole para o projeto.

Apresentao, Orientaes e
Exemplos da Utilizao do

MS-PROJECT

BIBLIOGRAFIA:
AMARANTE, Alexsandro. Planejamento e Controle de
Empreendimentos com MS Project 2007. Rio de Janeiro : Editora
Cincia Moderna Ltda., 2008.

DISMORE, Paul Campbell. SILVEIRA NETO, Fernando Henrique

da. Gerenciamento de projetos: como gerenciar seu projeto com
qualidade dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro :
Qualitymark, 2004.
VALLE, Andr Bittencourt do. SOARES, Carlos Alberto Pereira.
FINOCCHIO JR. Jos. SILVA, Lincoln de Souza Firmino da.
Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro :
Editora FGV, 2007.
VIANA VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos:
estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. atual. Rio de
Janeiro Brasport. 2005.