Intelektualni kapital Nova ekonomija Strategijski menadžment Strategijski marketing

Hatunić Emin, dipl.inž.elektronike i telekomunikacija e.mail:emin.hatunic@bih.net.ba Hatunić Emina,dipl.ecc smjer marketing
1

INTELEKTUALNI KAPITAL

2

Trendovi koji su uslovili privredni razvoj, razvoj intelektualnog kapitala, i vrijednosti novog poslovanja

• Trendovi koji su uslovili privreni razvoj ukazuju – da se privredni rast sve više temelji na uslužnim dijelatnostima, – da se povećava kvalifikacijska zahtjevnost rada (umni radnik), – da se poslovanje sve više temelji na znanju i zahtijevnim tehnologijama, – da se smanjuje udio neobrazovanih radnika u ukupnom radnom stanovništvu, – da je nevjerojatan razvoj informacijsko komunikacijskih tehnologija. • Ovi trendovi, koje se temelje na znanju, u svom uzajamnom dijelovanju, utiču na proces tranzicije industrijskog u informacijsko društvo. • Trendovi koji su uslovili razvoj intelektualnog kapitala odnose se na: – upravljanje znanjem, – stvaranje vrijednosti, i – snažan rast uslužnog sektora. • Vrijednost novog poslovanja je u: – ljudima, – inovacijama, – marketingu, i – informacijama,
3

Ključni faktori održivog razvoja savremene kompanije

4

Promjene nastale prelaskom industrijskog u internet period
• Tehnologije – U industrijskom periodu: promjene traju više godina – U internet periodu: promjene traju više mjeseci, nedelja Konkurencija – U industrijskom periodu: lokalna,država, nacionalna – U internet periodu: globalna Tip (način) proizvodnje – U industrijskom periodu: manuelna – U internet periodu: usluge, informacije, znanje Uloge radnika u proizvodnji – U industrijskom periodu: manuelni radnik – U internet periodu: umni radnik Zahtjev za vješinama U industrijskom periodu: snaga, spretnost, izdržljivost U internet periodu: bazne vještine, vještine mišljenja, interpersonalne vještine, Promjena posla zaposlenih – U industrijskom periodu: čitav radni vjek jednoj firmi – U internet periodu: promjena radnih mjesta najmanje šest puta, u karijeri tri puta Edukacija/učenje U industrijskom periodu: – učenje od dječ.vrtića do srednje škole – U internet periodu: doživotno učenje 5

• • • •

• •

Šta je to intelektualni kapital?
• Intelektualni kapital je izuzetno kvalitetan značajan resurs koji je lociran u ljudima , sistemima, procesima, organizacijskim sposobnostima, korisnicima/kupcima, dobavljčima, partnerima. • Predstavlja razliku između knjigovodstvene i tržišne vrijednosti svake kompanije. • U savremenom poslovanju potrebno je samo znati kako upravljati intelektualnim kapitalom i kako najviše izvući iz resursa, budući da se vrijednost nalazi u ljudima, sredstvima, informacijama, procesima, inovativacija, marketingu, dizajnu, itd. • Menadžeri su danas sve više svjesni da konkurentska prednost njihove kompanije ovisi o tome šta kompanija zna, kako upotrebljava to znanje i kako može naučiti nešto novo. • Procjenjeno je da se između 50-95 procenata znanja prenosi usmenom komunikacijom. Očigledno je da se veliki dio znanja gubi, odnosno nije korisno za čitavu organizaciju, to je gubitak koje moderne kompanije ne mogu podnijeti. Procjenjuje se da kompanije upotrebljavaju svega 20 posto svog organizacijskog znanja. • Kompanije moraju znati kako pronaći to znanje i pretvoriti ga u intelektualni kapital. • Učešće IK u tržišnoj vrijenosti,.npr. u Ericsson-u 50 % , u Hewlett-Packard, IBM, i Microsoft i između 80-90 % . • Danas se upravljanje (organiziranje) temelji na snazi mozga. 10 najbogatiji ljudi svijeta nije steklo bogastvo u materijalnoj proizvodnji već upravo na području intelektualnog kapitala. • Ono što su za industrijsko razdoblje bili finansijski kapital i manuelni rad, za novu ekonomiju 21 vjeka je intelektualni kapital.

13.01.10

6

7

Prvobitni oblik intelektualnog kapitala

.

• Intelektualni kapital • Humani kapital • Organizacijski kapital
– Kapital obnove i razvoja poslovanja – Kapital poslovnih procesa

• Korisnički i relacijski kapita

8

13.01.10

9

Materijalni i nematerijalni oblik intelektualnog kapitala Materijalni oblik intelektualnog kapitala – – – – – – – – – – – – – – – planovi, nacrti, patenti, licence, baze podataka, priručnici, poslovnici, standardi kompanije, računarski programi, itd. Nematerijalni oblik intelektualnog kapitala znanja, vizija, kompetencije, sposobnosti dijelovanja (organizacijska sposobnost), sposobnosti rješavanja problema, kultura, itd.

13.01.10

10

11

Kompetencije

• Kompetencija predstavlja dokazanu sposobnost da se primijene znanja i vještine, a može biti: – stručna, gdje se radi o stručnoj sposobnosti zaposlenih, – socijalna, koja se odnosi na uspiješnost rada sa drugim ljudima, kao što su npr. način ophođenja i komunikacije koja ima premise kulture i strategije, timski rad, uklapanje u kolektiv, – komercijalna, koja označava sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju ka stvaranju vrijednosti.
13.01.10 12

Odnosi

• Odnosi predstavljaju ekonomsku kategoriju saradnje, kojoj je krajnji cilj stvaranje vrijednosti. • Odnosi, kao komponenta humanog kapitala, stvaraju potrošački i relacijski kapital, kao komponente strukturalnog kapitala. • Ekonomski odnosi nastaju sa korisnicima, partnerima, javnošću, dobavljačima, konkurencijom, ali prije svega između zaposlenih. Odnosi među ljudima (zaposlenim) se uređuju organizacijskom strukturom, a grade putem organizacijske kulture u osnovnoj funkciji upravljanje ljudskim resursima na funcionalnom nivou menadžmenta. • Što zaposleni uspješnije izgrađuju dobre međusobne odnose i odnose sa korisnicima, partnerima, javnošću, dobavljačima, konkurencijom, kompanija biti odgovornija prema korisničkim zahtjevima, uspješnije će se boriti sa 13 13.01.10 konkurencijom.

Vrijednosti
• Ključne vrijednosti kompanije su: – način međusobnog odnosa menadžera, – način vođenja poslovanja, – način organizacijskog oblika koji se izgrađuje u kompaniji. – podsticaj za samopouzdanje strategijskih menadžera, – preuzetničko ponašanje funkcionalnih i operativnih menadžera, – podrška naporima uvođenja promjena u organizaciji kompanije..

• Vrijednosti kompanije čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i konkurentske prednosti.
• Nivoi vrijednosti: – društvene vrijednosti (sistem zajedničkih vrijednosti) – organizacijske vrijednosti (organizacijske sposobnosti) – grupne/timske vrijednosti (interdisciplinarni timovi/samorukovodeći timovi) – individualne vrijednosti (potiču od individualnih sposobnosti)
13.01.10 14

15

Vrijednosti držanja pojedinaca na visokim položajima u javnoj službi

– Nesebičnost: djelovati isključivo u javnom interesu, ne bi trebao sticati
financijske ili druge materijalne koristi za sebe, svoju familiju ili svoje prijatelje.

– Integritet: ne smije se stvarati bilo kakve financijske ili druge obveze sa – Objektivnost: treba napraviti izbor na zasluge u obavljanju javnih

pojedincima ili organizacijama koje bi mogle uticati na obavljanje službenih dužnosti (sukob interesa). poslovanja, uključujući stvaranje javne obaveze, dodjeljivanje ugovora ili preporuke pojedincima. prihvatitii bilo koji nadzor koji je primjeren njihovom djelovanju.

– Odgovornost: odgovornost prema javnosti za svoje odluke i akcije, – Otvorenost: treba biti što je moguće otvoreniji za sve odluke i akcije koje – Iskrenost: jani službenici imaju dužnost da proglase bilo koje privatne
poduzimaju, treba dati razloge za svoje odluke i informacije kada to interes šire javnosti jasno zahtijeva. interese koji se odnose na njihove javne dužnosti, preduzeti korake za rješavanje svih sukoba koji mogu nastati na način koji štiti javni interes. primjer.
16

– Vodstvo: treba promovirati i podržavati takve načela vođenja koja će biti

Strukturalni kapital

• • • • •

Ključna uloga strukturalnog kapitala je u tome što svi materijalni faktori, koji doprinose poslovnom uspjehu kompanije, trebaju da ostanu unutar kompanije i kada zaposleni odu kući. Sposobnost strukturalnog kapitala ogleda se u sistematiziranom i kodificiranom načinu djelovanja putem: inovativnosti, procesa, kulture,vođenja. Inovativnost omogućuje kontinualno redefiniranje ponude proizvoda i usluga po zahtjevu tržišta. Ima sposobnost da fleksibilno mijenja strukturu, sisteme, procese, koji podupiru optimalno stvaranje vrijednosti. Proces predstavlja skup međusobno i interaktivno povezanih aktivnosti sa ciljem stvaranja dodatne vrijednosti. Željeni rezultat se dostiže efikasnije kada se aktivnostima i odgovarajućim resursima upravlja kao procesom. Kultura ima važnost za pojedinca i kompaniju. Ona je osnova za stvaranje sistema motivacije i unaprijeđenja poslovanja, koji obezbjeđuje kompaniji kretanje u željenom smjeru. Označava koncepte, vrijednosti, i aspiracije koje ujedinjuju organizaciju kompanije u ostvarenju zajedničkog cilja. Sa vođenjem se povezuje humani i strukturalni kapital, tako što se osigurava skladno djelovanje strategije, organizacijske strukture i organizacijske kulture. Bitan element vođenja je artikulacija vizije i misije, čiji se sadržaj disperzira na sve zaposlene.

13.01.10

17

Organizacijski kapital
• • Organizacijski kapital uključuje dva podprocesa: kapital za obnovu i razvoj poslovanja (organizacijska sposobnost) i kapital poslovnih procesa (proces strategijskog planiranja, proces strategijskog menadžmenta, i dr). Upćeno organizacijski kapital se vezuje za organizacijske oblike kompanije koji su bazirani na potencijalnom profitu i organizacijsku strukturu kao komponentu organizacije kompanije kojom se uređuju odgovornosti, ovlaštenja, i odnosi među zaposlenim.

Potrošački kapital
• Potrošački kapital se odnosi na potencijale kompanije koji se odnose na upravljanje odnosom sa korisnicika, baze podataka vezano za korisničke aktivnosti. Predstavlja ključni dio strukturalnog kapitala kompanije, kojim se upravlja sa odnosima prema korisnicima. Korisnik je početak i završetak lanca stvaranja vrijednosti. Opstanak svih proizvodnih/uslužnih djelatnosti ovisi o korisniku/kupcu, kome treba sve usmjeriti, kako bi se povećalo njegovo zadovoljstvo, zahtijevi i želje. Cilj je postići zadovoljstvo korisnika, kroz zadovoljenje njegovih potreba.

Relacijski kapital
• Relacijski kapital obuhvata odnose sa dobavljačima i partnerima. Ima posebnu ulogu u stvaranju vrijednosti krajnjeg korisnika. Ovi odnosi omogućuju specijaliziranje. Imidž, ugled i brend su obilježja relacijskog kapitala.

13.01.10

18

• Pitanja kojim se bavi intelektualni kapital sa ciljem stvaranja vrijednosti su: – poslovanje, – konkurentska sposobnost, – korisnici/kupci, – interesantni segmenti tržišta, – iznalaženje novih mogućnosti i smanjenja slabosti, – upravljanje strategijskim promijenama.

Koristi od upravljanja int.kapitalom

19

Upravljanje intelektualnim kapitalom
• Menadžment, upravljanje intelektualnim kapitalom na individualnom nivou, tako što:

– usklađuje rad pojedinca sa ciljevima kompanije, – prepoznaje individualne potencijale, i načine kako potencijale optimalno koristiti za postizanje ciljeva kompanije, stvarajući pogodne radne uslove za efikasan rad pojedinca.
• Menadžment, upravljanje intelektualnim kapitalom na timskom nivou, tako što prema potrebama:

– određuje optimalne interdisciplinarne timove, i – pruža potrebnu podršku, infrastrukturu i okvirne uslove rada tima. • Menadžersko djelovanje, vezano za upravljanje intelektualnim kapitalom na nivou kompanije, između ostalog, odnosi se na: – sistemsko razmišljanje i kolektivnu percepciju, – motiviranje organizacijskih djelova kompanije, – odgovornost, i – interdiscpliranu kooperaciju.
13.01.10 20

Kolekcija poslovne inteligencije

• Ključna komponenta upravljanja znanjem je poslovna inteligencija, koja se definira, kao skup metoda, koje kompaniji omogućuju da iskoristi informacije koje posjeduje i na osnovu njih stekne uvid u prirodu svog poslovanja, što joj omogućuje kvalitetno i konzistentno odlučivanje, koje dovodi do većih i manjih opipljivih prednosti.
21

Značaj i uloga intelektualnog kapitala u građenju konkurentskih prednosti kompanije

• Konkurentska prednost posebno je obilježje koje postoji kada je kompanija djelotvornija i uspješnija od konkurenata. • Ukoliko kompanija želi stvoriti konkurentsku prednost, ona mora znati načine kako proizvesti(kako izgraditi) konkurentsku prednost. • “Standardna ekonomija“osnove svoje konkurentske sposobnosti nalazila u jeftinoj radnoj snazi, sirovinama, energiji, tehnologiji, mehanizaciji, a kasnije i automatizaciji. • Nova ekonomija svoju konkurentnost temelji na visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, globalnom povezivanju i strategijskom udruživanju krupnih kompanija. 22 .

Praktični primjeri uloge intelektualnog kapitala u ekonomiji • • • • • • Značaj i ulogu intelektualnog kapitala moguće je praktički dokazati već sa stajališta ekonomije poslovanja kroz: prihod i troškove. Resursi: zemlja, rad i kapital su ograničeni, zato korištenjem tih resursa u proizvodnji dobit raste do optimalnog nivoa iskorištenosti resursa. Intelektualni kapital kao resurs nije ograničen i istovremeno ne može biti iscrpljen. Zato korištenjem tog resursa u proizvodnji dobit raste neprekidno. Proizvodnja zahvaćena djelovanjem zakona opadajućih prinosa pokazuje da nakon zone u kojoj su troškovi minimalni u odnosu na količinu proizvodnje dolazi do velikog porasta troškova. Zakon rastućih prinosa pokazuje da svaka jedinica inputa rezultira sve većim povećanjem dobiti kako količina proizvodnje/prodaje raste (jasno jer troškovi opadaju).

• Kako se u proizvodnji ne može koristiti samo intelektualni kapital, već se on kombinira s resursima: zemlja, rad i kapital, to je veće korištenje intelektualnog kapitala (a manje korištenje zemlje, rada i kapitala) za kompaniju povoljnije. • Zato bi se moglo reći da na resurs znanje ne utiče zakon opadajućih (graničnih) prinosa, već zakon (eksponencijalno) rastućih prinosa.
23

Prikaz kretanja dobiti u uslovima korištenja klasičnih resursa: zemlja, rad i kapital

24

Prikaz kretanja dobiti u uslovima korištenja intelektualnog kapitala kao resursa proizvodnje

25

Prikaz zakonitosti kretanja ukupnih troškova u uslovima korištenja klasičnih resursa: zemlja, rad i kapital, kao resursa proizvodnje

26

Prikaz kretanja troškova u uslovima korištenja intelektualnog kapitala kao resursa proizvodnje

27

28

29

30

NOVA EKONOMIJA

P

O S L O V N I P A R T N E R P O P A S R L O T N V N E R I

U

D

A

L J E

N

I

U

R

E

D

I N

T E

R

N

E

T
C K E O N M T R A L A P A N I J E

U

D

A

L

J E

N

I U

R

E

D

T E

R

E

N

S

K

I R

A

D

N

I K

31

Pitanje: Gdje smo mi sada?

• Suočeni smo sa “Problemom neutralne zone” • Ne plašimo se mi tako mnogo same promjene budućnosti niti smo tako mnogo zaljubljeni u stare načine rada. • Ono čega se plašimo je nešto između... To je kao kada ste u skoku između dva trapeza. Nema ničega za što bi se uhvatli (Willima Bridges/Zlatko Lagumdžija).
13.01.10 32

5 grešaka uobičajenih kod vođenja promjena 1. Dozvoljavanje previše samozadovoljstva 2. Neuspjeh u kreiranju dovoljno moćne koalicije koja vodi proces promjena 3. pogrešno razumjevanje logičke veze vizija-strategija-operativni planbudžet (Podcjenjivanje snage vizije, nedovoljno propagiranje vizije) 4. Neuspjeh u kreiranju kratkoročnih dobitaka i proglašavanje pobjede prerano i prečesto 5. Zanemarivanje čvrstog vezivanja promjena sa organizacijskom kulturom (Zlatko Lagumdžija)

5 faza procesa vođenja velikih promjena 1. Uspostaviti osjećaj hitnost 2. Stvoriti koaliciju koja vodi promjene 3. Kreirati i komunicirati viziju i strategiju

4. Otvoriti i konsolidovati kratkoročne dobitke i tako stvoriti klimu za nove promjene 5. Povezati nove pristupe sa kulturom (Zlako Lagumdžija)

13.01.10

33

Ponašanje modernih korporacija/Evolucija korporacija

Da bi se razumjelo ponašanje modernih korporacija korisno je razmotriti 6. temeljnih karakteristika kako su se one razvile u SAD iz svojih industrijskih korijena i kako su se promijenile u internet eri: 1. Model menadžmenta koji upravlja korporacijom 2. Unutrašnja struktura korporacije 3. Odnos između korporacije, njenih saradnika (dobavljači) i konkurencije 4. Priroda vrijednosnog lanca 5. Predodžba (percepcija) korisnika o korporaciji i njenoj ulozi 6. Definicija vrijednosti u korporaciji
13.01.10 34

Karakteristike poslovanja u industriskom periodu

1.

2. 3.

4. 5.
6.

Model menadžmenta koji upravlja korporacijom, u ind.eri, bio je hijerarhijski, krute strukture. Sav autoritet je bio koncentrisan u gornjem redu rukovodne hijerarhije; znanje je bilo skoro potpuno raspoređeno na nižim nivoima upravljanja. Unutrašnja struktura korporacije je bila jednako kruta, sa višestrukim nivoima organiziranja čiji se broj povećavao spuštanjem na niže nivoe. Odnos između korporacije i njenih saradnika i konkurenata je bio vrlo sličan odnosu između zaraćenih strana. Oni su se međusobno agresivno borili, a ponekad je to prelazilo granice poslovne etike. Priroda vrijednosnog lanca je bila potpuno linearna. Svaki progresivan korak proizvodnog procesa dovodio je do povećanja segmenta vrijednosti. Korisnikova predodžba o korporaciji i njenoj ulozi je imala jedan oblik strahopoštovanja. Te korporacije su bile strahovito moćne i u većini slučajeva su diktirale uslove korisniku.
13.01.10

Definicija vrijednosti u korporaciji je bila bazirana na veličini uticaja korporacije nad svojim dobavljačem i stepenu veće produktivnosti naspram konkurencije. To je igra u kojoj je glavni cilj bio veća količina.

35

Karakteristike poslovanja u internet periodu
• • 1. 2. 3. Model menadžmenta industrijskog perioda se zadovoljavajuće primjenjivao sve do 1980-tih godina u mnogim korporacijama, uključujući telekomunikacije. U devedesetim godinama došlo je do promjena svih 6.karakteristika poslovanja. Model menadžmenta internet perioda znatnije promjenio. Počeo se ubrzano kretati ka razvoju sveobuhvatnog procesa strategijskog planiranja i upravljanja. Organizacijska struktura vertikalne hijerarhijske orjentacije zamjenjena sa ravnijom org.strukturom sa distribuiranim nivoima istog ranga sposobnih za donošenje odluka. Odnos između korporacije i njenih saradnika i konkurenata promjenjen u odnos koji donosi vrijednost izražene u potrošačkom i relacionom kapitalu. Sa svojim konkurentima, mnoge korporacije imaju mudre kooperativne odnose međusobno kako bi osigurale opstanak svih učesnika. Priroda lanca vrijednosti u internet periodu postala je u potpunosti nelinearna (vrijednosni lanac). Percepcija korisnika prema kompaniji se potpuno promjenila. Sada korisnik vidi kompaniju kao mogućeg partnera koji je uključen u uspješnost njegovog posla, kompanija vidi korisnika kao saradnika koji je kao partner uključen u uspješnost njenog poslovanja/kompanija vidi korisnika kao izvor svoje konkurentske prednosti. Korporacije internet ere definiraju vrijednost prema tome kako one koriste znanje stečeno u radu sa korisnicima, dobavljačima i konkurencijom da bi stvorile prednost na tržištu za sebe i iskoristile tu prednost da ponude superiornu uslugu prema korisniku/kupcu. U internet eri se preferira rad individue u specijaliziranom timu u odnosu sopstveni rad te osobe. Tim postaje mnogo više okrenut budućnosti, značajno više odgovoran za zahtjeve korisnika i u svemu tome kompanija zauzima dobru poziciju u odnosu na konkurenciju. U internet eri konkurencija ne bi trebala da bude između pojedinih korporacija, nego između funkcionalnih i operativnih menadžera, odnosno između organizacijskih djelova kompanije koji su formirani na profitnom potencijalu. 13.01.10 36

4. 5.

6.

13.01.10

37

Novi modeli poslovanja
• Elektronska trgovina kada se pojavila postala je prvi fenomen savremenog poslovanja, a kada prenešena na Web postala dio mnogo većeg fenomena nazvanog elektronsko poslovanje. • Elektronsko poslovanje podrazumjeva prebacivanje osnovne djelatnosti poslovanja na Web u cilju povećavanja efikasnosti, brzine i širine tržišta • Novi modeli poslovanja mjenjaju cjelokupnu konkurentsku sliku, u kojoj linearni poslovni procesi, koji su karakterizirali korporacijsku praksu jedan veoma dug period, ustupaju mjesto bržim, dotjeranijim procesima koji se razvijaju po zahtjevima korisnika, a u kojim korisnici dobijaju svoje pravo na izbor. 38

• • • • •

Digitalna ekonomija Nova ekonomija ima za cilj stvaranje profita, fleksibilnije upravljanje, i vrlo dinamično tržište. Digitalna ekonomija je dio nove ekonomije i to njen najznačajniji dio. Mreže telekomunikacija, od koji je najvažnija internet mreža, omogućuju pružanje usluga Web-a, elektronske trgovine, elektronskog bankarstva. Ove digitalne sluge se vezuju u najvećem obimu za novu ekonomiju, odnosno za njen ključni dio digitalnu ekonomiju. Nova ekonomija je tržišna ekonomija, koja se zahvaljujući digitalnoj ekonomiji mjenja na pet načina:

1. Nova infrastruktura za stvaranje bogatstva pojavljuje se kao posljedica evolucije intenet mreže. 2. Novi modeli poslovanja, koji koriste poslovne mreže VPN, javljaju se kao modeli za stvaranje bogatstva i visoke stope rasta i razvoja. 3. Uspostavljeno je novo tržište kapitala koje pretpostavlja novi finansijski inženjering. 4. Bogatstvo je sadržano u kapitalu međusobnih odnosa, između svih učesnika u procesu poslovanja uključujući i kupce. 5. Novo društvo nastaje na osnovu novog ekonomskog i društvenog ambijenta. 13.01.10 39

Internet
• Od svih tehnologija u ljudskoj povjesti najbrže se razvijala internet tehnologija. Internet je paketska mreža u kojoj su ugrađene IP tehnologije. Web, e-commmerce, e-banking su usluge interneta kao mreže svih mreža. • Sa internetom se ostvaruje elektronska kupovina, i prelazak na elektronsko poslovanje, kojim se smanjuju troškovi poslovanja. • Uzimajući u obzir rapidan razvoj interneta i povećanje broja korisnika, kompanije su prepoznale neophodnost prilagođavanja nastalim uslovima na tržištu, u kome je promjenjen oblik poslovanja i konkurencije. • Mnoge od njih promovirale su svoju online prisutnost i usmjerile napore ka uvođenju različitih modela elektronskog poslovanja. Informacijske tehnologije i internet omogućili su bolji pristup informacijama, što je ojačalo pregovaračku poziciju korisnika. • Kompanije moraju imati znanje o sebi kako bi mogle uvećati svoj profit. • Sve je počelo od interneta, koji je, možda najjača sila promjene u povjesti poslovanja, zahvaljujući kome se redefinira tržište i forsira redefiniranje poslovanja.

13.01.10

40

Pretraživanje interneta
• Pretraživanje interneta, sa grafičkim prezentiranjem informacija, je mogućnost pristupa velikoj količini informacija, koja uključuje pretraživanje po kategorijama dobara, ključnim riječima i sl, te multimedijalno prezentiranje informacija. • Mogućnost pretraživanja interneta i prezentiranje informacija u obliku elektroničkih stranica, grafički različito dizajniranih i sadržajnih, prva je usluga koja je internet učinila tako uzbudljivim i atraktivnim, omogućujući virtualno putovanje po različitim geografskim lokacijama (surfing) i pretraživanje interneta. • Smisao je jedan, na internetu je velika količina besplatnih, relevantnih informacija dostupnih svakome, snažni mehanizmi pretraživanja distribuiranih baza podataka, kvalitetno prezentiranje informacija. Internet je globalni katalog, globalno skladište i globalni savjetnik.

Prisustvona internetu
• Prisustvom na internetu postajemo aktivnim pripadnikom svijetske porodice, pretstavljamo svijetu sebe, svoju korporaciju ili proizvod. • Svako se bori za svoj prostor na svijetskom tržištu, kako je i najpravednije, isključivo svojom inventivnošću i kvalitetom onoga što nudi. • Dizajn internet stranica postaje novom granom industrijskog dizajna i primijenjene umjetnosti uopće. • Uređivačima stranica, odnosno kreatorima prisustva na mreži, na raspolaganju stoje svi tehnologijski alati multimedijskog prezentiranja. • Ova zanimljiva simbioza čini internet snažnim marketinškim medijem. Poput lavine, raste broj onih koji shvataju snagu i mogućnosti novog načina prezentiranja,pritom su uštede na prospektnom materijalu i prezentiranju klasičnim 13.01.10 41 medijima vrlo velike.

U U D A L J E N I U R E I S D

R

E

D

U

K

U

Ć

I

I S P

P I S P

C E K O

N T R A L A M P A N IJ E

IN
I S P

T E

R

N
I S

E
P

T

P

O

S

L O

V N

I P A

R

T N

E U

R D A L J E N I U R E D

R

A

D

N

I K

N

A

T E

R

E

N

13.01.10

42

M W e -m G C

a i n e b a i l

M

e n u

a m h a t

e s

S e a r c h

13.01.10

43

Elektronska trgovina/E-Commerce

• Nema ništa izuzetno u procesu ostvarivanja online kupovine. Ustvari, ona se ne razlikuje mnogo od kupovine putem telefona. Osim činjenice da se telefonski agent kod online kupovine zamjenjuje sa Web serverom koji obavlja istu funkciju. • Ipak, elektronaka trgovina je postala jedan od najuticajnijih fenomena u internet eri. • Šta je zapravo elektronska trgovina? Za mnoge, elektronska trgovina se sastoji od procesa telefonskog naručivanja robe od kompanije za naručivanje putem pošte, slanja faksa u restoran u blizini za naručivanje ručka, ili od naručivanja pice putem interneta. • Za druge, to je upotreba elektronske razmjene podataka (EDI – Electronic Data Interchange) između proizvođača i njihovih prodavača, ili je to proces kojim davaoci usluga šalju elektronski račun velikom korisniku umjesto da mu šalju papirnu fakturu. • U definiciju elektronske trgovine se danas obavezno uvršatvaju procesi:

– – – –

online kupovine, odabira proizvoda/usluge, sigurno plaćanje za vrijednost proizvoda, i osiguravanja da korisnik primi poručene proizvode u nekom razumnom vremenskom intervalu.

• U svim slučajevim to uključuje korištenje sigurnih protokola za plaćanje da bi se zaštitio kupac, a u nekim slučajevima može biti uključena upotreba elektroničkog "novca" da bi se održala kupčeva anonimnost.

13.01.10

44

Zašto elektronska trgovina? • • • • • • • • Brojni faktori su doveli do uspjeha elektronske trgovine, uključujući pogodnost upotrebe, malu cijenu koštanja, pristup globalnom tržištu proizvoda/usluga i anonimnost kupaca. Uspjeh elektronske trgovine ima temelje i u brojnim ekonomskim razlozima. Istraživanje koje je pokrenuo Cisco i proveo Univerzitet u Teksasu juna 1999 godine pokazuje da online trgovina ne gubi na svom sjaju. Samo 1998 godine internet ekonomija je proizvela 301 milijardu US dolara prihoda i bila je direktno odgovorna za 1,2 miliona radnih mjesta. To pokazuje da su internet radnici, u prosjeku, 65 procenata produktivniji od onih čiji posao nije vezan za internet. Isto tako, prosječan godišnji prihod po inernet radniku je 250.000 US dolara, dok za ne-internet radnike ista veličina iznosi 160.000 US dolara. Sa 300 milijardi US dolara prihoda internet ekonomija se popela na isto postolje kao i automobilska industrija (350 milijardi US dolara) i tržište telekominikacija (270 milijardi US dolara). U odvojenoj studiji, provedenoj od Forrester Research-a, ustanovljeno je da u 1998 godini elektronska trgovina bila 43 milijarde US dolara vrijedna industrija u smislu proizvodnje novih poslova (business-to-business), ali će do 2003 godine porasti na skoro nezamislivih 1,3 biliona US dolara.

13.01.10

45

Koncept e-trgovine

• Koncept e-trgovine omogućuje veću centralizaciju, kada su u pitanju narudžbe usluga i organiziranje sopstvene centralizirane distribuirane mreže. • Elektronska trgovina je jedan od instrumenata globalizacije ekonomije, a važna je i za nacionalne ekonomije, kao što su poslovi vezani za internet ekonomiju (novčani obim poslovanja, zapošljavanje velikog broja radnika). • U ovom segmentu uslužne kompanije (pošte, telekom, banke, osiguravajuće kuće) imaju velike izglede i šanse da se nametnu kao najbolji i najpouzdaniji servis provader široke klase usluga plaćanja, kupovine dobara i njihove isporuke kupcima. • e-trgovina je postala jedan od najutjecajnijih fenomena internet ere. • U proces online kupovine telefonski agent se zamijenjuje sa Web serverom.
13.01.10 46

Web poslovanje

• Najveći potencijal interneta je širenje prodaje preko Web-a. • Početno definiranje elektroničke trgovine je prešla u savremeniju, koja naglašava trgovinu koja koristi Web, odnosno Web zasnovanu trgovinu, koja ima više segmenta: – B2B, poslovanje kompanije sa kompanijom. – B2C, poslovanje kompanije sa krajnjim korisnikom. – C2B, poslovanje krajnjeg korisnika sa kompanijom, – C2C, poslovanje krajnjeg korisnika sa krajnjim korisnikom. – B2E, poslovanje kompanije sa zaposlenim.
13.01.10 47

• • •

Elektrosko bankarstvo/e-Banking Internet mreža omogućava stvaranje koncepta elektronskog bankarstva (eBanking), odnosno internet bankarstva. Koncept internet bankarstva orijentiran je prema najširoj bazi korisnika bankarskih usluga, omogućavajući im nadzor i upravljanje njihovim bankovnim računima pomoću daljinskog pristupa putem internet mreže. Banke mogu davati usluge isključivo posredstvom interneta.
Takve banke su u stanju ponuditi višu kamatnu stopu svojim klijentima, jer održavaju minimalne troškove poslovanja, omogućavajući stalno dostupne finansijske usluge kao što su:

– elektronski on-line prijenos novčanih sredstava sa računa korisnika na račun banke ili na račune drugih banaka ili račune drugih poslovnih subjekata bez vremenskog ograničenja, – podizanje gotovine putem bankomata korištenjem novčane kartice, – plaćanje putem čeka ili debitne kartice, – mogućnost stalnog on-line nadzora stanja na korisnikovom računu.
• Ovakve banke mogu u budućnosti svojim korisnicima pružati poslovne finansijske usluge vezane za berzanske aktivnosti i finansijske usluge vezane za elektronsku trgovinu.
13.01.10 48

K

r e d it n a k a r t ic a D a t o t e k a

R

o b e

13.01.10

49

• • • •

e-poslovanje e-poslovanje obuhvata sve oblike poslovnih transakcija ili razmjene informacija, koje se izvode korištenjem ICT-a, što podrazumijeva prebacivanje osnovne djelatnosti poslovanja na Web, a u cilju povećavanja efikasnosti, brzine i širine tržišta. Web postaje puno racionalniji korištenjem virtualne privatne mreže VPN, koja nudi sigurnost, uz niske troškove. Prelazak na e-poslovanje rezultira velikom uštedom mrežnih troškova za mnoge korporacije. Sve su prisutniji različiti oblici e-poslovanja između kompanija, a u porastu je i primijena mobilnog poslovanja. Također su prepoznate prednosti e-uprave, koja će obezbijediti sigurno okruženje za e-poslovanje svoje administracije, kao i za elektroničke transakcije sa građanima i kompanijama.

13.01.10

50

W G

A P a t e w

a y

W G

A P a t e w

a y

W S

A P e r v e r

M M

O R

B

I L N E Ž A

A

W S

A P e r v e r

51

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Funkcije menadžmenta

52

Strategijski pristup menadžmentu

Razvoj vizije i poslovne misije

Definisanje ciljeva

Formulisanje strategije da bi se ostvarili rezultati

Implementacija strategije

Vrednovanje rezultata, posmatranje novih razvoja i iniciranje korektivnih prilagođavanja

Izmjena ako je potrebna

Izmjena ako je potrebna

Poboljšanj e /promjene ako je potrebno

Poboljšanje /promjene ako je potrebno

Vraćanje na zadatke 1,2,3 ili 4 ako je potrebno

53

Proces strategijskog menadžmenta
FORMULACIJA STRATEGIJE STRATEGIJSKI INPU TI 1. Vizija ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA 2. Misija 3. Ciljevi 4. Po litika ANALIZA U NUTARNJEG OKRUŽENJA

IZBOR/DEFINIR ANJE STR ATEGIJE 1. Funkcio nalna stra tegija 2. Po slovna strateg ija 3. Ko rp orativna strategija

IMPLEMEN TACIJA STRATEGIJE ORGANIZACIJSKI DIZAJN 1. Budžet 2. Org anizacijska stru ktu ra 3. Kontrolni sistem 4. Programi razvoja 5. Projekti 6. Procedure AKTIVNOSTI PROCESA IMPL EMEN TAC IJE 1. Promjena organizacije veza no za strategiju 2. Analiza organizacijske strukture 3. Analiza organizacijske kulture 4. Izbor pristupa implementaciji 5. Implentacija strategije REZULTATI/PERFORMANSE PROCES STRATEGIJSKOG MEN ADŽMEN TA

54

Strategijsko planiranje/Poslovni plan

55

Formulacija strategije • Strategiski inputi (sa strategijskim inputima se vrši usmjeravanje kompanije)
– Vizija (Vizija predstavlja početni impuls za strategijsko odlučivanje. Inspirira zaposlene za uspiješno poslovanje, promovira timski rad, podstiče poboljšanje kvaliteta i savjesnosti u svim fazama poslovanja) – Misija Misijom se daje praktično izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje kompanija želi postići. Pomaže kompaniji kako bi se razlikovala od ostalih) – Ciljevi (Ostvarivanjem ciljeva postiže se bolja konkurentska pozicija, dugoročna profitabilnost, maksimiziranje povrata na uložena sredstva, zadržavanje vlasnika kapitala. Ciljevi treba da podstiču kompaniju na akciju u ostvarenju njene misije) – Politika (Sa politikom se preciziraju stavovi, principi, kriterijumi, kojima se usmijerava odlučivanje i akcije).

Analize okruženja (identificiranje prilika, prijetnji, snaga, i slabosti)
– Analiza vanjskog okruženja (utvrđivanje postojeće i buduće tržišne pozicije, koriste se modeli u analizi faktora sa kojima se stiče povoljnija strategijska pozicija kompanije) – Analiza unutarnjeg okruženja (utvrđivanje konkurenskih prednosti, i menadžerskih sposobnosti)

Definiranje strategije/izbor strategije
– Funkcionalna strategija (na funkcionalnom nivou kompanije se grade konkurentske prednosti i menadžerske sposobnosti) – Poslovna strategija (na poslovnom nivou gradi se tržišna pozicija) – Korporativna strategija (na korporativnom nivu se kreiraju vrijednosti, oblikuje korporaivna konfiguracija, i određuje način kako kompanija upravlja aktivnostima i poslovima u okvirima korporativne hijerarhije).
56

57

STRATEGIJSKI INPUTI/Vizija • Važne uloge vizije u strategijskom menadžmentu: – vizija je vodič za strategiju (sugerira puteve biznisa), – vizija pomaže u stabilizaciji osnovnog poslovanja (osiguranje konkurentske prednosti), – vizija inspirira kompaniju obezbjeđujući joj cilj vrijedan pažnje. Vizija igra ključnu ulogu u procesu promjena tako što pomaže u usmjeravanju, reguliranju, i iniciranju akcija velikog broja ljudi. Od 8 grešaka koje prave kompanije vezano za transformaciju i usmjeravanje dvije su vezane za viziju: podcjenjivanje snage vizije, i nedovoljno propagiranje vizije. Poslovna vizija uključuje tri komponente: 1. suštinske vrijednosti (vodeći principi organiziranja, snažna orjentacija ka korisniku, inovativnost, izgradnja povjerenja), 2. suštinske ciljeve (inovacijama se rješavaju neriješeni problemi, veća uspješnost, sposobnost da se zaposleni učine sretnijim), i 3. jedan ili više izazovnih ciljeva, koji obezbjeđuju jasnu aspiraciju kompanije za promjenama (fokusiranje na metu, fokusiranje na najjačeg konkurenta u grani, uzor). Bez odgovarajuće vizije pokušaji transformacije vizije u misiju mogu ići u pogrešnom pravcu. Menadžeri ponekad i imaju osjećaj za pravac, ali je suviše komplikovan ili nejasan da bi bio od koristi. Otuda vizija treba da bude kratka i jasna. Ukoliko menadžer nije u stanju za pet minuta ili manje opisati viziju koja pokreće inicijativu za promjenom i u tom roku izazvati reakciju koja odražava i razumjevanje i 58 interes, u velikoj je nevolji (John Kotter).

• • •

• •

Zašto nam je potrebna vizija

Vizija je slika budućeg stanja koja vodi računa o tekućem ponašanju.Buduća vizija mora biti bitno drugačija nego sadašnje stanje.Jaz između sadašnjeg stanja i budućeg stanja proizvodi kreativnu energiju.
Svojstva djelotvornosti vizije

Vizija treba da je jasna i razumljiva.Ona treba da ukazuje na strategijska opredjeljenja. Sa njom se nadahnjuju/motiviraj ljudi (zaposleni). Ona gradi mostove između sadašnjosti i budućnosti. Vizija stvara značenje u životima ljudi. Ona je realnost, ali različita od trenutne stvarnosti. Vizija artikulira organizacijske razloge za postojanje kompanije/preduzeća.
Vizija je slika izvjesnije budućnosti/Vizija i vizionarstvo

U mnogim organizacijama danas ljudi se osjećaju izolirano i pod uticajem neizvjesnosti i složenosti. Oni nemaju jasan osjećaj budućnosti i ne mogu, dakle, vidi smisao onoga što rade. Ti se problemi mogu riješiti, procesom zvanog visionarstvo, u kojem se stvara slika izvjesnije budućnosti. Stoga, menadžeri trebaju da posjeduju sposobnosti prepoznavanja vizije i njeno prenošenje drugima. Pritom, vođa ne mora nužno biti osoba koja stvara viziju.Sa vizijom može stići do poželjne budućnosti na način da se prenosi njen smisao i nadahnuće na sve zaposlene.Vizija je usko povezana s vrijednostima. To podrazumijeva sud o onome što je dobro a što nije. Vizija se može opisati kao dnevna slika poželjnog stanja u budućnosti. Ona živi postoji u mislima i djelovanju ljudi, a ne samo kao pisani dokument. To je slika koja nije sastavljena od apstrakcija nego slika koja je sastavljena od elemenata koji predstavljaju vrijednosti. To podrazumjeva da je vizija integrativna, odnosno sa njom su obuhvaćeni svi oblici vrijednosti. Jednom kada postoji jasna slika o ishodima vizije mnogo je lakše planirati kako željeni pravac putem strategije može biti postignut. Stoga se treba fokusirati na viziju koja će dati poželjnu budućnost, gdje su okolnosti različiti i bolje od sadašnjih. Lideri treba da postave viziju koja će osigurati da se ostvari budućnost sa većim stepenom izvjesnosti.Vizija treba da pomaže u stvaranju odnosa među ljudima koji vode uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju. 59

STRATEGIJSKI INPUTI /Misija • Misijom se konkretizira vizija tako što se od nje očekuje da odrazi svrhu postojanja kompanije, pruži korisniku zahtijevani proizvod ili uslugu, odredi mjesto kompanije u privredi i zadovolji sve čiji su interesi u igri. Poruke koje šalje misija treba da uvažavaju zahtjeve stakeholdera. Misijom se: zadovoljavaju društvene potrebe, definiše mjesto u društvenoj podjeli rada, određuje putokaz za sve čiji su interesi u igri. Svrhom se određuje način na koji se misli ostvariti misija organizacije iskazuje: potreba da se društvu ponudi ekonomičnije, brže i sigurnije poslovanje. Pravi se na osnovu tri elementa: (1) transformacijom vizije u misiju, (2) na osnovu ključnih vrijednosti menadžera, i (3) artikulacijom ciljeva koji su konzistentni sa vrijednostima. Izraz misije treba da ukaže na jasan i koncizan izraz poslovne orjentacije kompanije, njeno tržište, metoda vođenja biznisa i načina ophođenja sa korisnicima/kupcima. Najčešći problemi koji imaju menadžeri u nastojanju da definiraju misiju svoje kompanije što teže da stave puno, da kažu puno u jednoj izjavi. Oni žele da jednom izjavom zainteresuju korisnike, motiviraju zaposlene, zainteresuju investitore, i uplaše konkurente.
60

Misija kompanije se može razviti odgovarajući na pitanja:
1. Šta je biznis kompanije
• U traženju odgovora na prvo pitanje Abel (model za definiranje biznisa) sugerira definiranje biznisa u terminima od tri dimenzije:

1. ko će biti zadovoljen (grupe korisnika), 2. šta će biti zadovoljeno (korisničke potrebe i očekivanja), 3. kako će korisničke potrebe biti zadovoljene (razumjevanje korisnika).
• Dakle, na pitanje šta je biznis kompanije, povezan je sa upravljanjem odnosa sa korisnikom i transformaciom informacija o korisničkim aktivnostima u znanje o potrebama i očekivanjima korisnika. Strategijski položaj treba da pruži odgovore da li je kompanija:

1. Koji je poželjan strategijski položaj kompanije

– proaktivno orjentirana (prvo pojavljivanje na tržištu, veliko tržišno učešće), ili – reaktivno orjentirana (pasivan odnos prema inovacijama. 1. Šta je kompaniji glavna funkcionalna orjentacija
• Funkcionalna orjentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje kompaniji obezbjeđuju jaku konkurentsku prednost korištenjem menadžersih sposobnosti. Stav kompanije iskazan misijom prema njenim glavnim stakeholderima jeste orjentacija u pravcu stakeholdera (osjetljivost prema socijalnim pitanjima, briga o blagostanju zaposlenih). Pomoću stava kompanije prema njenim stakeholderima misija šalje jasnu poruku da je ona svjesna važnosti kritično važnih stakeholdera.

1. Kakav je stav kompanije prema njenim glavnim stakeholderima

61

• •

Uloga misije Misijom se određuje zašto organizacija postoji. U misiju je transformirana vizija koja govori gdje se organizacija nada da će biti u budućnosti. U definiranju misije treba uzeti u obzir: unutarnje i vanjske okruženje, organizacijske mogućnosti (sposobnosti), potrebe i očekivanja korisnika/kupaca/klijenata. Ona ukazuje na to: ko su naši korisnici, šta oni očekuju, i kako se može doprinijeti ispunjavanju ove misije. Misiju trebamo da nam ukaže na smjer organiziranja kompanije za sljedećih 10-20 godina, da definiramo temeljnu, jedinstvenu svrhu koju postavlja kompanija kako bi se razlikovala od ostalih kompanija. Ona usmjerava ljude prema jasnim ciljevima, i komunicira osjećaj zajedničke svrhe Svojstva djelotvornosi misije Misija se fokusira na ograničen broj ciljeva, na vrijednosti koje kompanija želi ostvariti. Ona definira konkurentsko područje unutar kojeg će kompanija konkurirati. Dobra misija Dobra misija podrazumjeva izjavu o vjerovanjima i vrijednostima, potrebama koje će zadovoljiti korisnike unutar tržišta na kojem će kompanija trgovati, sa ciljem da se stekne što bolju tržišnu poziciju. Ona ukazuje na tehnologije koje će kompanija koristiti u svom poslovanju, kao i na organizacijski stav o rastu i dugoročnoj profitabilnosti. Razvoj misije

Razvijanje misija je korisno za dentifiniranje osnovnih razloga zašto kompanija postoji. Ona se koristiti kao pomoć u donošenju odluka kroz organizaciju, olakšava komunikaciju, pomaže u objašnjavanju svoje svrhe za korisničke potrebe i očekivanja, i pruža osnove za procjenu napretka kompanije.
62

Kreiranje vrijednosti

Šta uraditi da se postigne vizija Mission Vision

Šta se želi postići

Culture Stil organiziranja

Values Podrška za stvaranje vrijednosti

63

Strategijski inputi/ Ciljevi
• • • Ciljevima se smatraju krajnje tačke prema kojima su usmjerene aktivnosti organizacije. Ciljevi moraju biti racionalni (u skladu sa misijom i svrhom) i realni (ako ciljevi nisu realni ni jedan put neće biti adekvatan da se dođe do njega) kako bi predstavljali putokaz. Ciljevi se kvantitativno i kvalitativno preciziraju vrste i nivoe osobina koje se u budućnosti žele ostvariti. Vezuju se za rast, profitabilnost, efikasnost korištenja resursa, doprinos vlasniku, korisniku, uposlenim i društvu. Oni se smatraju primarnom planskom odlukom, kojom se bitno profilira, motivira i kontrolira ponašanje. Ciljevi moraju imati hijerarhiju, kako bi se moglo upravljati pomoću ciljeva. Strateški ciljevi nameću odgovarajuću strategiju kaja bi se mogla realizovati. Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu da će proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom okviru. Oni nagovještavaju koje rezultata kompanija želi postići, koliko i kada. Ciljevi usmjeravaju pažnju i energiju ka potrebama, očekivanjima korisnika. Strategijski ciljevi predstavljaju željeno buduće stanje koje kompanija želi da dostigne da bi bila dugoročno profitabilna. Izjave o strategijskim ciljevima služe za definiranje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na korisnika, tržište, i vrijednosti koje kompaniju čine različitom od drugih. Dobro razvijeni strategijski ciljevi treba da su:

• • • • •

– jasni svim zaposlenim (precizni, mjerljivi), bez mjerljivog cilja nije moguće mjeriti rezultate, – prihvatljivi, ostvarivanje strategijskih ciljeva je moguće samo ako su ti ciljevi prihvatljivi za sve zaposlene – dostižni (realni), ciljevi trebaju da su podsticajni , ali realni (preambiciozni, ali ne nisko postavljeni). – treba da podstiču na aktivnost.
• Ciljevi treba da podstiču kompaniju na akciju u ostvarenju njene misije. Svaka profitno orjentirana kompanija treba da ima strategijski i finansijski izraz ciljeva koji su vremenski dimenzionirani, uključujući kratkoročne i dugoročne performanse 64

FINANSIJSKI CILJEVI • • • • • • • • • • • • • porast prihoda porast zarade veće dividende veće profitne stope veći povrat na uloženi kapital atraktivne dodatne ekonomske vrijednosti - profit iznad prosječnog profita poslije poreza jaka marka i kreditni rejting veći neto novčani tok porast cijene stoka (dividende) atraktivna i stabilno rastuća dodatna tržišna vrijednost prepoznata kao “blue chip” kompanija više diversifikovana baza prihoda stabilna zarada u toku recesije • • • • • • • • • •

STRATEGIJSKI CILJEVI veće tržišno učešće kraće vrijeme pojave na tržištu u odnosu na rivale veći kvalitet proizvoda u odnosu na rivale niža cijena koštanja u odnosu na rivale šira i više atraktivna proizvodna linija u odnosu na rivale jača reputacija kod kupaca u odnosu na rivale odličan servis kupcima prepoznat kao lider u tehnološkoj inovaciji i/ili inovaciji proizvoda šire geografsko pokrivanje u odnosu na rivale viši nivo zadovoljstva kupaca u odnosu na rivale

65

Strategijski inputi/Politika

• Prije pojave strategijskog menadžmenta sa politikom se uređivao zajednički život. Ukazivala je: kad i kako ići u poslovnu aktivnost, koji su potencijalni akteri, kako uspješno okončati tu aktivnost. • Definirala se kao vještina, odnosno društvena djelatnost usmjerena na to da se stekne i koristi vlast koja je neophodna za forsiranje određenih interesa. • Njena suština je bila posjedovanje moći koja je u mogućnosti da donosi presudne odluke za kompaniju, a njen značaj se predstavljao snagom pojedinca i/ili grupe da se te odluke sprovedu u cjelosti ili u najvećem obimu. • Kao djelatnost politika se najčešće vezivala uz racionalno djelovanje koje teži uređenju kompanije. • Politika u strategijskom menadžmentu ima značnu ulogu u stvaranju vrijednosti. Sa njom se preciziraju principi,kriteriji, i stavovi. Definira se kao prihvaćen skup principa, koju su posebno značajni za konzistentnost poslovnog odlučivanja, selekciju raspoloživih projekata, i harmoniziranje procesa. • Politika pomaže konsekventnijem povezivanju ciljeva i njihovo operacionaliziranje kroz strategiju, opisuje glavne aspekte ili 66 ograničenja u ostvarenju poslovanja.

ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

• •

Uvod Identifikacija prilika i prijetnji iz vanjskog okruženja
– Pojam okruženja kompanije (sve izvan kompanije) – Tipovi okruženja • Tipovi okruženja sa aspekta njegovog uticaja na strategiju kompanije (opće, ciljno) • Tipovi okruženja sa aspekta menadžerske pažnje (konkurentsko, ciljno, opće, udaljeno okruženje) – Odnos strategijskog menadžmenta i okruženja (analiza grane i konkurentskih uslova,analizu konkurentskih sposobnosti, i izvora internih slabosti)

Porterov model analize okruženja
– Potencijalni novi učesnici u grani (ulazne barijere) • Lojalnost marki • Apsolutna troškovna prednost • Ekonomija obima – Konkurencija između postojećih učesnika u grani • Konkurenska struktura grane • Izlazne barijere – Pregovaračka snaga korisnika/kupca – Pregovaračka snaga dobavljača – Opasnost zamjene proizvoda

• •

Makro okruženje i njegov uticaj na granu
– Proces globalizacije tržišta i efekti na poslovanje kompanije – Implikacije e-commerce (nove ekonomije) na vanjsko okruženje

Koncept strategijske grupe
67

Vanjski faktori

• U analizi vanjskih faktora govori se o modelima koji mogu pomoći strategijskim menadžerima u sticanju strategijskog položaja kompanije. • Primjenom tih modela mogu se identificirati prilike i opasnosti iz okruženja, • Prilike se pojavljuju kao pojave koje pružaju mogućnost da kompanija, korištenjem vlastitih snaga, potencijalni profit na tržištu transformira u realni profit. • Predočenim modelima se, također, identifikuju prijetnje koje je moguće izbjeći ili zaobići 68 strategijskim opredjeljenjima.

• • • • • • • •

Identifikacija prilika i prijetnji iz vanjskog ogrženja Analiza okruženja u kontekstu strategijskog menadžmenta usmjerena je na aspekte na koje je kompanija osjetljiva i na koje mora odgovoriti da bi se održala i preživjela. Vanjsko okruženje se definira kao skup svih elemenata koji postoje izvan kompanije a imaju potencijalni uticaj na kompaniju i njene djelove. Okruženje može biti podjeljeno na sektore, elemente, i stakeholdere (nosioci materijalnih interesa). Elementi se opisuju kao faktori koji su stvarno ili potencijalno relevantni za uspjeh kompanije. Elementi sektora grane su: konkurenti, veličina grane, stepen konkurencije, mogućnost supstitucije proizvoda. Interni stakeholderi: vlasnici, zaposleni (izvršni kadrovi i menadžeri, i strategijski menadžeri. Eksterni stakeholderi: korisnici/kupci, dobavljači, vlade, sindikati, lokalne zajednice, javnost uopće. Tipovi okruženja – Tipovi okruženja sa aspekta njegovog uticaja na strategiju kompanije (opće, ciljno) – Tipovi okruženja sa aspekta menadžerske pažnje (konkurensko, ciljno, opće, udaljeno okruženje) Odnos strategijskog menadžmenta i okruženja (analiza grane i konkurentskih uslova, analizu konkurentskih sposobnosti, i izvora internih slabosti)
69

• • • •

. Odnos strategijskog menadžmenta i okruženja Izgradnja strategije je analitički proces koji se može obaviti ne samo na bazi mišljenja, dobrog instinkta, i kreativnog razmišljanja, već i na dubokom poznavanju strukturanih karakteristika grane, koji vode dobrom izboru strategijskih opredjeljenja. Strategijski menadžeri svoju pažnju treba usmjeriti na: – analizu grane i konkurentskih uslova, i – analizu menadžerskih sposobnosti kompanije, kao izvora internih slabosti.. Strategijske alternative Analitičkim postupkom, na bazi strategijske procjene i evaluacije elemenata eksternog i internog okruženja, identifikuju se strategijske alternative. Okruženje kompanije može biti aktuelno (zatečeno) i očekivano. Pažljiva dijagnoza stanja u kome se kompanija nalazi je nužna upravljačka priprema u procesu odlučivanja o dugoročnim pravcima, u procesu uspostavljanja odgovarajućih ciljeva, i vođenja uspješne strategije. Bez razumjevanja strategijskih aspekata okruženja kompanije, strategijski menadžment će utvrditi strategijski plan koji nije povezan sa okruženjem, te kao takav nema šansu da izgradi konkurentske prednosti kompanije.

70

Dževad Šehić,Strateški menadžment
71

• • •

Porterov model analize grane Porterov model se fokusira na pet snaga (faktora) koji određuje konkurenciju u okviru jedne grane: 1. mogućnost ulaska novih potencijalnih konkurenata u grani (ulazne barijere): lojalnost marki, apsolutna troškovna prednost, ekonomija obima), 2. nivo konkurencije (stepen rivalstva) između pojedinačnih konkurenata u grani: (konkurentska struktura grane, izlazne barijere), 3. pregovaračka snaga kupca/korisnika, 4. pregovaračka snaga dobavljača, 5. mogućnost supstitucije proizvoda/usluga. Jačanje svake od 5 snaga limitira mogućnost postojećih učesnika u grani da povećavaju cijene/veća profitabilnost. Jake konkurenske snage se tretiraju kao prijetnja/smanjuje profitabilnost, a slabe kao prilika jer pružaju šansu kompaniji da poveća profitabilnost. Zadatak strategijskih menadžera je da na vrijeme uoče promjene, te da pripreme adekvatne strategijske odgovore (iskorištavanje prilika, 72 izbjegavanje ili ublažavanje prijetnji).
.

Determinante atraktivnosti grane

Opasnost od novih ulazaka u granu

Rivalstvo između postojećih firmi

Pregovaračka snaga dobavljača

Pregovaračka snaga kupaca

Opasnosti od supstitucije proizvoda ili usluga

73

• • •

• •

• • • •

Potencijalni konkurenti Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da uđu. Opasnost od pojave novih učesnika u grani je direktno povezana sa ulaznim barijerama u granu. Kao ulazne barijere najčešće se spominju: ekonomija obima, lojalnost marki, apsolutna troškovna prednost, visoka početna ulaganja, postignuta diferencijacija proizvoda, otežan pristup distributivnim kanalima, otežan pristup nužnim inputima (materijalima, tehnologiji, dobroj lokaciji), sl. Lojalnost marki se javlja u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se već nalaze u grani. Apsolutna troškovna prednost - kompanije na bazi: (1) superiornosti u proizvodnji zasnovane na iskustvu, patentima, proizvodnim tajnama; (2) kontroli glavnih inputa u proizvodnji, te (3) dostupnosti izvorima kapitala, ostvaruju apsolutnu troškovnu prednost u odnosu na nove proizvođače. Ekonomija obima kao što je poznato predstavlja prednost velikih proizvođača koja se pokazuje kroz niže troškove proizvodnje (nižu cijenu koštanja po jedinici proizvoda). Konkurencija između postojećih učesnika u grani Stepen rivalstva između konkurenata jeste drugi pokazatelj kojom se mjeri atraktivnost grane. Stepen rivalstva između postojećih preduzeća u okviru grane uslovljen je većim brojem faktora. Konkurentska struktura grane pokazuje broj, veličinu i distribuciju postojećih preduzeća u grani (fragmentirana = veliki broj malih preduzeća, konsolidovana = monopol).
74

.

IZLAZNE BARIJERE Niske Visoke

Visoke ULAZNE BARIJERE Niske

Visok i stabilan profit

Visok, ali moguće nestabilan profit

Nizak ali stabilan profit

Nizak i nestabilan profit

75


– – – – – –

Pregovaračka snaga kupca/korisnika Pregovaračka snaga korisnika/kupca raste pod slijedećim uslovima:
ukoliko je zamjena proizvoda/dobavljača jednostavna i ne košta puno, kada je na strani ponude veliki broj malih proizvođača, a na strani tražnje nekoliko većih korisnika/kupaca, ukoliko su korisnic/kupci dobro informirani u vezi sa prizvodima, cijenama, troškovima proizvodnje, ukoliko korisnici/kupci kupuju u velikim količinama, ukoliko su kupci u mogućnosti da naprave vertikalnu integraciju unazad, to im daje priliku da dovedu dobavljače u nepovoljan položaj snižavanjem kupoprodajnih cijena, ukoliko korisnici/kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju od istih dobavljača.

Pregovaračka snaga dobavljača Pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prilika ako su dobavljači slabi, i to omogućuje njihovim kupcima da snižavaju nabavne cijene i zahtjevaju podizanje kvaliteta. Pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prijetnja ako su dobavljači u prilici da podižu cijene i smanju kvalitet sirovina i drugih inputa. Mogućnost supstitucije proizvoda/usluga Ako mogućnost zamjene postojećih proizvoda u grani nije realna, valja je tretirati kao priliku, suprotno ako zamjena realna, predstavlja prijetnju postojećim kompanijama u grani.
76

Makro okruženje i njihov uticaj na granu • • • • Uticaj makro okruženja na poslovanje kompanije u okviru grane je veoma prisutno. Ukupno makro okruženje čine: makro-ekonomsko, društveno, demografsko, tehnologijsko i političko pravno okruženje. Najvažniji faktori makro ekonomije su stopa ekonomskog rasta, kamatne stope, devizni kurs, i stopa inflacije. Tehnologijske promjene, ne samo u ICT industriji već i u drugim oblastima, istovremeno stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje učestvuju u kreiranju novog tehnologijskog ambijenta, ali i opasnosti za kompanije koje su izvan tih tehnologijskih promjena. Društvene promjene, orjentacija prema zdravoj hrani, predstavljaju prilike za kompanije koje proizvode hranu, a za druge predstavljaju prijetnju (duhanska grana). Demografske promjene kreiraju istovremeno i prilike i prijetnje (pomjeranje stanovništva). Elementi političkog i pravnog okruženja i njihove promjene stvaraju razvojne prilike, ali i prijetnje (raspad Jugoslavije). Proces globalizacije tržišta i efekti na poslovanje kompanije: globalizacija kao sila tržišnih promjena stvara više prilika ali i više prijetnji kako za postojeće tako i za potencijalne učesnike u grani. Ova činjenica prisiljava kompanije da prave dramatične strategijske preokrete u pravcu poboljšanja svojih performansi, ne samo da bila konkurentnija već i da bi opstala. Implikacije e-komerca na vanjsko okruženje. Web kao sredstvo u biznisu postao je dominantan oblik poslovnog povezivanja, odnosno novi oblik konkurencije. Danas sve veći broj poslova zavisi od web stranica, širenje on-line biznisa, pored prilika i novih šansi, istovremeno znači prijetnju kompanijama koje ne koriste prednosti novog oblika konkurencije. 77

• • • •

• • •

78

Koncept strategijske grupe • Koncept strategijske grupe obezbjeđuje veoma različit pristup razumjevanju konkurentske strukture grane. Ovo analitičko sredstvo je most između gledanja na granu kao cjelinu, sa jedne strane, i pažnje usmjerene na pojedinačne kompanije u okviru date grane, sa druge strane. Strategijske grupe okupljaju u okviru grane kompanije koje su relativno homogene po određenim karakteristikama. Strategijska grupa je grupa koja:

– tokom vremena ostvaruje slična strategijska opredjeljenja, – imaju slične karakteristike, – imaju slična sredstva i sposobnosti.
• Koncept strategijske grupe ima brojne implikacije na procese identifikacije prilika i prijetnji u okviru grane. Kompanije koje pripadaju istoj strategijskoj grupi teže sličnim strategijama, a korisnici/kupci ovih kompanija opet tendiraju ka stavu da proizvodi/usluge u okviru strategijske grupe mogu biti međusobno zamjenjeni. Kompanije u okviru strategijske grupe više ili manje zaštićene od prijetnji ulaska novih potencijalnih konkurenata, što članovima strategijskih grupa pruža prostor za povećanje prodajnih cijena, odnosno profitabilnosti na toj osnovi. IKT imaju značajni uticaj na promjenu strukture grane. Najnovija istraživanja ukazuju da tek 10-20% da profitabilnost kompanje je uslovljena njenom pripadnošću grani, sve ostalo je vezano za samu kompaniju
79

• •

ANALIZA UNUTARNJEG OKRUŽENJA

• Temelji konkurentske prednosti
– – – – Odgovornost prema korisniku/kupcu Efikasnost Kvalitet Inovativnost

• Koncept lanca vrijednosti • Dinstinktivne kompetecije i resursi kao osnove konkurentske prednosti • Intelektualni kapital kao izvor održive konkurentske prednosti • Komunikacija kao izvor konkurentske prednosti • Trajnost konkurentske prednosti kompanije
– Tražnja – Opasnosti imitiranja resursa • Barijere imitacije • Sposobnosti konkurenata • Stepen promjena u grani

• Prijetnje gubljenja konkurentskih prednosti
– Inercija – Predhodno strategijsko opredjeljenje – Ikarus paradoks
80

Analiza internog okruženja i temeljnih oslonaca konkurentskim prednosti preduzeća
Superiorni kvalitet

Superiorna efikasnost i efektivnost

KONKURENTSKA PREDNOST: NISKI TROŠKOVI I DIFERENCIJACIJA

Superiorno razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve kupaca

Superiorna inovativnost

81

Odgovori koje daje analiza unutarnjeg okruženja
• Strategijski menadžment mora imati u vidu vlastitu kompaniju da bi identifikovao interne strategijske faktore kao kritične snage i slabosti koje određuju okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji koje dolaze iz vanjskog okruženja. • Interni faktori uslovljavaju profitabilnost konkretne kompanije. • Predmet analize vanjskog okruženja jeste traženje odgovora na pitanje:

1. zašto neke kompanije imaju prednost nad ostalim kompanijama? 2. šta je osnova njihove prednosti ? 3. koji su faktori koji jednu kompaniju čini uspješnijom u odnosu na druge?
• Analizom unutarnjeg okruženja kompanija određuje snage i slabosti koje rezultiraju određenim nivoima konkurenske prednosti. • Analiza unutarnjeg okruženja može odgovoriti na tri pitanja:

1. Koji faktori utiču na izgradnju konkurentske prednosti kompanije? 2. Zašto uspješne kompanije vremenom počinju gubiti svoju konkurentsku prednost? 3. Kako kompanija tokom vremena treba da nastoji da izbjegne ili smanji konkurentske nedostatke, a kako da pojačava svoje prednosti?
82

Temelji konkurentske prednosti Odgovornost prema korisniku – Razumjevanje i senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupaca – Brz i adekvatan odgovor za zahtjeve korisnika – uključivanja korisnika kao aktivnog učesnika Efikasnost – Efikasnost se definirati kao odnos između ostvarenih rezultata i korištenih resursa. – Uz efikasnost vezan je i pojam efektivnost, koja se definira kao stepen do kojeg su planirane aktivnosti realizovane i planirani rezultati ostvareni. – Efektivnost znači raditi prave stvari (proizvodi i usluge koje se traže), a efikasnost raditi stvari na pravi način (na racionalan način). Kvalitet – Uticaj visokog kvaliteta proizvoda/usluga na konkurentsku prednost kompanije je dvostruk. 1. obezbjeđujući visok kvalitet proizvoda/usluga povećava se njihova vrijednost u očima korisnika (kupaca). 2. uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost kompanije proističe iz visoke efikasnosti, odnosno iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda/usluge. Inovativnost – Tehnologijske inovacije uključuju i novi, ili inovirani način rada
83

Ogovornost prema korisniku

Razumjevanje i senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupaca • Razumjevanje i senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupaca korisnika, je prvi, važan element u izgradnji konkurentske prednosti kompanije. U cilju postizanja primjerene odgovornosti prema korisnicima kompanija mora obezbjediti proizvode/usluge prema korisničkim zahtjevima, a to znači po njihovim potrebama i očekivanjima. Brz i adekvatan odgovor za zahtjeve korisnika • Brz i adekvatan odgovor za zahtjeve korisnika pruža mogućnost za više cijene i lojalnost korisnika. Lojalnost korisnika je najbolji način da se sazna da li su korisnici zadovoljni. Marketinški opredjeljeni menadžeri u novim odnosima sa korisnikom vide ključ povećanja uspješnosti svoje kompanije. Uključivanja korisnika kao aktivnog učesnika • Uključivanjem korisnika kao aktivnog učesnika u poslu znači dizajniranje sistema usluživanja u kojem je korisnik na neki način i partner, jer i on ima motiv za svoju uspješnost, kao što su uštede u vremenu i novcu ili mogućnost ostvarenja takve usluge kakvu im niko 84 drugi ne može pružiti.

Logički tok informacija unutar znanjem vođene korporacije

85

Efikasnost

• Efikasnost predstavlja izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost upotrebe resursa. • Najvažnija komponenta efikasnosti je produktivnost, koja se obično mjeri rezultatima po jednom zaposlenom. • Kompanija, koja u svojoj proizvodnji/usluživanju u odnosu na drugu kompaniju koristi manje materijalnih resursa i manje zaposlenih sa većim sposobnostima je efikasnija. • Sa efikasnošću kompanija postiže niže cijene koštanja, odnosno niže troškove po jedinici proizvoda/usluge, i time postaje konkurentnija. 86

Kvalitet

• Kvalitet proizvoda/usluge je određen stepenom njegove mogućnosti da zadovolji potrebe radi kojih je i proizveden/pružena usluga. • Kvalitetni proizvodi/usluge doprinose konkurentskoj prednosti kompanije kroz tržišnu poziciju, koja kompaniji obezbjeđuje visoke prodajne cijene, i kroz internu efikasnost, koja kompaniji obezbjeđuju niske troškove proizvodnje/usluživanja. • Uspješne kompanije grade jasnu poslovnu strategiju na principu da je kvalitet najvažniji uticajni element poslovanja kompanije uz istovremeno zadovoljavanje korisnika i 87 snižavanjem troškova.

Principi QMS-a
1. Orjentacija ka korisniku. O korisnicima treba imati znanje, kako bi kompanija od kojih zavisi, mogla upravljati sa odnosoma prema korisniku/kupcu CRM (Customer Relationship Manadžment), i prema tome kompanija treba razumjeti sadašnje i buduće potrebe i očekivanja korisnika, kako bi mogla ispuniti njegove zahtjeve i težiti da premaši njegova očekivanja. Liderstvo. Lideri (vođe) uspostavljaju jedinstvo namjene i usmjeravanje kompanije. Oni trebaju stvoriti i održavati unutarnje okruženje u kome se ljudi mogu u potpunosti uključiti u dostizanje ciljeva kompanije. Učešće ljudi. Ljudi na svim nivoima su najvažniji dio kompanije i njihovo puno učešće u radu omogućava iskorištavanje njihove sposobnosti za dobrobit kompanije. Procesni pristup. Željeni rezultat dostiže se efikasnije kada se aktivnostima i odgovarajućim resursima upravlja kao procesom. Sistematsko identificiranje i upravljanje procesima koji se koriste unutar kompanije i posebno interakcijama između takvih procesa naziva se procesni pristup. Sistemski pristup. Identificiranje, razumjevanje i upravljanje međusobno povezanim procesima kao sistemom, doprinosi efektivnosti i efikasnosti kompanije u ostvarenju njenih ciljeva. Stalno poboljšanje. Stalno poboljšanje sveukupnih performansi kompanije treba biti njen trajni cilj. Odlučivanje na osnovu činjenica. Efektivno odlučivanje je zasnovano na analizi podataka i informacija. Obostrano korisni odnosi sa dobavljačem. Organizacija i njeni dobavljači su međusobno ovisni pa obostrano korisni odnosi i jednim i drugim povećavaju sposobnost stvaranja vrijednosti.
88

2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

89

Inovativnost

• Inovativnost je proces koji podrazumjeva više složenih međusobno povezanih aktivnosti. • Tržišno prihvatanje inovacija, kao izraz ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti, je ključna karika u inovacijskom lancu. • Prednosti koje kompanije ostvaruju prvim pojavljivanjem na tržištu najvažniji je blok u izgradnji konkurentske prednosti. • Gledajući dugoročno konkurencija se svodi na konkurenciju inovacijama. Usješne inovacije proizvoda/usluga, kao procesa pružaju kompaniji prednost u odnosu na konkurente. Ta prednost omogućuje kompaniji da odredi veće cijene, ili da snizi troškove u odnosu na konkurente. • To je razlog da se može reći da je uspješna istraživačko razvojna aktivnost jedan od ključnih oslonaca u postizanju konkurentske prednosti kompanije.
90

Koncept lanca vrijenosti • Lanac vrijednosti sadrži devet strategijskih relevantnih aktivnosti i to pet primarnih (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, i usluge nakon prodaje) i četiri aktivnosti podrške (infrastruktura kompanije, HR (upravljanje ljudskim resursima), tehnologijski razvoj, nabavka).

• Cilj koncepta lanca vrijednosti jeste da se analizom svih komponenata (aktivnosti) utvrde postojeće i potencijalne vrijednosti na osnovu kojih kompanija može ostvariti konkurentsku prednost.
• Konkurentske prednosti na bazi primarnih aktivnosti se javljaju kao troškovne prednosti ili kao prednosti efekata diferenciranja. • Aktivnosti podrške u vrijednosnom lancu obezbjeđuju nesmetano odvijanje primarnih aktivnosti. • Izraženiji uticaj na kreiranje dodatne vrijednosti ima funkcija HR kojom se obezbjeđuju menadžerske sposobnosi izražene humanim kapitalom (kompetencije, odnosi), koje se stiču treningom odabranih 91 izvršilaca, i njihovom motivacijom.

Porterov lanac vrijednosti u funkciji profitabilnostistope profita Aktivnosti podrške
Infrastruktura (npr.finansije, plan.,investicije) Uprav.ljud.resursima (npr.prij,obuka, nagr.) Tehnologijski razvoj (diz.proz., diz.procesa.) Nabavka (npr.kompon., oprema, oglašavanje/marketing komunikacija)

Strategija diferenciranja

Primarne aktivnosti
Ulazna logistika inputi Prozvodnja Izlazna logistika outputi Marketing i Prodaja Promocija Prodaja Postprodaj ne usluge Podrška kupcima

Strategija troškovnog vođstva
92

• • • • • • •

Distinktivne kompetencije i resursi kao osnove konkurentske prednosti Prednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge kompanije ne raspolažu, pružaju mogućnost kompaniji da postigne temeljne konkurentske prednosti. Takve kompanije mogu diferencirati svoje proizvode/usluge u odnosu na konkurentske ili/i postići nižu cijenu koštanja u odnosu na konkurente. Na taj način se ostvaruje bolja profitabilnost. Resursi nisu samo opipljivi i neopipljivi, nego su resursi i organizacijske sposobnosti. Organizacijske sposobnosti nisu faktori inputa kao što su materijalni i nematerijalni faktori,već su kompleks kombinacije sredstava, ljudi, i procesa koje organizacija koristi u transformaciji inputa u autpute. Tako učvršćene sposobnosti efikasnog vođenja poslovnih aktivnisti mogu biti izvor konkurentske prednosti. Organizacijska sposobnost uključuje različite pojavne oblike efikasnosti i efektivnosti koje mogu biti ostvarene u bilo kojoj aktivnosti kompanije kao što je npr.marketing. Kompanija može imati vrijedne materijalne resurse, ali ako nije sposobna da te inpute transformira u rezultate, neće postići konkurentske prednosti po osnovu nižih troškova i/ili po osnovu difernciranja. To isto važi za nematerijalne resurse. Ako kompanija nije u stanju da znanje, iskustvo, patente, i sl.transformira u kvalitetnje i jeftinije proizvode/usluge u odnosu na svoje rivale, ona naravno neće ostvariti konkurentske prednosti. Materijalni i nematerijalni resursi mogu biti transformirani u strategijsku prednost kompanije u odnosu na njene rivale, samo pod uslovom da se organizacijske sposobnosti kompanije transformiraju u vrijednost.
93

• •

• • • • • •

Intelektualni kapital kao izvor trajne konkurentske prednosti U analizi unutarnjeg okruženja treba analizirati kakve su koristi od upravljanja intelektualnim kapitalom. U tom smislu treba analizirati zadovoljstvo korisnika, motivaciju zaposlenih, sposobnost stvaranja vrijednosti, efikasnost procesa, tržišnu poziciju, korištenje potencijala, efikasnost djelovanja, ugled i imidž kompanije. Pitanja za razmišljanje Možemo li u svojoj kompaniji otkriti šta nam je konkurentska prednost? Šta možemo učiniti da intelektualni kapital naše kompanije postane sredstvo konkurentske prednosti? Znamo li kako upravljati intelektualnim kapitalom naše kompanije? Koliko novostvorene vrijednosti u našoj kompaniji stvara intelektualni kapital? Šta možemo zaključiti Postoji međuzavisnost između ulaganja u intelektualni kapital i stvaranja i održanja konkurentskih prednosti. Trajno uspješne kompanije će biti sve one koje shvate da trebaju promjeniti načine i principe po kojima su do nedavno funkcionirale, te da će biti konkurentne jedino ukoliko proizvode i posjeduju nove izvore konkurentske prednosti, izvore koji su vrijedni, rijetki i koje je teško ili nemoguće kopirati. Tu sposobnost ima jedino intelektualni kapital
94

Komunikacija kao izvor konkurentske prednosti
• U analizi unutarnjeg okruženja treba analizirati kakve su koristi od uspješne komunikacije. Potpuno razumijevanje komunikacija stvara konkurentsku prednost ne samo pojedincima koji su u mogućnosti provesti komunikacijsku strategiju, već i kompanijama koje će se uspješnije organizirati i provesti bolju poslovnu komunikaciju od svojih konkurenata. Cilj svake kompanije treba da bude sticanje što je moguće više lojalnih kupaca. Navešćemo neke od relevantnih činjenica koje uzrokuju gubitak kupaca i zašto tako nešto ne bi smelo da se događa. Kompaniju košta 6 puta više da proda novom potrošaču nego ako prodaje već postojećem. Tipični nezadovoljni korisnik će ispričati 8-10 ljudi o svom lošem iskustvu u vezi sa proizvodom/uslugom. Komapnija može povećati svoj profit i do 85% kada povećava stopu zadržavanja korisnika za samo 5%. Verovatnoća prodaje novom kupcu je 15%, dok je verovatnoća prodaje već postojećem kupcu 50%. 70% kupaca koji ulože reklamaciju će nastaviti da kupuje od istog prodavca ako on preduzme odmah korake da ispravi grešku. Više od 90% kompanija nemaju neophodnu integraciju prodaje i servisiranja koja bi podržala ecommerce. Ove brojke pokazuju moguću finansijsku i poslovnu štetu uzrokovanu lošom komunikacijom. Danas u eri masovne primene interneta, kada podatke o kupcu lahko možemo smestiti u elektronskom formatu, jedna od glavnih dobiti primene je efikasan CRM sistem (Customer Relation Management). Šire posmatrano, CRM strategija mora identifikovati i prikazati vrednost, kako iz perspektive kupca tako i iz perspektive prodavca. Snažna CRM strategija može biti izgrađena na osnovu dovoljno preciznog predviđanja individualnih želja i potreba da bi bila proaktivna u prenošenju pravih poruka odgovarajućem korisnikom segmentu u pravo vreme i preko pravog medija. Također, ne treba zaboraviti da je pri razvoju CRM strategije korisno imati na umu i to da su lojalni kupci odgovorni za kratkorčonu zaradu a da perspektivni kupci obezbeđuju buduću zaradu.
95

• • • • • • • • • • • • •

Trajnost konkurentske prednosti kompanije
• Da bi se raspoloživi resursi kompanije transformirali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena tri uslova: da su resursi kojim raspolaže kompanija traženi od korisnika/kupca (tražnja), da se ne mogu imitirati od strane konkurencije (Opasnost imitiranja resursa), da se potencijalni profit, na osnovu raspoloživih resursa, može pretvoriti u realni profit.

Tražnja
• Resursi moraju doprinijeti ispunjenju korisničkih potreba po cijeni po kojoj su korisnici/kupci spremni da plate. Stoga se moraju pratiti aktivnosti korisnika kako bi se steklo znanje o njihovim potrebama.

Opasnost imitiranja resursa
• Barijere imitacije: Barijere imitiranja su faktori koji otežavaju konkurentima da kopiraju distinktivne kompetencije. Znaje iz marketinga i tehnologija teško je imitirati.

Sposobnosti konkurenata:Predhodna čvrsta strategijska opredjeljenja određene kompanije obavezuju je, tako da će se ona teško preorjentirati na oblasti u kojima treba da imitira svog konkurenta. Otuda ova tromost u preorjentaciji usporava proces imitiranja, što ostavlja prostor za produžetak trajanja konkurentskih prednosti. Stepen promjena u grani: Kada su barijere za imitaciju slabe, a sposobnost konkurenata naglašena, onda su promjene u grani u kojoj su inovacije stalna pojava veoma dinamične, pa je konkrentska prednost kratkotrajna. I obrnuto, uz visoke barijere za imitaciju, malu sposobnost konkurenata za imitaciju, te u granama u kojima su promjene male i rijetke, kompanija može duže sačuvati svoju distinktivnu kompetentnost. 96

Gubljenje konkurentske prednosti
• • • Gubljenje konkurentskih prednosti ne znači istovremeno propadanje kompanije. U kontekstu strategijskog menadžmenta prisutna su tri međusobno povezana uzroka propadanja nekad uspješnih kompanija: Inercija Kompaniju koju karakterizije troma, neprilagođena organizacijska struktura, ona posluje po inerciji svog ranije poslovanja, ne prilagođavajući se sve dinamičnijim promjenama u okruženju. Ključni, opredjeljujući faktor kod ocjene da li je organizacijski koncept konkurentska prednost ili ograničenje razvoja kompanije, jeste način donošenja odluka u njena pripremljenost promjenama u okruženju. Tromost organizacijske strukture najčešće je povezana sa otporom na promjene kojima bi se promjenio način uređivanja autoriteta. Predhodna strategijska opredjeljenja Predhodna strategijska opredjeljenja mogu postati ograničinje prilagođavanju novim okolnostima. Ako je kompanija investirala po ranijoj strategiji ona se teško odlučuje na nove strategije. Ikarus paradoks Mnoge kompanije postigavši dobre finansijske rezultate na početku svog poslovanja bivaju ohrabrene da uđu u nove poslove od kojih očekuju još veću uspješnost. Međutim, rijetko se taj uspjeh ponovi, prije svega zbog nedovoljnog znanja iz menadžmenta.
97

DEFINIRANJE/IZBOR STRATEGIJE
• Strategija je poslovna koncepcija koja treba da odgovori na pitanja: cilja (kuda?), politike (zašto?), i strategije (kako?). Odnosi se na način i sredstva za ostvarivanje misije i ciljeva. Ona je skup ciljeva i misije koje su postavljene na dugoročnoj osnovi i sredstava koja će se koristiti da se ostvare postavljeni ciljevi. U profitabilnom biznisu strategija teži da se iskoriste najbolje prednosti rasta, maksimizira profit, te da se iskoriste potencijali diversifikacije u namjeri da se povećaju vrijednosti dionica. Strategija se može definirati kao specifičan obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse. Osnovni cilj procesa strategijskog menadžmenta je da pruži potpuno razumjevanje analitiučkih tehnika i vještina nužnih za uspješnu identifikaciju specifičnih strategija primjerenih potrebama korporacije/kompanije i njihovu primjenu.

Proces izbora strategije
• • Izbor strategije je proces, kojom će se izgraditi funkcionalna i poslovna orjentacija kompanije, putem tri aktivnosti: funkcionalne, poslovne strategije, i strategije na nivou korporacije/kompanije čiji oblik organiziranja je baziran na profitnom potencijalu. Funkcionalna strategija ima ulogu stvaranja (građenja) konkurenskih prednosti i menadžerskih sposobnosti na funkcionalnom nivou menadžmenta. Osnovu izgradnje konkrentske prednosti čine temeljne konkurenske prednosti (odgovornost prema korisniku, efikasnost, kvalitet, i inovativnost). Održiva konkurentska prednost se ostvaruje putem intelektualnog kapitala. Značajnu ulogu u građenju konkurentskih prednosti ima komunikacija. Ključnu ulogu u izgradnji konkurentskih prednosti, menadžerskih sposobnosti i sposobnosti izvršnih kadrova imaju osnovne funkcije na funkcionalnom nivou menadžmenta marketing, istraživanje i razvoj, i upravljanje ljudskim resursima. Poslovnom(konkurenskom) strategijom se gradi stabilna i održiva tržišna pozicija korištenjem izvora temeljnih konkurenskih prednosti, intelektualnog kapitala, i tržišne komunikacije. Sa korporativnom strategijom završava se proces izbora strategije. Ova strategija se gradi na nivou korporacije u čijem sastavu su kompanije ili na nivou kompanije u čijem sastavu su strategijske poslovne jedinice SPJ. Sa korporativnom strategijom se kreira vrijednost korporacije/kompanije kroz konfiguraciju i koordinaciju njenih tržišnih aktivnosti.
98

• •

Funkcionalna strategija

• Konkurentske prednosti se grade kroz funkcionalni nivo strategije, koji je usmjeren na unapređenje osnovnih funkcija u kompaniji: marketing,

proizvodnja/usluživanje, istraživačko razvojna funkcija, i funkcija upravljanja ljudskim resursima.

• U tom kontekstu (poboljšanja konkurentskih prednosti) treba posmatrati doprinos svake od funkcija na funkcinalnom nivou menadžmenta u izgradnji glavnih oslonaca konkurentske prednosti. • Pored izgradnje konkurentskih prednosti na funkcionalnom nivou se grade sposobnosti zaposlenih, odnosno menadžerske i sposobnosti izvršnih kadrova • Na funkcionalnom nivou se osvjetljava veoma važno pitanje u strategijskom menadžmentu, a to je doprinos operativnog menadžmenta ostvarivanju strategije kompanije, te odnos 99 između strategijskog i operativnog menadžmenta.

.

Odgovornost prema korisniku kao temeljni oslonac konkurentske prednosti
Odgovornost prema korisniku je ključni izvor konkurentske prednosti. Ostvaruje se putem:

• •

Približavanja zahtjevima pojedinačnog korisnika
Približavanje zahtjevima pojedinačnog korisnika bi se mogla definirati kao promjena karakteristika proizvoda/usluge, do te mjere da zadovolji specifične potreba i zahtjeve grupe korisnika/kupaca, ili u ekstremnim slučajevima individualnog korisnika/kupca.

Obezbjeđenjem brzog odgovora na iskazane zahtjeve i potrebe korisnika
• U dinamičnim životnim uslovima, kakvi su danas, vrijeme je bitno, bilo da se radi o pojedincu ili kompaniji, te stoga proizvođači, a naročito kompanije koje se bave pružanjem usluga, moraju imati u vidu, i na brzim odgovorima iskazanu korisničku/kupčevu tražnju treba da grade marku i lojalnost za svoj proizvod/uslugu. Obezbjeđujući brzi i trenutni odgovor je dobar način za masovnu kastomizaciju.

Uključivanjem korisnika kao aktivnog učesnika
• Uključivanjem korisnika kao aktivnog učesnika povećava se odgovornost prema korisniku sa ciljem poboljšanja konkurentske prednosi.

100

Efikasnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti kompanije • Ukoliko je jedna kompanija u stanju da postigne zadati nivo proizvodnje sa manje resursa nego druga, onda se ona može nazvati efikasnijim. • Ekonomija obima je povezana sa ponašanjem fiksnih troškova po jedinici proizvoda.Ponašanje fiksnih troškova po jedinici proizvodnje je funkcija obima proizvodnje. • Ekonomiju širine je moguće ostvariti na bazi zajedničkih troškova. Ona se odnosi i na osnovne funkcije na nivou funkcionalnog menadžmenta. • Efekti učenja su uštede koje se ostvaruju učenjem u toku rada (učenje činjenjem). Ovaj efekat se postiže usavršavanjem izvršne funkcije i usavršavanjem načina vođenja poslovnih operacija (aktivnosti). Pored efekta učenja koji se stiču “učenjem radeći”, u novije vrijeme se ukazuje i na efekte “činjenja korištenjem”. Efekat učenja se može posmatrati izdvojeno, ali i kao sastavni dio krive iskustva. • Kriva iskustva pokazuje sistematsko reduciranje cijene koštanja, posmatrano u toku cijelog životnog ciklusa. Svakim dupliranjem proizvodnje troškovi se smanjuju za 20 do 30%.
101

Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti

• Kvalitet se može definirati sa internog i eksternog aspekta, odnosno u svijetlu korisničke percepcije o kvalitetu. • Interni pogled na kvalitet polazi od stanovišta po kojem se kvalitet izražava stepenom prilagođenosti proizvoda/usluga internim mjerilima i specifikacijama. • Drugi eksterni pogled, mnogo važniji, tržišno dimenzioniran stav o kvalitetu jeste uvažavanje percepcije korisnika/potrošača o vrijednosti proizvoda/usluge. • Prema opsežnim istraživanjima, došlo se do zaključka da među 30 identificiranih faktora koji imaju pozitivan ili negativan uticaj na profitabilnost, kvalitet proizvoda/usluge je među prvima koga karakterizira pozitivna korelacija.
102

Inovativnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti

• Uspješne inovacije proizvoda ili procesa pružaju kompaniji različitost u odnosu na konkurente. • Ta posebnost omogućuje kompaniji da odredi veće cijene, ili da snizi troškove u odnosu na konkurente. • Neprekidna aktivnost na inoviranju proizvoda, odnosno tehnologijskih postupaka kojima se skraćuje životni vijek proizvoda, sužava prostor za imitiranje od strane konkurenata.
103

Intelektualni kapital kao izvor održive konkurentske prednosti

Značaj i uloga intelektualnog kapitala u građenju konkurentskih prednosti kompanije • Konkurentska prednost posebno je obilježje koje postoji kada je kompanija djelotvornija i uspješnija od konkurenata. • Ukoliko kompanija želi stvoriti strategijsku prednost, ona mora znati načine kako proizvesti konkurentsku prednost. • “Standardna ekonomija“osnove svoje konkurentske sposobnosti nalazila u jeftinoj radnoj snazi, sirovinama, energiji, tehnologiji, mehanizaciji, a kasnije i automatizaciji, dok “nova ekonomija” svoju konkurentnost temelji na visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, novom (globalnom) povezivanju (umrežavanju) i strategijskom udruživanju krupnih kompanija. 104

Mehanizmi za stvaranje konkurentske prednosti • Konkurentska prednost kompanije počiva na brendovima (tržišnim markama) i reputaciji/imidžu/identitetu kompanije, patentima, zaštitinim znacima (trademarks), standardima i dizajnu (kao oblicima intelektualnog vlasništva), te odnosima sa zaposlenim, kupcima, dobavljačima i ostalim poslovnim partnerima. • Rezultati tog procesa, poput lojalnosti, povjerenja i reputacije nisu mobilni i nije ih moguće kupiti, te stoga oni postaju vrijedni izvori za postizanje konkurentske prednosti kompanije. • Još jedan važan mehanizam stvaranja konkurentske prednosti je:

unaprijeđenje kvaliteta, uvođenje inovacija i razvijanje aktivnosti istraživanja i razvoja.

• Održiva konkurentska prednost cilj je svake kompanije, jer pridonosi iznadprosječnoj veličini dobiti koja osigurava ono što je imperativ u današnjem konkurentnom poslovnom svijetu: samoodržanje, te

stalni rast i razvitak kompanija.

• Održiva konkurentska prednost je rezultat kontinuiranog uspješnog 105 korištenja intelektualnog kapitala u kompaniji.

Održiva konkurentska prednost
• Održiva konkurentska prednost ima statičku i dinamičku stranu. • Statički dio odnosi se na one elemente intelektualnog kapitala koji se u sadašnjem trenutku koriste na operativnom nivou u cilju proizvodnje output-a kompanije. • Dinamički dio održive konkurentske prednosti odnosi se na elemente intelektualnog kapitala koji pomažu kompaniji da postigne i održi konkurentsku prednost u različitim nadolazećim situacijama i promjenama. • Prema tome, dinamički dio, se odnosi na strategijski nivo kompanije, na sposobnost svih zaposlenih da uspješno reagiraju na promjene. • Kako bi uspješno izgradila i održala konkurentska prednost, kompanije treba posjedovati visoke dinamičke sposobnosti, poput:

– – – –

moći zapažanja promjenjivih tržišnih zahtjeva i tendencija, formulacije vizije budućnosti kompanije, sposobnost korekcije planova u skladu s promjenama na tržištu, razvoja potrebnih ključnih sposobnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti, – realizacija restrukturalnih procedura u cilju jačanja tržišne pozicije uz podršku svih zaposlenih.
106

Osiguranje održive konkurentske prednosti na tržištu

• Upravljanje znanjem je prepoznato kao temeljna aktivnost za sticanje, razvoj i održivost intelektualnog kapitala u kompaniji, a time i održive konkurentske prednosti. • Prvenstveno je upravljanje znanjem usmjereno na stvaranje uslova u kompaniji koji omogućavaju prikupljanje, razmjenu, transformaciju postojećeg znanja, kao i stvaranje novoga znanja – sve u cilju maksimalizacije intelektualnog kapitala, pomoću kojega kompanija osigurava održivu konkurentsku prednost na tržištu. • Međutim, da bi intelektualni kapital mogao dostići održivu konkurentsku prednost on mora biti u interaktivnom odnosu sa znanjem.
107

Intelektualni kapital postaje ključni izvor konkurentske prednosti kompanije

• Kompanije posjeduju različite vrste znanja: naučno, strategijsko znanje, znanje o tržištima i korisnicima, znanje o izvorima i dobavljačima materijala i ostalih sastavnih dijelova, znanje i sposobnosti svojih zaposlenih itd. • Neke oblike znanja (kodificirano znanje) moguće je kupiti na tržištu ili pribaviti ulaganjima u aktivnosti poput istraživanja i razvoja. • Međutim, za razliku od kodificiranog, meterijaliziranog znanja, postoji i znanje koje se može usvojiti jedino iskustvom, tzv. “learning by doing“ (učenje radeći). • Znanje stečeno iskustvom je nemoguće kopirati jer se nalazi u glavama zaposlenih.To znanje predstavlja ključni izvor konkurentske prednosti kompanije. • Znanje je ekonomski resurs koji se upotrebom ne troši. • Korištenjem znanja vrijednost se neprekidno povećava (zakon rastućih prinosa). • Upotrebom znanja ne troši se mnogo energije i ne uništava okolina, a uvođenjem znanja u proizvode i usluge povećava se njihova 108 vrijednost.

Poslovna strategija
• • • • Poslovna strategija je usmjerena ka poboljšanju (jačanju) strategijskog položaja kompanije putem ostvarivanja poslovnih (konkurentskih) strategija. Za ovu strategije se vezuje za vanjsko okruženje iz koga dolaze prilike i prijetnje. Poslovna strategija se ostvaruje putem strategijske poslovne jedinice (SPJ), gdje je profitni potencijal preduslov formiranja SPJ. Profitni potencijal se definira kao skup uspješno povezanih tržišnih preduslova, s jedne strane, i proizvodnih specifičnih preduslova, sa druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog (realnog) profita. Proizvodni i tržišni preduslovi imaju zajedničku karakteristiku da je za njihov razvoj potreban duži period.

• •

Preduslovi koji određuju profitni potencijal su: – tržišni (postojanje potrebe od strane potencijalnog korisnika/kupca, koju korisnik/kupac kao problem iznosi na tržište u vidu tražnje da se taj problem riješi, – proizvodni-raspoloživost rješenja proizvodno/uslužnog problema u kompaniji, koju kompanija nudi „kao odgovor na tu potrebu“. O profitnom potencijalu kompanije može se govoriti samo pod uslovom da se ona bavi jednim poslom usmjerenom homogenoj grupi korisnika/kupaca, odnosno istom tržišnom segmentu. S obzirom na sve prisutniju diverzifikaciju djelatnosti realnije je govoriti o više profitnih potencijala kompanije, a otuda i o potrebi formiranja više SPJ.
109

Strategija troškovnog vođstva
• Strategijom troškovnog vođstva kompanija nastoji da ostvari povećanja tržišnog učešća na bazi konkurentske prednosti nižih troškova u odnosu na konkurente. Efikasnost je osnova za strategiju troškovnog vođstva proizvoda/usluge. Pri svemu ovome valja imati na umu da niži troškovi proizvodnje/usluživanja ne mogu ići na štetu kvaliteta. Strategija troškovnog vođstva pruža niz prednosti SPJ, koja je u mogućnosti da ostvari ovakvo strategijsko opredjeljenje. Prednosti troškovnog liderstva mogu biti posmatrane u kontekstu pet Porterovih snaga. Prijetnje troškovnom lideru mogu nastati pojavom novih teničko-tehnologijskih rješenja, kojima se snažno smanjuju troškovi proizvodnje/usluživanja, tako da postignute uštede prevazilaze uštede u troškovima ostvarene na bazi krive iskustva. U dinamičnom tržišnom okruženju najveća opasnost za SPJ da svoju strategiju baziraju na niskim troškovima.

• • • •

Strategija difernciranja
• • • Strategijom diferenciranja kompanija nastoji ostvariti konkurentsku prednost na bazi različitosti od drugih, po osnovu odgovornosti prema zahtjevima korisnika, kvaliteta, i inovativnosti, po osnovu intelektualnog kapitala, i po osnovu tržišne komunikacije. Glavni problem za kompaniju koja ostvaruje strategiju difernciranja jeste koliko dugo ona može zadržati dinstiktivnu prednost, i na toj osnovi privrženost (lojalnost) korisnika/kupca njenom proizvodu/usluzi Strategijom diferenciranja SPJ nastoji da pruža svoje proizvode/usluge različite od ostalih konkurenata u grani. Da bi SPJ uspješno ostvarivala strategiju (strategijsko opredeljenje), ona mora pažljivo analizirati korisničke/kupčeve potrebe i ponašanja, da bi utvrdila šta je to najvažnije za njih. SPJ nastoji da postigne konkurentske prednosti putem kreiranja proizvoda/usluga, koji će u potpunosti zadovoljiti korisničke potrebe, i to na način koji se razlikuje od njenih konkurenata.

Strategija fokusiranja
• Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje ne tržištu u cijelini već na fokusiranom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograničene grupe korisnika/kupaca.
110

Korporativna strategija
• Osnovni smisao korporativne strategije jeste indentifikacija poslova, odnosno oblasti, u kojima bi korporacija mogla da učestvuje u nastojanju da maksimalizuje svoju dugoročnu profitabilnost. U tom smislu, sem opredjeljenja na samo jedan posao, korporacija se može diversifikovati na različite načine u brojne poslovne oblasti. Korporativni strategijski razvoj je koncentriran na utvrđivanje poslovnih prilika koje bi korporacija mogla da iskoristi, a zatim identifikaciju načina izlaska iz poslova koji nisu u skladu sa njenom strategijskom vizijom.

• Koncept korporativne strategije baziran je na dimenzijama: – kreiranje vrijednosti, – korporativna konfiguracija, – upravljanje aktivnostima i poslovima u okviru korporacijske hijerarhije. • Ova strategija se bavi: – načinom i metodama za dostizanje ciljeva, – utvrđivanjem raspoloživih resursa, – definiranjem poslova kojim će se kompanija baviti.
111

Vertikalna integracija
• Strategijom vertikalne integracije kompanija ostvaruje rast, tako što počinje za sebe da proizvodi inpute (integracija unazad), ili prodaje vlastite proizvode (integracija unaprijed).

Prednosti vertikalne integracije
• • • • • Izgradnja barijera za novu konkurenciju (kontrola nad izvorima važnih inputa, kontrola nad kanalima distribucije), Povećanje efikasnosti poslovanja (izbjegavanje transakcijskih poslova, smanjenje administracije, istraživanje tržišta, bolje organiziranje transporta), Zaštita kvaliteta proizvoda/usluge (preuzimanje brige okvalitetu svog proizvoda/usluge), Upotpunjavanje poslovnog portfolia (više faze obrade proizvoda), Porast usklađenosti aktivnosti (dobra koordinacija aktivnosti i vremenska usklađenost procesa).

Slabosti vertikalne integracije
• • • Troškovne slabosti (kupovina skupljih inputa)-odgovor pritisak na vlastite dobavljače), rješenje kosa integracija) Tehnologijske promjene u okruženju (kompanije zarobljene tehnologijskim rješenjima gube tržište) Nesigurna tražnja u uslovima promjenljive tražnje vertikalne integracije čine kompaniju neefikasnom u smislu promjenljive tražnje.
112

Kooperativni odnosi i strategija snabdjevanja izvana kao alternative ver.integraciji

Strategijske alijanse i dugoročno ugovaranje
• • • Dugoročnim ugovorima se reguliraju dugoročni kooperativni odnosi između dvije ili više kompanija. Najčešće, ti dugoročni poslovni odnosi rezultiraju strategijskim alijansama, prema kojima se jedna kompanija obavezuje da će kontinuirano nabavljati inpute druge kompanije. Obostrani interes kompanija koje su napravile alijansu jeste snižavanje pojedinačnih i ukupnih troškova, osiguranje kontinuiranog snabdjevanja ulaznim elementima, poboljšanje kvaliteta, i sl.

Izgradnja dugoročnih kooperativnih odnosa
• Da bi kompanija osigurala dugoročnost kooperativnih odnosa, ona može: – tražiti zalog od partnera alijanse za investiciju u speciliziranu opremu, – uspostaviti povjerljiv dogovor između obje strane za izgradnju pouzdanog dugoročnog odnosa. Da bi na neki način primorala dobavljača iz alijanse da vodi računa o efikasnosti, kompanija-kupac, može napraviti: – da se dugoročni ugovori ipak stavljaju na preispitivanje svakih 4-5 godina, – voditi politiku paralelnih izvora. I jedan i drugi oblik osiguranja obavezuje dobavljače na kvalitet i racionalnost.
113

Strategija diversifikacije

Strategija diversikacije u osnovi se svodi na strategiju ulaska kompanije u novu djelatnost, na novo tržište, ali ne napuštajući postojeću djelatnost, odnosno tržište. Zavisno da li je nova djelatnost vezana za postojeću granu u kojoj se već nalazi kompanija, ili ne, razlikuju se dva tipa diversifikacije:

1. povezana (koncentrična) diversifikacija, 2. nepovezana (konglomeratska) diversifikacija.
• Povezana diversifikacija jeste ulazak u nove poslovne aktivnosti, koje su povezane sa postojećim poslovnim aktivnostima, ili aktivnostima sa zajedničkom jednom ili više komponenti vrijednosnog lanca. Ta proizvodnja se ostvaruje kroz proizvodnju, marketing ili tehnologiju. Nepovezana diversifikacija jeste diverzifikacija u nove poslovne oblasti, koje nisu, na bilo koji način, povezane sa postojećim aktivnostima kompanije.
114

• •

Strategije za ulazak u nove grane Ulazak u nove poslove može se ostvariti na nekoliko načina, kao što su: Akvizicija postojećih kompanija, – Akvizicijom se smatra svaka transakcija u kojoj kupac stiče svu,ili dio imovine i posla prodavca. Najčešće je riječ o kupovini manje kompanije od strane veće. Akvizicija je nabrži put osvajanja ciljnog tržišta. – Teškoće nakon akvizicije su da mnoge kupljene kompanije dolaze u situaciju u kojoj svoj menadžment moraju promjeniti, što umanjuje očekivane efekte – Procjenjivanje potencijalnih ekonomskih efekata akvizicije (procjenjuju se očekivani ekonomski efekti, pa su kompanije kupci sklone platiti i veću cijenu u odnosu na njenu realnu tržišnu vrijednost. – Nakon kupovine moraju se poboljšati performanse kupljene kompanije, ponekad veoma puno, da bi se ostvario pozitivan povrat na uložena sredstva. Interna start-ap kompanija, – Postizanje diversifikacije kroz interni „start –ap“ uključuje kreiranje nove kompanije u okviru korporacije, u cilju konkurentskog nastupa u željenoj grani. Potrebno je ne samo prevazići ulazne barijere, već i investirati u proizvodne kapacitete, razviti izvore za snabdjevanje, primiti i trenirati zaposlene, izgraditi kanale distribucije, odnjegovati bazu korisnika/kupca. Jont ventures – Join venture je korporativna poslovna djelatnost, formirana od strane dvije ili više separatne kompanije u funkciji strategijskog cilja, kojim se kreira nezavisan poslovni subjekt, sa posebnom organizacijskom strukturom i upravljačkim sistemom. Ovo je veoma koristan način ulaska u novi biznis. 115

Strategija povezane diversifikacije • Rast kroz povezanu diversifikaciju u određenoj grani može biti odgovarajuća strategija korporacije, kada kompanija ima jake konkurentske prednosti, ali atraktivnost grane je slaba. • Kao najčešće strategijske pogodnosti, koje služe kao osnova za strategiju povezane diverzifikacije, su: – tehnologijske pogodnosti (zajedničkim korištenjem tehnologija mogu postići bolji rezultati), – operativne pogodnosti (prilike za kombinaciju aktivnosti ili transfer
vještina/sposobnosti u nabavci materijala, poboljšanje proizvodnog/uslužnog procesa, organizacija funkcija administrativne podrške, i sl.),

– distributivne pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima (Kada se određeni poslovi djelimično preklapaju, kao što su proizvodi koje

koriste isti kupci, koji se distribuiraju istim distributivnim kanalima i promoviraju na sličan način, tada takvi poslovi imaju distributivne pogodnosti, odnosno pogodnosti povezane sa kupcima, kao osnovu za povezanu diversifikaciju (ekonomija obima i širine), menadžerske pogodnosti, slični preduzetnički, administrativni, ili operativni problemi, koji dozvoljavaju da se menadžersko znanje može transformirati iz jednog biznisa u drugi biznis).
116

Strategija nepovezane diversifikacije

.

• Strategija nepovezane diversifikacije predstavlja oblik strategijskog rasta, koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda, koji nisu povezani sa postojećom tehnologijom, proizvodima/uslugama, tržištima. • Kompanija prije nego što uđe u određeni biznis treba da analizira: – da li eventualno novi posao može zadovoljiti kriterije kompanije u pogledu profitabilnosti i povrata na uložena sredstva, – da li će novi biznis podrazumjevati uključivanje kapitala, da bi se zamjenila stalna sredstva, proširili fodovi, i obezbjedio obrtni kapital, – da li novi posao pripada grani koja predstavlja značajni potencijal za rast, – da li novi posao dovoljno veliki da doprinese rastu kompanije, – da li je grana kojoj pripada novi posao neobično osjetljiva na sezonske oscilacije, inflaciju, visoke kamatne stope, ili je pod uticajem vladine politike, id.
117

Strategija alijanse kao alternativa diversifikaciji

• Alternativa strategiji diversifikacije mogu biti strategijske alijanse. Strategijska alijansa je saradnja dvije ili više kompanije, kroz pojačavanje njihovih snaga u cilju ostvarenja strategijskih ciljeva. • One obuhvataju dogovore dvije ili više kompanija da zajednički učestvuju u troškovima i rezultatima ostvarenim kroz razvoj poslovnih projekata. • Strategijske alijanse se mogu javiti u različitim formama, počevši od neformalnih do formalnih, kao što je jont venture. Druge formalne alijanse, imaju oblik dugoroćnih ugovora između kompanija, kojima one preduzimaju neke zajedničke aktivnosti u cilju ostvarivanja definiranih ciljeva. • Najčešći motiv formiranja ovih alijansi jeste ekonomija širine, koja se ostvaruje korištenjem zajedničkih resursa u okviru diversificiranih poslova. 118

Izlazne strategije
• Strategija napuštanja, žetve ili likvidacije posla spada u izlazne strategije. Radi se o različitim varijantama izlaska, povlačenja iz biznisa.

Strategija napuštanja
• Strategija napuštanja putem prodaje kompanije je, između tri strategije povlačenja iz biznisa, najbolja varijanta. U osnovi kompaniju mogu kupiti tri vrste kupaca: nezavisni investitori, druge kompanije, ili sam strategijski menadžment kompanije koja se prodaje.

Strategija žetve
• Strategijom žetve se nastoji iz kompanije izvući maksimalno. Nastojanje da se izvuče maksimum iz SPJ koja nema perspektivu, znači minimalnu finansijsku podršku, u obimu koji je potreban da se proizvodnja ne ugasi. Ova strategija se primjenjuje u uslovima kada je pad tražnje na duži period veoma izvjestan, ali je, također, jasno da na kraći rok neće biti radikalnih preokreta. Za razliku od strategije likvidacije strategija žetve ostavlja vremena da se, u spletu novih pozitivnih dešavanja, umjesto strategije likvidacije, primjeni strategija preokreta.

Strategija likvidacije
• Kad se kompanija nađe u lošoj konkurentskoj poziciji, u grani koja nema perspektivu, veoma je teško naći nekoga ko je zainterisiran za kupovinu tako da slabe kompanije, kao i logičan ishod jeste likvidacija. Kompaniji se nameće menadžment (stečajni direktor) od strane suda, s ciljem dovođenja u red, utvrđivanja obaveza kompanije i pravljenjm bilansa kompanije. Za razliku od bankrotstva, koje pruža šansu za produžetak poslovanja kompanije, strategija likvidacije znači njen kraj. Strategija likvidacije je usmjerena na prestanak rada kompanije, s ciljem119 se da na najbolji način nadoknade uložena sredstva

Stategije zaokreta
• • 1. 2. 3. Strategija zaokreta je usmjrena uslovima kada korporacijski problemi značajno utiču na poslovanje, ali još uvijek nisu kritični. Najčešći uzroci korporacijskih problema su: Slab menadžment: Slab menadžment je prouzrokovan nizom slabosti, počevši prije svega od neznanja, neorganizovanosti, pretjeranog uticaja jedne ličnosti, zatim nerazdvojenosti vlasničke funkcije od menadžerske. Prevelika ekspanzija: U diversificiranom poslovanju slabi kontrola i postaje otežano finansiranje i usporena koordinacija, što dovodi do kriznih situacija u kompaniji. Neadekvatna financijska kontrola: Nedovoljna finansijska kontrola, na različitim menadžerskim nivoima, najčešće rezultira porastom broja zaposlenih, većom birokratijom, zamaglivanjem odgovornosti. U takvim uslovima dolazi do enormnog porasta troškova, što se direktno odražava na pad profitabilnosti kompanije. Niska produktivnost zaposlenih: Niska produktivnost zaposlenih, pored predhodno nabrojanih uzroka, također snažno utiče na porast troškova. Različiti su uzroci niske produktivnosti. Pored loše organizacije, neadekvatne kvalifikacijske strukture, lošeg sistema nagrađivanja, loših tehničko-tehnologijskih rješenja, i sindikalne organizacije neselektivno štiteći interese zaposlenih, mogu uticati na pad produktivnosti. Pojava nove konkurencije: Savremeno poslovanje karakterizira oštra konkurencija, veća zahtjevost korisnika, ubrzanje poslovanja, i neprekidna pojava novih konkurenata, čime se kontinuirano relativizira tržišni, a time ekonomski položaj kompanije. Nepredviđeno smanjenje i nestajanje tražnje: Neočekivano smanjenje, a ponekad i potpuno isčezavanje tražnje, može biti prouzrpokovano nepredviđenim promjenama utehnologiji, kao i promjenama u ekonmiji (politici, socilogiji, kulturi). Organizacijska inercija: Postojeća organizacijska struktura onemogućava pravovremene odgovore i fleksibilnost na promjene koje dolaze iz vanjskog okruženja.
120

4.

5. 6. 7.

Koncept portfolio menadžmenta
• • • • Jedan od najpopularnijih koncepata strategijske analize korporacije jeste portfolio menadžment, koji nastoji da kombinuje SPJ na optimalan način. Portfolio analizom strategijski menadžment korporacije gleda svoje profitne centre kao seriju investicija od kojih ečekuje profitabilnost, a sve u cilju povrata investiranog kapitala korporacije. Portfolio analizom strategijski menadžment utvrđuje koje od postojećih poslova u portfoliu korporacije treba nastaviti, iz kojih treba da izađe, koje bi eventualno mogli uvesti. Ovo se ostvaruje metodama matrica. Postoje dva metoda: 1. poslovno-proizvodni portfolio kompanije, i 2. portfolio glavnih kompetencija kompanije (intelektualni kapital). Prvi metod predstavlja set tehnika upotrebe konkurentskih pozicija poslova iz portfolia kompanije, na bazi zajedničkih kriterija. Ovaj poslovni portfolio ima za cilj da omogući optimalnu kombinaciju poslova. U teoriji i praksi se koristi veći broj portfolio matrica: – BCG matrica, – nova BCG matrica, – General Electric matrica, – matrica politike usmjeravanja, – Porterov portfolio model, – dinamička portfolio analiza, – analiza strategijskog položaja, i dr. Drugi metod rekonceptualizira kompaniju kao portfolio njenih glavnih sposobnosti (kompetencija).
121

• •

SWOT analiza
• • . .

UNUTR. FAKTORI

Snage (S)

Slabosti (W)

EKSTERNI FAKTORI

Prilike (O)

Prijetnje (T)

SO strategije Strategije koje koriste snage da bi se iskoristile prednosti koje pružaju vanjske prilike ST strategije Strategije koje koriste snage da bi se nosilo sa prijetnjama ili ih se izbjeglo

WO strategije Strategije koje koriste prednosti vanjskih prilika da bi se prevladale unutrašnje slabosti WT strategije Strategije koje minimiziraju slabosti i izbjegavaju prijetnje

• SO strategije koriste firmine unutrašnje snage da bi ostvarile prednosti koje pruža vanjsko okruženje. • WO strategije pomažu da potpunom ili djelimičnom eliminacijom internih slabosti preduzeće iskoristi prednosti vanjskih prilika • ST strategije koriste snage firme da bi se izbjegao ili reducirao uticaj eksternih prijetnji • WT strategije su definisane kao taktike usmjerene ka reduciranju internih slabosti i izbjegavanju prijetnji iz okruženja
122

SWOT analiza/Snage i slabosti
• • • • • • • • • • • • • • • Potencijalne snage (S) Dobre vještine i stručnost u ključnim oblastima Jaka finansijska pozicija, dovoljno finansijskih resursa da podrže rast poslovanja Dobar imidž/reputacija firme Široko priznat tržišni lider i atraktivna baza kupaca Mogućnost prisvajanja prednosti ekonomije obima i/ili efekata krive učenja i iskustva Odgovarajuća tehnologija/ superiorna tehnološka vještina/važni patenti Troškovne prednosti Snažno oglašavanje i promocija Vještine inoviranja proizvoda Potvrđene vještine u poboljšanju proizvodnih procesa Reputacija u dobrim uslugama kupcima Bolji kvalitet proizvoda u odnosu na rivale Široka geografska pokrivenost i sposobnost distribucije Alijanse/joint ventures sa drugim firmama
• • • • • • • • • • • • • • • Potencijalne slabosti i nedostaci (W) Bez jasnog strateškog pravca Zastarjela oprema Slab bilans stanja, opterećen sa previše dugovanja Viša cijena koštanja po jedinici proizvoda u odnosu na konkurente Nedostatak ključnih vještina ili kompetentnosti /nedostatak menadžerske vještine Nestabilna profitabilnost Neugodnost sa internim operativnim problemima Osjećaj izostajanja u istraživanju i razvoju Suviše uska linija proizvoda u odnosu na rivale Slab imidž marke proizvoda ili reputacije Slabija distributivna mreža u odnosu na rivale Slabije marketinške vještine u odnosu na rivale Nedostatak finansijskih resursa za pronalazak perspektivnih strateških inicijativa Loš kvalitet proizvoda
123

SWOT analiza/Prilike i prijetnje
• • • • • • • • • • • Potencijalne prilike (O) Proširenje na dodatnu grupu kupaca na istom tržištu, ili širenje na nova tržišta, ili nove proizvodne segmente Proširenje linije proizvoda s ciljem zadovoljenja novih potreba kupaca Transformisanje firminih vještina ili tehnološkog znanja u nove proizvode ili poslove Snižavanja trgovinskih barijera kod atraktivnih vanjskih tržišta Povećanje tržišnog učešća Snažno povećanje tražnje kojim se omogućuje rast firme Kupovina rivalskih firmi Alijanse ili joint ventures kojim se proširuje pokrivenost tržišta i konkurentnost firme Otvorenost za eksploataciju novih tehnologija Tržišna otvorenost za proširenje firmine marke proizvoda u nova geografska područja

• • • • • • • • • • •

Potencijalne vanjske prijetnje (T) Mogući ulasci novih konkurenata Pad prodaje zbog pojave supstituta Pad tražnje (sužavanje tržišta) Nepovoljne promjene u deviznom kursu i politikama trgovine stranih vlada Skupi novi regulacioni zahtjevi Osjetljivost na recesiju i poslovni ciklus Porast pregovaračke snage kupaca i/ili dobavljača Pojava kupčevih potreba i ukusa koji su daleko od granskog proizvoda Nepovoljne demografske promjene Zahtjevi granskih sindikata zaposlenih

124

Matrica poslovnog portfolia/stopa rasta u funkciji tržišnog udjela

• 1.

2.

3. 4.

Četiri ćelije predstavljaju: Zvijezde su tipični tržišni lideri. Pored viskog tržišnog učešća, SPJ karakterizira pripadnost visoko rastućim granama. Usporavanjem stope rasta zvijezde prelaze u krave muzare, a smanjivanm tržišnog udjela ćeliju upitnik. Upitnici (pozicija nije jasna), pripadaju visokoj stopi rasta (atraktivna grana) ali niskom tržišnom udjelu. Krave muzare imaju visoko tržišno učešće ali nemaju perspektivu. Psi su SPJ čiji proizvodi/usluge pripadaju neatraktivnim granama, a uz to imaju nisko tržišno učešće.

125

Proces odlučivanja prema Adižesovoj metodologiji

126

Osnove Adižesovog odlučivanja
• Teorija odlučivanja čiji je jedan od teoretičara Isak Adižes polazi od promjena kao konstantne pojave. Promjene stvaraju probleme, a problemi traže rješenje. Rješenja otvaraju nove probleme, a ovi traže ponovo rješenje i tako taj proces neprekidno traje. Pri rješavanju problema menadžment treba da postiže uspjeh, a uspjeh je povezan sa donošenjem efektivnih odluka koje se trebaju efikasno implementirati, pa je moguće analizirati koliko je menadžment bio uspješan u donošenju odluka i koliko je kvalitetno rukovođenje i efikasnost njihovog provođenja. Kvalitetne odluke su one odluke koje organizaciju čine i dugoročno i kratkoročno učinkovitom i efikasnom. • Kvalitet odluke se cijeni po tome da li se njome postižu željeni rezultati, odnosno procjenjuje se na osnovu posljedice koje je imala odluka na sistem za kojeg je donijeta. • Teorija odlučivanja čiji je jedan od teoretičara Isak Adižes polazi od promjena kao konstantne pojave. • Donijeti odluku znači postići svrhu odlučivanja, a to znači pružiti adekvatne odgovore na pitanja: – za koga se proizvodi, ko su kupci, zašto postojimo (uloga I), – koje su potrebe (uloga E), – šta radimo da zadovoljimo potrebe (uloga P), i – na koji način zadovoljavamo potrebe (uloga A). • Ako funkcije paei i njihovi podsistemi, koji se trebaju razvijati da bi se funkcije ostvarile, nisu dobro postavljeni, onda je izvjesno da će nastati problemi u organizaciji.
127

• • • • • • • •

Menadžer u organizaciji da bi mogao donositi poslovne odluke treba da ima PAEI stil: – orijentisanost zadatku (p) - "usamljeni jahač", – dobro organizovana, efikasna, detaljna, konzervativna osoba (a) - "birokrata", – kreativnost, spremnost na rizik, sposobnost globalnog sagledavanja stvari (e) "piroman" – osjećajna priroda okrenuta ljudima (i) - "integrator". Niko nije u mogućnosti da ostvari sve četiri funkcije zajedno. Prema Adižesu, različite su ličnosti i svaka od njih ima naglašenu neku funkciju, neki drugačiji stil. Kvalitet "usamljenog jahača" je u izvrsnom obavljanju aktivnosti funkcije p, ali je usmjeren samo prema zadatku, pa nije niti preduzetnik, niti administrator, a niti ima osjećaj za ljude. Birokrata je izvrstan u urednosti, poštivanju određenih pravila, ne vodeći računa o svrsi i, zapravo vodi organizaciju u organizovanu propast. Piroman naprasno mijenja mišljenja, pa uz više isticanja napora da pokreće ljude na akciju, ovi su sve manje sposobni da ga slijede, jer ga naprosto ne mogu slijediti. Integrator je pomni pratilac i on sluša, ne rukovodi. S obzirom da ne postoji ličnost koja integriše sve funkcije dolazi do potrebe za formiranje komplementarnog tima, timskog rada kako bi se lakše dolazilo do poslovnih odluka. Timovi i timski rad donose konfliktne situacije, jer do izražaja dolazi različitost stilova. Za donošenje PAEI odluke potreban je konflikt, i to konstruktivan, koji nastaje timskim radom pa je donošenje poslovnih odluka dosta pojednostavljeno.
128

.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

129

Pristupi implementacije strategije

1. Prema Samuel Certo-u i Pauel Peteru proces implementacije strategije sadrži pet aktivnosti: (1) utvrđivanje (analiziranje) koliko će kompanija imati promjena da bi se implementirala strategija, (2) analiziranje formalne i neformalne organizacije, (3) analiziranje “kulture” organizacije, (4) odabiranje pristupa implementaje strategije, (5) implementacija strategije i ocjena rezultata. 2. Ključevi implementacije prema C. Davis Fogg-u (18 ključeva implementacije strategije uključeni u 5 kategorija): (1) uspostavljanje sistema odgovornosti, (2) popravljanje organizacije, (3) odobrenje i sređivanje, (4) obezbjeđenje okruženja u kome će ljudi ispoljavati svoje sposobnosti, (5) procjenjivanje i nagrađivanje) 3. Model 7-S (MCKinsey)/struktura, strategija, sistemi, stil, kadrovi, vještine, zajedničke vrijednosti (kultura). 4. Prema Charles W.I.Hill-u i Garth R.Jones-u, implementacija stragije se realizira kroz organizacijski dizajn. 5. Implementacija strategijskih odluka prema modelu Isaka Adižesa. 6. Prema J. David Huger i Tomas L., str.men. u samom početku implementacije, se mora usmjeriti: na ljude, koji će operativno voditi plan implementacije, izabrati način kako će biti urađeno ono što je planirano, jasno prepoznati planirane aktivnosti (akcije) kojima se 130 dostižu strategijski ciljevi.

Uslovi za efikasnu implementaciju strategije

U cilju efikasne implementacije strategijskih promjena (J. David Huger i Tomas L.), koje su prepoznate u formulaciji strategije, treba se usmjeri na aktivnosti: 1. bržu implementacija nego što je početno planirana, 2. predvidjeti većinu problema, 3. koristiti efektivnu koordinaciju aktivnosti, 4. fokusirati se na konkurentske aktivnosti i krize koje ne odvlače pažnju od implementacije, 5. iskoristiti pojedinačne sposobnosti uključivanja zaposlenih, 6. obezbjediti adekvatan trening i instrukcije nižeg nivoa zaposlenih, 7. kontrolirati faktore vanjskog okruženja, 8. obezbjediti adekvatno vođstvo i smjernice za menadžersko djelovanje, 9. dobro definirati ključne zadatke i aktivnosti na implementaciji, 10. uvesti adekvatan monitoring aktivnosti od strane informacijskog 131 sistema.

Operativni plan implementacije

• Pored toga što organizacijski dizajn predstavlja dobar organizacijski koncept strategijskog upravljanja, i može biti vodilja kroz implementaciju strategije, dobro je razviti i operativni plan implementacije, koji će obezbjediti, također, efikasnu implementacije strategije. • Uspostavlja se sistem odgovornosti, je korak u kome su decidno definira odgovornosti na svim nivoima menadžmenta. Ovim sistemom se učvršćuje sektorsko planiranje u kome se utvrđuju odgovornosti svih nosilaca budžeta, kao i pojedinačne odgovornosti zaposlenih. Ono što je posebno važno napomenuti da su kompetencije te kojima su naoružani menadžeri, kako bi mogli odgovoriti na zahtjeve odgovornosti koja se odnosi na strategijska opredjeljenja i stavljanje strategijskih prioriteta u jasne, mjerljive operativne (akcione) planove. • Popravljanje organizacije, je korak u kojem treba popraviti organizaciju, koja uključuje brzu promjenu organizacijske strukture. To zahtjeva brze promjene menadžmenta, tako da menadžeri moraju posjedovati izvore menadžerske energije, podsticanje kreativnog vođstva i izdržljivosti zaposlenih, otklanjanje prepreka, i korištenje zajedničkog, odnosno timskog rada.
132

• Odobravanje i sređivanje aktivnosti, je korak u kome
.

• Obezbjeđenje okruženja u kome se ljudi mogu isticati rezultatima, je korak u kome se prvo omogućuje

se definira buduća kultura, efektivno alociraju materijalni i nematerijalni resursi tamo gdje je budućnost, i usklađuje funkcioniranje kompanije sa planom od vrha do dna. Ovim korakom se izgrađuje OK, kao komplement OS, kako bi se organizacijske sposobnosti kompanije podigle na viši nivo, vrši raspoređivanje materijalnih i ljudskih resursa tamo gdje će može postići dugoročna profitabilnost, i postavlja organizacijska struktura u kojoj će osigurati da se sve planirane aktivnosti odvijaju koordinirano i kontrolirano.

izvršenje, zatim se o vrši selekcija, edukacija, i razvoj kompetencija zaposlenih za budućnost, i popravljaju isprekidani procesi, i obezbjeđuje efikasna komunikacija i koordinacija na svim nivoima menadžmenta. U ovom koraku je naglašena je uloga osnovne funkcije HR u razvoju kompetencija, sposobnosti vezano za izvore menadžerske energije, učešće ljudi, kao i principa kvaliteta. Procjenjivanje i nagrađivanje, je korak u kome se vrši vrijednovanje ostvarenih performansi i planiranih ciljeva.
133

• 1.

2. 3. 4. 5. 6.

7.

7 S model 7-S model je baziran na sedam međusobno povezanih varijabli, koje na engleskom jeziku počinju sa S. Struktura (Structure) oblikuje način ponašanja ljudi i determinira kako će oni djelovati u organizacijskom obliku. Organizacijskom strukturom na zahtjev planiranja (strategije) se uređuju odgovornosti, ovlaštenja, i odnosi između zaposlenih (ljudi). Strategija (Strategy) integrira organizacijske aktivnosti u jednu kohezionu cijelinu. Sadrži čitav niz konkurentskih poteza i poslovnih metoda koje menadžeri koriste u vođenju kompanije. Sistemi (Systems) svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću promjenama doprinose efikasnoj implementaciji strategije. Stil (Style) predstavlja način ukupnog ponašanja i aktivnosti koje preduzima strategijski menadžment u fazi strategijskog planiranju i fazi strategijskog upravljanja. Staff/kadrovi, koji, ako su dobro obrazovani i obučeni, obezbjeđuju uspješnost poslovanja kompanije. Skils /vješine se odnose na ona znanja i sposobnosti doprinose da se određene aktivnosti obavljaju najbolje i tako stiče konkurentska prednost. U implementaciji strategije neophodno je razviti jednu ili više novih sposobnosti i vještina. Shared Values/zajedničke vrijednosti “kultura”, označavaju koncepte,vrijednosti, i aspiracije koje ujedinjuju organizaciju u ostvarenju zajedničkog cilja. To je glavna ideja oko koje se izgrađuje poslovanje. Kultura obuhvata set ključnih vrijednosti, 134 vjerovanja, razumjevanja, i normi u kojima učestvuju zaposleni.

Implementacija strategije kroz organizacijski dizajn

• Prema Charles W.I.Hill-u i Garth R.Jones-u, implementacija strategije jeste način na koji kompanija dizajnira organizacijski koncept, koji omogućuje da se na najefikasniji način ostvari strategija. • Strategija se implementira kroz organizacujski dizajn, koji podrazumjeva izbor kombinacije organizacijske strukture i kontrolnog sistema, tako da osigura najefikasnije dostizanje strategijskih ciljeva kompanije (kreiranje konkurentske prednosti). • Dakle, proces strategijskog upravljanja zavisi od dobro postavljenog organizacijskog koncepta komplementiranog sa kontrolnim sistemom, kao i razvojnim programima i projektima. • Snaga ovog koncepta je i u budžetu, kojim su obezbjeđena sredstva za finansiranje planiranih prioriteta, i procedurama, kojim se daje način realizacije pojedinih aktivnosti 135 procesa implementacije strategije.

Organizacijska kultura
• • Uspješna implementacija strategije zavisi od toga da li je organizacijska kultura u skladu sa očekivanim promjenama koje će se desiti realizacijom strategije. Organizacijska kultura oblikuje ličnost, zbog toga što daje već gotova, isprobana riješenja za mnoge životne situacije i probleme. Ukazuje na ključne vrijednosti i vjerovanja prihvaćenih od svih zaposlenih, i neophodna je za uspješan rast i razvoj kompanije. Preko procesa učenja organizacijska kultura rješava probleme, koji dolaze od faktora vanjskog i unutarnjeg okruženja. Sa njom se postižu efekti koji znatno utiču na efikasnost, odnosno konkurentsku prednost kompanije. Izostajanje organizacijske kulture dovodi do centralizacije, slabih performansi, i loših rezultata. Slabe performanse su: arogancija prema idejama koje dolaze izvan kompanije, nedostatak poštovanja prema ključnim stakeholderima. U kompanijama sa lošim rezultatima, izostaje podrška samopouzdanju vođstva kompanije, promjenama u kompaniji, ali su zato „kažnjavani“ operativni menadžeri koji su pokazivali „previše liderstva“. Organizacijsku kulturu treba strukturirati na način da se organiziranjem vrši decentralizacija u kojoj se veća autonomija daje nižim organizacijskim nivoima. Više znanju ugrađenog u organizaciju putem organizacijske kulture, kompaniju čini organizacijski sposobnijom za implemetaciju poslovnih planova. Ona utiče na organizacijske sposobnosti, kojim se stvara vrijednost. Ovo govori da su osnove organiziranja u nematerijalnim resursima, odnosno u ljudskim resursima, koji stvaraju vrijednosti izražene u intelektualnom kapitalu.
136

• • • • • •

137

Povezanost organizacije sa strategijom

• Strategija i oganizacije, kako je to ranije istaknuto, povezani su međusobno i interaktivno. • Strategija je često postavljena u skladu sa tekućom organizacijskom strukturom, tako da postojeći organizacijski dizajn ograničava implementaciju strategije. • To je razlog da treba uzeti u obzir, pored postojećeg organizacijskog koncepta, i faktore vanjskog i unutarnjeg okruženje, kako strategijski menadžment ne bi bio prisiljen na redizajniranje organizacijske strukture. • Prvi zadatak top menadžmenta da dizajnira organizacijsku strukturu koja će biti u funkciji implementacije strategije. • Ona uključuje dizajniranje sistema koji treba da osigura efektivnu komunikaciju i integraciju napora kroz različite organizacijske cjeline. • Njen je zadatak da omogući razvoj kompetencija kako bi se poboljšala 138 senzitivnost na zahtjeve korisnika, efikasnost, kvalitet, inovativnost.

Radni okvir za analizu organizacije

139

Vertikalna i horizontalna diferencijacija

• Vertikalnom diferencijacijom se definira broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole u cilju efikasne implementacije strategije strategije. • Vertikalnom diferencijacijom se specificiraju međusobni odnosi koji povezuju ljude, zadatke, i funkcije na svim nivoima organizacije. Organizacijskom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta u kompaniji. Rasponom kontrole se definira broj izvršilaca koje menadžer direktno nadgleda. • Formiranjem manjeg broja hijerarhijskih nivoa stvaraju se predpostavke za širu samostalnost zaposlenih. • Veći broj nivoa predstavljaju veću opasnost od iskrivljenosti činjenica, te porastu admistrativnih troškova upravljanja. Ovim se otežava i poskupljuje koordinacija. • Horizontalnom diferencijacijom organiziranja vrši se podjela kompanije na organizacijske jedinice sa grupiranim aktivnostima i zaposlenih. Horizontalnom diferencijacijom vrši se podjela kompanije na organizacijske djelove (jedinice) sa grupiranim aktivnostima i zaposlenim. Ovakva struktura omogućuje kompaniji 140 djelotvornije djelovanje, kao i širenje.

Horizontalna diferencijacija/Horizontalna korporacija Osnovne karakteristike novog organizacijskog koncepta jesu: – značajno naglašavanje horizontalne koordinacije, uz istovremeno smanjivanje vertikalne, – radikalno redizajniranje poslovnih procesa, poznato kao reinženjering, – korištenje dinamičkih mrežnih struktura Mnoge od današnjih,u svijetu poznatih korporacija, prelaze sa visoko funkcionalnih struktura u nove organizacijske oblike, koji eliminiraju vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organizaciji.

Horizontalna korporacija
• Horizontalna korporacija ima slijedeće karakteristike: 1. Organizacijska struktura se stvara oko tokova i procesa rada. Granice između tradicionalnih odjeljenja nestaju. 2. Vertikalna hijerarhija je poravnana, uz zadržavanje nekoliko viših izvršnih direktora u standardnim potpornim funkcijama: finansije i kadrovi. 3. Zadaci menadžmenta su prebačeni na najniže nivoe.Većina zaposlenih radi u multidisciplinarnim timovima, samorukovodećim timovima koji su usmjereni na poslovne procese. 4. Korisnici/kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom. Zaposleni su u direktnom, redovnom kontaktu sa korisnicima/kupcima, kao i sa dobavljačima. 141 Ponekad su njihovi predstavnici članovi samorukovodećih timova.

Zadaci novog organizacijskog koncepta
• Pred novi organizacijski koncept postavljaju se zadaci, kao što su: – poslovni razvoj koji polazi od konkurentskog okruženja, – primjerene cijene, sa kojima će korisnici biti zadovoljni, ali i kompaniji omogućiti normalan rad, – snabdjevanje rezervnim dijelovima i podrška, u smislu odgovornosti obezbjeđenja rezervnih djelova od strane proizvođača, i njihova distribucija do prodajne mreže brzo, efikasno, i uz niske cijene, usluge i – programi koji će sakupljati informacije u vezi sa problemima sa zatečenim modelima i kako ih rješiti, uz stvaranje baze podataka, koje su osnova u dizajniranju budućih modela, – tehnička pomoć koja treba da osigura da je svako uslužno odjeljenje osposobljeno kompetentnim, obučenim osobljem, koji će obezbjediti svu tehničku pomoć i informacije u optimalnom vremenu. Samorukovodeći timovi u horizontalnoj organizacijskoj strukturi čine glavne blokove. Ovi timovi se obično sastoje od pet do tridest radnika različitih kvalifikacija, koji međusobno rotiraju poslove uproizvodnji određenog proizvoda/usluge. Pored toga njihova odgovornost je naručivanje materijala, zapošljavanje novih članova tima, raspored rada i odmora, i sl. Samorukovodeći timovi su permanentni timovi, koji uključuju slijedeća tri elementa: 1. Timu je dat pristup resursima, kao što su materijal, informacije, opremu, mašine, zalihe, i sl., potrebno za izvršenje kompletnog zadatka. 2. Tim uključuje kvalificirane izvršioce iz različitih oblasti, kao što su inženjering, proizvodnja, finansije, marketing i sl. Timovi otklanjanju prepreke između odjeljenja, funkcija, disciplina, a kombinujući različite vještine završavaju poslovne zadatke. 3. Tim je osnažen autoritetom za donošenje odluka. Članovi tima imaju pravo planiranja, rješavanja problema, postavljanja prioriteta, pravljenja troškova, nadgledanje rezultata, koordiniranja aktivnosti sa drugim odjeljenjima ili timovima. Tim mora imati autonomiju da uradi sve što je potrebno za izvršenje zadatka.
142

• • • •

Strategijske prednosti i nedostaci horizontalnih korporacija • Strategijske prednosti: – Povećana brzina i efikasnost rada – Kraći odgovor na zahtjeve iz okruženja – Brže i adekvatnije zadovoljavanje zahtjeva potrošača – Ukidanje barijera između odjela, što omogućava izvršavanje zadataka uz posnavanje cjelokupne problematike – Moral zaposlenih je na višem nivou jer se zaposlenim daje podsticaj za veće uključivanje i učešće u radu – Administrativni troškovi su umanjeni jer se timovi samostalno povezuju • Strategijske nedostaci: – Prelaz na horizontalnu strukturu može biti i dug i težak proces – Otpor srednjeg rukovodećeg sloja prema horizotalnoj strukturi da će ostati bez posla – Ponekad previše trošenog vremena na koordinaciju i otežano dogovaranje do postizanja konsenzusa – Opasnost da će decentralizacijom poslova i odgovornosti po timovima zanemariti analiziranje i povezivanje sa glavnim ciljevima

143

Reinženjering
• • • • Reinženjering je radikalni redizajn poslovnog procesa, da bi se dostiglo njegovo daramatično poboljšanje u cijelini u cijeni koštanja, kvalitetu, usluzi, i brzini. Reinženjering podrazumjeva redizajn ranijeg načina upravljanja. To je strategija kojom se pravi apsolutni zaokret u poslovanju kompanije, pri čemu novi način poslovanja ima malo zajedničkog sa onim iz predhodnog. Principi reinženjeringa

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Organizirati poslovne procese shodno ciljevima, dizajnirati pojedinačne ili poslove odjeljenja u skladu sa ciljevima, a ne jednostavno postaviti zadatke ili seriju zadataka. U skladu sa načinom korištenja rezultata procesa, kreirati sam proces stvaranja tih rezultata. Uključiti informacijski sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije. Geografski disperzirane resurse tretirati centralizovano. Povezati paralelno aktivnosti umjesto integriranja njihovih rezultata. Ugraditi kontrolni mehanizam u samposlovni proces. Prikupiti informaciju na jednom izvoru.

Na osnovu iznesenih principa reinženjeringa, može se zaključiti da, u osnovi reinženjering koristi informacijsku tehnologiju, u cilju otklanjanja barijera među funkcijama i kreiranje sistema rada na bazi poslovnog procesa proizvoda/usluge, odnosno rezultata općenito, radije nego na bazi funkcija ili inputa.

Temelj reinženjeringa su decentralizacija, recipročna povezanost i učešće u informacijama.
144

Dinamičke mrežne strukture

• Jedan od tipova organizacijske strukture, koji se javio u trendu 90 godina, jesu dinamičke mreže ili modularne korporacije. • Ovaj savremeni oblik organizacije svoju prvu primjenu našao je u brzo rastućim granama. • Dinamičke mreže jeste fleksibilna organizacijska struktura primjerena slobodnom tržištu, bez vertikalne koordinacije. • Korporacija zadržava ključne aktivnosti, a ostale aktivnosti, kao što su prodaja knjigovodstvo, i proizvodnja povjerava kompanijama. • U mnogim slučajevima nove separatne kompanije su elektronski povezane sa centralnim uredom. • Primjer korporacija koja primjenjuje dinamičku organizacijsku mrežu pravi promet 58 mil USA $ na 145 igračkama a pritom zapošljava 115 radnika.

Implementacija (sprovođenje odlika) prema Adižesovoj metodologiji

• Sprovođenje odluka prema Adižesovom konceptu zavisi od toga da li su i kako ostvarene sva četiri (PAEI) funkcije. • Kvalitet implementacije odluka uslovljen je efektivnošću i efikasnošću. • Efektivost (efektivnost=autorance/zadatak) pokazuje da li je odluka donijela očekivane rezultate. • Efikasnost (efikasnost = capi/autoranca) se prema Adizesu mjeri količinom krvi, znoja i suza u implementaciji strategije. • Da bi donosenu odluku bilo moguće provesti neophodna je da top menadžment raspolaže dodatnom energijom. Izvori te energije su: ovlaštenje (a - authoirty), moć (p - power), uticajnost (i – influence). • Odluka u kojoj je zastupljeno sva četiri PAEI jeste preduslov za otpočinjanje procesa odlučivanja. Zastupljenost sve četiri dimenzije nije dovoljno za provođenje odluka. Da bi donosenu odluku bilo moguće provesti neophodno je da top menadžment raspolaže dodatnom energijom. Izvori te energije su: ovlaštenje (a - authoirty), 146 moć (p - power), uticajnost (i – influence).

Ovlaštenje (authority) Ovlaštenje, ili formalni autoritet, predstavlja pravo ili ovlaštenje da se neka odluka donese. To je pravo da kažemo da i ne. To je pravo koje proističe iz formalne pozicije unutar organizacione strukture, na osnovu radnog mjesta, ili kao delegirano pravo njenog nadređenog, nezavisno od njene stvarne moći, znanja, obrazovanja, ličnih osobina, veza, i sl. Moć (power) Moć predstavlja sposobnost neke osobe da nekoga kažnjava i/ili nagrađuje. To je sposobnost davanja ili uskraćivanja potrebne saradnje. Moć je sposobnost, a ne pravo. Za sprovođenje odluka u firmi potrebna je saradnja većeg broja zaposlenih. To podrazumijeva njihovu međusobnu zavisnost. Za onoga ko uspostavi saradnju među ljudima može se reći da ima moć. Prema Adižesu moć posjeduju podređeni, a ne nadređeni. Sve što se više penješ na organizacionoj ljestvici imaš više ovlaštenja, i možda samo prividne moći, koja proistiće iz ovlaštenja. Prava moć i uticajnost se nalaze niže na ljestvici, i to - što niže, tim više. Uticaj (influence) Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da nešto uradi bez primjene moći ili ovlaštenja. Uticaj je sposobnost, a ne pravo, kojom se postiže da druga osoba učini nešto, ne upotrebljavajući pri tome autoritet ili moć. Uticajem se ljudi uvjeravaju da se ponašaju kako to želi osoba koja vrši uticaj. U ovom slučaju, osoba je primorana da se tako ponaša, podvrgnuta uticaju neformalnog autoriteta. Neformalni autoritet neke osobe može biti zasnovan iskustvu, stručnosti, informiranosti i sl.
147

.

Zadatak/autoransa/capi/tim
.

a ia

a p cp ai i ip

p

a + X

p + Y

i Z

= capi T IM

148

• • •

• • •

Konflikt interesa Ni jedan pojedinac, kao član tima, nema capi nad zadatkom, a zajedno kao tim imaju capi. Za efikasnu implementaciju odluka neophodan je zajednički interes svih koji učestvuju u sprovođenju odluka. Iz različitosti PAEI stilova proizilazi konflikt koji može biti destruktivan ili konstruktivan. Uzajamno poštovanje i uzajamno povjerenje Prema Adižesovom metodologiji u cilju postizanja konstruktivnog konflikta treba da postoji uzajamno poštovanje i uzajamno povjerenje među članovima menadžment tima u procesu odlučivanja. To se osiguravae kroz zajedničku “viziju i vrijednosti”, kojom se obezbjeđuje zajednički pravac i granice, odnosno usmjeravanje kompanije tako da bude dugoročno profitabilna. Uzajamno poštovanje i uzajamno povjerenje je neophodno da bi se konflikt zbog različitih stilova menadžmenta (PAEI) transformirao u konstruktivni, i na toj osnovi došlo do kvalitetnijeg donošenja odluka (odlučivanja).
149

.

• • • • • • • • • • •

Vanjsko i unutarnje povezivanje kompanije Uzajamno poštovanje i uzajamno povjerenje direktno uslovljavaju nivo energije koji se troši, kako u fazi donošenja odluka, tako i u fazi njihove implementacije. U tom kontekstu, prema Adižesovoj metodologiji, postoje dvije nadopunjujuće vrste integracija koje se odnose na vanjsko i unutarnje povezivanje kompanije. Vanjski nivo povezanosti je stepen do koje je kompanija integrirana u svoje vanjsko okruženje. To se ogleda koliko je dobro organizacija integrirala svoje sposobnosti sa prilikama (šansama) na tržištu. Da bi se stvorila i održala vanjska povezanost, organizacija posvećuje funkcionalnu energiju zadovoljavanja potreba kupaca, i taj odnos Adižes tretira kao “vanjski marketing” Unutarnji nivo povezanosti predstavlja stepen saradnje unutar organizacije. Energiju koju organizacija troši,da bi postigla unutarnju saradnju,predstavlja ulaganje u unutarnju integraciju. Ova integracija je u funkciju uzajamnog poštovanja i uzajamnog povjerenja. Zaposleni moraju posvetiti vrijeme i energiju za prodaju “IDEJA” jedni drugima, štoje prema Adižesu “unutarnji (unutrašnji) marketing”. Posvetiti vrijeme vanjskom marketingu je pozitivan pomak. To integrira kompaniju sa njenim vanjskim okruženjem Preveliko trošenje energije na unutarnji marketing je znak zabrinutosti. To apsorbuje energiju koja bi mogla biti utrošena na vanjski marketing. Kompanija koja koju karaterizira uzajamno povjerenje, troši troši minimalnu energiju na unutarnji marketing i na taj način stvara prostor za vanjski marketing. 150

KONTROLNI SISTEM/Proces strategijske kontrole
.

• Proces strategijske kontrole sadrži pet aktivnosti: 1. Prvom aktivnošću se određivanje šta se želi mjeriti (specifikacija procesa implementacije i rezultate koji se mogu posmatrati i vrijednovati), 2. Drugom aktivnošću se predhodno uspostavljaju standardi (detaljni izrazi strategijskih ciljeva, mjera prihvatljivih rezultata, ne samo finalni rezultat i za međufaze procesa proizvodnje/usluživanja), 3. U trećoj aktivnosise mjere rezultati (sistem mjerenja mora biti unaprijed definiran), 4. U četvrtoj aktivnosti vrši se provjera da li se rezulat podudaraju sa standardima (poređenje rezultata sa standardima). 5. Peta aktivnost ima dva izlaza da i ne. • izlaz da treba ukazuje da treba stati, • ako je izlaz ne preduzimaju se aktivnosti, da bi se izvršile korekcije koje se povratno vezuju na aktivnost mjerenje rezultata.
151

• • • • •

Kontrola kao podrška menadžmentu Uspješna kontrola usmjerava menadžment u odlučivanju prilikom donošenja odluka u uslovima neizvjesnosti i iznenadnih pojava. Ovaj proces pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o kompaniji, i omogućilo menadžmentu da reaguje u pravcu dostizanja strategijskih ciljeva, kako bi se uspješno implementirala strategija koja je postavljena poslovnim planom. U svrhu veće efikasnosti menadžment treba da specifira način izvršavanja aktivnosti poslovnog plana (procedure kvaliteta), koji će voditi poboljšanju i ubrzanju implementacije poslovnog plana, odnosno poslovanja. Kreativnost je moguće ispoljiti sa organizacijskim konceptom u kome su nadležnosti (autoritet) decentralizirane, u kome su zaposleni stimulirani na preuzimanje inovativne djelatnosti. Mjerni sistem se kreira na osnovu ranije definiranih ciljeva za postizanje odgovornog odnosa prema korisnicima, efikasnosti, kvaliteta, inovativnosti koji trebaju predstavljati standarde koji u fazi kontrole služe kao osnova za mjerenje stepena postizanja strategijskih ciljeva.
.

Kontrola i vrednovanje
• • Proces stratetegijske kontrole pomaže menadžmentu da vrednuje dostignute rezultate u pogledu implementacije strategijskih opredjeljenja. Stoga u cilju ostvarivanja odgovornosti prema korisniku menadžment treba da razvije sistem kontrole koji pomaže vrednovanju kontakta zaposlenih i korisnika.
152

STRATEGIJSKI MARKETING

13.01.10

153

154

155

13.01.10

156

13.01.10

157

OPĆENITO O MARKETINGU
• Primarne aktivnostio marketinga Istraživanje tržišne orjentacije, transformacija korisničkih informacija u znanje o korisničkim potrebama i očekivanjima, ostvarivanje primarne veze sa korisnicima i konkurencijom. Marketing u funkciji ostvarenja primarnu vezu sa korisnicima i konkurencijom prepoznavanjem zahtjeva korisnika, obezbjeđenjem korisničke povratne informacije i skraćivanjem vremena i prucedura naručivanja (brzina, hitnost). Marketing kao funkcija menadžmenta Kao funkcija marketing osigurava efikasnu razmjena ponude i tražnje proizvoda/usluga, tako što povezuje razdvojene učesnike u procesu razmjene prostorno, vremenski, informacijski, vlasnički, vrijednosno. Marketing kao aktivnost procesa strategijskog planiranja U procesu strategijskog planiranja/strategijskog menadžmenta pored aktivnosti istraživanje tržišta, javlja se nova aktivnost poznata kao transformacija korisničkih aktivnosti u informacije, informacija u znanje o potrebama, željama, i očekivanjima korisnika/kupaca, kako bi kompanija mogla efikasnije upravljati odnosom prema korisniku CRM (Customer Relationship Managment). Uslov za učinkovitost (djelotvornost) marketinga je zadovoljavanje potreba, želja, i očekivanja korisnika/kupaca. Marketing kao aktivnost procesa strategijskog menadžmenta U kontekstu strategijskog planiranja/poslovnog plana marketing se definira kao aktivnost procesa glavnih planova sa kojom počinje operacionaliziranje strategije poslovnog plana postavljanjem korisničkih/kupčevih zahtjeva na proizvod/usluge. U strategijskom menadžmentu marketing se definira kao proces kojim se:kreira vrijednost (marketing, u kontekstu strategijskog menadžmenta, je ključni kreator za stvaranje vrijednosti), obezbjeđuje izvore konkurentska prednost, povećava tržišna vrijednost 13.01.10 158 kompanije,ubrzava poslovanje

• •

• •

• • • •

Zahtjevi strategijskog menadžmenta na marketing Strategijski menadžment postavlja tri zahtjeva na marketing: identifikacija korisnika/kupaca sa potrebama i očekivanjima, definiranje ciljnih tržišnih segmenata, na kojem su korisnici grupirani prema zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, eografskim, itd.), stvaranje diferencirane prednosti, sl.., unutar ciljnih segmenata, koja može uticati na izrazitu konkurentsku poziciju u odnosu na druge kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne profitabilnosti. Karakteristike novog marketinga Karakteristike strategijskog marketinga jedne kompanije mogu se sažeto izraziti putem: organizacijske kulture, koja naglašava snažnu orjentaciju prema korisnicima, sveobuhvatne sposobnosti tržišnih opažanja kao sredstva za predviđanje budućnosti, spremnost da se putem organizacijske strukture odgovori na izazove promjenljivih zahtjeva tržišta i potreba i očekivanja korisnika. Aktivnost marketinga u izgradnji konkurentskih prednosti Marketing ima ključnu ulogu u funkcionalnoj orjentaciji kompanije, i značajne uloge u poslovnoj i korporativnoj strategiji. Funkcionalnom strategijom se grade temeljne konkurentske prednosti (Marketing) i menadžerske sposobnosti (Upravljanje ljudskim resursima). Marketing u kontekstu funkcionale strategije ukazuje na poziciju koju kompanija zauzima i kojoj teži, shodno svom marketing miksu. Zadatak marketinga da definira marketing funkcionalnu strategiju koja uključuje istraživanje tržišta i transformaciju korisničkih informacija u znanje o potrebama, željama i očekivanjima korisnika/kupaca u svrhu poboljšanja upravljanja odnosom prema 159 korisniku.

Marketing i odgovornost prema korisniku • Marketing u kontekstu zahtjevnosti korisnika: prepoznavanje zahtjeva korisnika/kupca,

komuniciranje sa korisničkim/kupčevim povratnim informacijama i njihovo dostavljanje odgovarajućim funkcijama u kompaniji, skraćivanja vremena i procedura naručivanja proizvoda/usluge. Marketing u kontekstu razumjevanja i senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupaca: ostvaruje razumjevanje i senzibilnost na zahtjeve korisnika/kupaca, ostvaruje brz i adekvatan odgovor za zahtjeve korisnika/kupaca, što pruža mogućnost za više cijene i lojalnost korisnika, obezbjeđuje proizvode/usluge prema korisničkim/kupčevim zahtjevima, a to znači po njihovim potrebama i očekivanjima. Marketing u kontekstu
uključivanja korisnika/kupca: uključije korisnika/kupca kao aktivnog učesnika u biznisu, što podrazumjeva dizajniranje sistema usluživanja u kojem je korisnik/kupac na neki način partner, jer i korisnik ima motiv za svoju uspješnost, kao što su uštede u vremenu i novcu ili mogućnost ostvarenja takve usluge kakvu im niko drugi ne može pružiti. Marketing i efikasnost Kada se razmatra marketing i efikasnost ključna uloga marketinga je da smanji stopu osipanja korisnika. Stepen osipanja korisnika pokazuje stepen korisnika koji se osipaju svake godine, odnosno preuzimaju ih konkurentske kompanije, a u inverznom obliku stepen osipanja izražava lojalnost korisnika (stepen zadržavanja korisnika/kupca). Marketing i kvalitet Marketinški aspekt vezano za kvalitet se odnosi na: zadovoljstvo korisnika, pogodnost,

roizvoda/usuga za upotrebu, pobjediti konkurenciju.

• •

Marketing i inovativnost Marketinški aspekt vezano za inovativnost odnosi na: obezbjeđenje tržišnih informacija, rad sa

istraživačko razvojnom funkcijom na razvoju novog proizvoda.

13.01.10 160 Neposredna i čvrsta povezanost između marketinga i istraživačko razvojne funkcije treba da omogući frekventnu međusobnu (interaktivnu) komunikaciju.

RAZVOJ MARKETINGA/ Marketing u kontekstu poslovne strategije i lanca vrijednosti
• Marketing u kontekstu poslovne strategije, koji obezbjeđuje link između funkcionalne i poslovne strategije, ima sposobnost brzog komuniciranja, putem marketing istraživanja ili transformacije korisničkih informacija u znanje o korisničkim potrebama, sa korisničkim zahtjevima za proizvod/uslugu, i na toj osnovi reducirati vrijeme selekcije narudžbi i procesa naručivanja, koristeći npr.internet. Marketing u kontekstu vrijednosnog lanca je primarna aktivnost koja se vezuje za prodaju, ali istovremeno predstavlja aktivnost podrške kroz aktivnost oglašavanja (promocije). Poslovna strategija se primjenjuje u bilo kojem trenutku na poslovne aktivnosti koje utiču na jedno razgraničeno područje potražnje i konkurencije, u kojem se izravni konkurenti bore za tržište u suštini sa istim proizvodima/uslugama. U kontekstu poslovne strategije vezano za marketing korisno je razmotriti: – Razvoj konkurencije: Strategija se razvija tokom niza vremenskih perioda, a konkurencija se razvija kroz niz manjih ili većih borbi širom životnog ciklusa proizvoda/usluge. Potražnja unutar definiranih segmenata tržišta varira tokom vremena.Varijacija potražnje je u velikoj mjeri neovisno od strategije i često se odnosi na životni ciklus proizvoda/usluge. – Uvećanje tržišne pozicije: Tržišna pozicija se uvećava putem izgradnje konkurentskih prednosti, povećanjem broja korisnika, odnosno povećanjem prodaje, smanjenjem troškova, povećanjem obima poslovanja putem nagomilanog iskustva kompanije. – Realizacija strategijskih poteza na tržištu: Treba istaći da se strategija marketinga sastoji iz pokušaja kompanije da prilagodi svoju konkurentsku poziciju u skladu sa promjenjenim okolnostima vanjskog okruženja. Dok se niz strategijskih poteza može planirati, konkurentske aktivnosti će značiti stvarnu realizaciju tih poteza samo na tržištu. – Skup postupaka za izgradnju tržišne pozicije: Svi elementi prisutni kod građenja poslovne strategije predstavljaju skup postupaka pomoću kojih se na pojedinim segmentima tržišta osigurava bolja tržišna pozicija u odnosu na konkurente.
13.01.10 161

• •

Faze razvoja marketinga
• • • Marketing, vezano za razvoj, prošao je kroz četiri faze: proizvodni marketing, komercijalno prodajni marketing, poslovna filozofija marketinga, visokotehnologijski marketing. Prva faza marketing karakterizira proizvodna orjentacija marketinga (SAD 30.tih godina), gdje se tržišna problematika svodi na probleme distribucije i djelimično prodaje. Drugu fazu marketinga karakterizira komercijalno prodajna orjentacija marketinga (SAD 50-tih), gdje se maksimizira profit uz slabu vezu između proizvođača (kompanije) i korisnika. Ova faza marketinga se zasnivala na kratkoročnoj flozofiji maksimalizacije dohodka (što jeftinije kupiti, što jeftinije proizvesti, što skuplje prodati). U trećoj fazi marketinga korisnik se stavlja u prvi plan. Ovu fazu karakterizira poslovna filozofija u marketingu, odnosno višedimenzionalna poslovna politika, gdje postaje čvrsta veza korisnik-proizvođač. U ovoj fazi, zbog nedostataka prvog marketinškog koncepta korisničke orjentacije, nastaje drugi marketiški koncept tržišne orjentacije, u kome strategija postaje glavna odrednica marketinga. Sa razvojem visokih tehnologija, u četvrtoj fazi, počinje i razvoj visokotehnologijskog marketinga, koji je još uvijek prisutan samo u razvijenim zemljama svijeta.
13.01.10 162

• • •

• • •

. Marketinški koncept korisničke orjentacije Kada je Peter Drucker najavio je prvi marketinški koncept prije više od 55 godina, on je naglasio marketinšku orjentaciju prema korisnicima (kupcima), tvrdeći kako je moguće i važno za svaku kompaniju kao pokretača tržišta, da stavi korisnike uvijek prvi plan, tako što će im se kontinuirano isporučivati/pružati inoviran proizvod/usluge sa dodatnom vrijednošću. Nedostatak Drucker-ove perspektive nedostaje strategijski sadržaj koji daje naglasak na organizacijsku kulturu, dalje je konstatovano da su potrebne smjernice koje se upućuju korisniku kako da koristiti proizvod/usluge. i kao treći nedostatak njegovog koncepta odnosi se na konkurenciju i disciplinu ostvarivanja dobiti koje pružaju tržišne prilike, a koje se mogu dobiti analizom proizvoda/usluga. Koncept tržišne orjentacije Ovo je bio razlog se korisnička orjentacija zamjeni sa širim marketing konceptom tržišne orjentacije, u kome se operativnost marketinga može posmatrati na tri nivoa: 1. marketing kao kultura, koga karakteriziraju skup vrijednosti i uvjerenja koji naglašavaju važnost korisničkih interesa, 2. marketing kao strategija, koja se bavi izborom proizvoda/usluga, tržištem i konkurencijom, 3. marketing kao skup metoda koje pružaju osnovu za izgradnju konkurentske strategije. 13.01.10 163

Pokretanje tržišta • Tržišna orjentacija, i djelovanje marketinga na strategijskom konceptu, doveli su do toga da se mogu izmjeriti vrijednosti za svaku kompaniju u pokretanju tržišta na osnovu 11 dimenzija: 1. Fokus na korisnika 2. Stvaranje dodatne vrijednosti 3. Identificiranje razvoja kompanije i razvoj kompetencija unutar kompanije. 4. Opredeljenost kompanije za strategijsko partnerstava 5. Razvoj strategijskih odnosa sa korisnicima (CRM), 6. Naglasak na STP proces 7. Korisničke informacije kao strategijsko sredstvo. 8. Fokus na korisnikove naknade i servis 9. Spremnost za kontinuirano poboljšanje kvaliteta inovacije 10. Definiranje kvaliteta na temelju potreba i očekivanja korisnika 11. Posvećenost najboljim informacijskim tehnologijama
164

Ključni koraci STP procesa u sekvencama
• 1. 2. Da bi se razvila funkcionalna strategija marketinga potrebno je izvršiti: Analizu situacije
1. Identifikacija organizacijske tekuće pozicije, sposobnosti, ciljeva i ograničenja

Segmentaciju tržišta
2. Ientifikacija segmentacijskih varijabli i segmenata tržišta 3. Razvoj profila svakog segmenta

1.

Izabrati ciljno tržište
4. 5. Prosjenjeni potencijal i atraktivnost svakog segmenta Selekcija ciljnih segmenata Identifikacija pozicionog koncepta unutar svakog ciljnog segmenta Selekcija i razvoj odgovarajućih pozicionih segmenata Razvoj strategije marketing miksa

1.

Pozicionirati se na ciljnom tržišti
6. 7.

1.

Marketing mix
8.

13.01.10

165

Novi marketing mix/7P • Novi marketing miks: 1. Proizvod (Produkt): upravljanje proizvodima, razvoj novih proizvoda, brend (branding). 2. Cijene (Price): cijena, struktura popusta (discount), uslovi poslovanja. 3. Distrubucija (Distributin): mjesto/kanali distribucije, servisi za korisnika, fizička distribucija. 4. Promocija (Promotion): oglašavanja, unapređenje prodaje, odnosi s javnošću, lična prodaja, sponzorstvo. 5. Ljudi (People): izbor zaposlenih što ukljuje obuku i motivaciju zaposlenih. 6. Fizička evidencija (Physical evidence): layout, dekor, jednostavnost pristupa. 7. Procesno upravljanje (Process management): kako kompanija

postupa i kako upravlja odnosom prema korisnicima
od tačke prvog do tačke posljednjeg kontakta sa korisnicima, kao prvim izvorom konkurentske prednosti.
166

13.01.10

13.01.10

167

168

Proces razvoja strategije

Očekivanja i potrebe Okruženje

Resursi, Nadležnosti i sposobnosti

Strategijska analiza

Baze strateškog izbora

Izbor strategije

Implementacija strategije

Upravljanje strtegijskim promijenama

Strategijske opcije

Strategija evaluacija i izbor

Dizajniranje organizacijske strukture

Alokacija resursa i upravljanje

169

Proces planiranja
Korak 1 - Gdje je kompanija sada? •Marketing audit (revizija) •Financijska revizija/ratio analiza •Analiza konkurentskih prednosti •Korisnički analiza Korak 2 - Gdje kompanija želi biti? • strategijski inputi

4. korak - Koje metode kompanija može koristiti? •Marketing mix •Promotivne aktivnosti •Media mix •Aktivnost planova, •Budžet, procedure

Korak 3 - Kako kompanija može stići do planiranog cilja? • Smjer rasta tržišta • Koji su ciljani korisnici • Kako popraviti tržišnu poziciju • Priroda rasta Korak 5 - Kako kompanija može osigurati pravac djelovanja u kojem se osigurava efikasna implementacija poslovnog plana? • Monitoring i menadžerska kontola • Mjerenja • Vrednovanje performansi
170

13.01.10

Proces razvoja strategije

Očekivanja i potrebe Okruženje

Resursi, Nadležnosti i sposobnosti

Strategijska analiza

Baze strateškog izbora

Izbor strategije

Implementacija strategije

Upravljanje strtegijskim promijenama

Strategijske opcije

Strategija evaluacija i izbor

Dizajniranje organizacijske strukture

Alokacija resursa i upravljanje

13.01.10

171

ORGANIZACIJA MARKETINGA
• Marketing kao poslovnu funkciju treba tako organizirati da efikasno odgovori na izazove:

– zahtjevnosti korisnika/kupaca, – oštre konkurencije, i – ubrzanja poslovanja.
• Ogromno širenje i medijska sredstva omogućuju kompanijama da povećaju svoju sposobnost za sticanje bolje tržišne pozicije, ali im je u isto vrijeme značajno povećavaju troškove. Postoje dva osnovna oblika organizacije osnovne funkcije marketinga:

– centraliziran oblik, – decentraliziran oblik.
• • U kontekstu marketing integralne komunikacije, marketing treba organizirati, tako da se uklopi u poslovni segment distribuirane organizacije kompanije. Sa marketingom koji predstavlja segment distribuirane organizacijske strukture se bezbjeđuju uslovi za uspješno djelovanje marketinga na lokalnom i na širem geografskom području.
13.01.10 172

• •

Organizacijsko lociranje marketinga Organizacijsko lociranje marketinga u kompaniji, pod uticajem je više faktora. Izbor zavisi od: veličine kompanije, brojnosti distribuiranih djelova, proizvodnosti/uslužnosti, važnosti marketinga za kompaniju, visine budžeta za marketing komuniciranje, odnosno za promotivne aktivnosti,svrhe i ciljeva marketiga, zainteresovanosti uprave za funkciju marketinga, kao i od okvira cjelokupne organizacije kompanije. Prednosti centraliziranog oblika organizacije marketinga Lakše se obezbjeđuje ostvarenje strategijskih funkcija, uspješnije se planira, koordinira i kontrolira, ne dolazi do dupliranja kapaciteta i izvršilaca na različitim nivoima kompanije, racionalnije iskorištavanje postojećih resursa, koncetracija najboljih kadrova,efikasnije stvaranje imidža kompanije, bolje se planiraju i koriste finansijska sredstva, lakše se vrši promocija, uspješnije se ostvaruje saradnja sa medijima masovnog komuniciranja, olja podjela rada među ljudima i specijalizacija. Decentralizacija marketinga ima svoje prednosti Decentralizacija omogućava da se promocija prilagodi specifičnim potrebama strategijske poslovne jedinice (SPJ), dozvoljava više fleksibilnosti u pristupu promociji i obezbjeđuje lakše i brže promjene, omogućava nezavisno mjerenje uspješnosti i djelotvornosti marketing procesa za svaku SPJ, stvaraju se mogućnosti za uvođenje inovacija i različitih pristupa promociji, razvija se motivacija i inicijativa u formi konkurencije među SPJ i u pogledu njihove promocije.
Problemi organiziranja marketinga

.

Problemi organiziranja marketinga u kompaniji odnose se na pitanje razgraničenja marketing funkcije od ostalih funkcija i uspostavljanje odnosa koordinacije sa ostalim osnovnim funkcijama kompanije. Stoga je važno definirati područja samostalnog djelovanja funkcije marketinga i interakcije sa ostalim osnovnim funkcijama. Centralizacija marketinga ne odgovara kompanijama: sa diversifikovanim poslovanjem, sa međusobno udaljenim i suviše segmentiranim tržištima, čiji su poslovni djelovi međusobno prostorno udaljeni
13.01.10 173

Organiziranje marketinga u malim i srednjim kompanijama
• Učinkovitost marketinga jedne kompaniji zavisi od: mjesta marketinga u organizacijskoj strukturi,organizacijske popunjenosti marketinga, i kompetencija zaposlenih koji rade u marketingu. Za male i srednje kompanije, prihvaljivo rješenje je centralizirano organiziranizirnje marketinga.

Organiziranje marketinga u velikim kompanijama
• Najprihvaljiviji pristup je organiziranje marketinga u velikim kompanija je na funcionalnom nivou kompanije. • Kompanije, ako žele šire geografsko pokrivanje, marketing trebaju organizirati na konceptu SPJ (profitni potencijal) i principu STP procesa. • Sa marketingom, koji organiziran na funkcionalnom nivou menadžmenta, može se izgraditi odgovoran odnos prema kurisniku, efikasnost (korisnička lojalnost), kvalitet koji je rezultat korisnikovog/kupčevog gledanja na proizvode/usluge, i inovativna djelatnost koja je u funkciji razvoja kompanije. • Mnoge velike kompanije sve češće koriste različite forme decentraliziranog oblika organiziranja marketinga. • Svrha decentralizacije je u lakšem i efikasnijem obavljanju marketing komunikacijskih aktivnosti, pa se zato vrši izdvajanje pojedinih poslova promocije i njihovo prenošenje na organizacijske decentralizirane jedinice. • To su poslovi operativne promocije, dok poslovi strategijske promocije i dalje ostaju centralizirani. • Marketing u velikim kompanijama organizira na korporativnom i poslovnom nivou, odnosno na nivou: korporacije u čijem su sastavu kompanije ili SPJ, kompanije ili SPJ formirane na bazi profitnog potencijala. 13.01.10 174

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful