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品質改善實務

國立屏東科技大學 車輛工程系
課程大綱 :
一、管理學概要
二、生產品質分類
三、全面品質管理 (TQM) 應用與實務
四、品管圈活動實務
五、品質改善提案實務
六、顧客關係管理概要
七、服務管理概要

課後評

1. 每六位組成一品管圈作成品管圈活動資料並發表成果及書面資料
一份
2. 每位交一份針對學校、系上或自我的品質改善提案報告
3. 每位交一份這學期修這門課課後心得報告作業
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國立虎尾科技大學產學論壇 ----- 動力機械群職涯分析
職涯能力 專 業 相 關 領 域 專 業 相 關 課

知 識 專 業 課 程 及 其 他 領 域 課 程( :例 管 理 領 域 、 人 文 領 域 、 科 技 領 域 、 語 文 領 域)

技 能 專業技術證照、日文 、 英文

1.T .Q .M
全. 面 品 質 活 動 產( 品 的 品 質 、 服 務 的 品 質 、 工 作 的 品 質 、 管 理 的 品 質 、 經 營 的 品 質)
品質管理 顧客關係管理 服務
態 度 2.人 際 關 係 (溝 通 、 性 格 ) 人 力 資 源 管 理Q C 手法
3.就 業 應 徵 面 試 技 巧
面 試 基 本 評 量 項 目 教 育 培 育 方 向 業者職場需求加強項目

技術員 工程師以上
1. 性向測驗調查 1.對工作環境認知
面試態度 個性態度
工作經驗 語文能力 2. 聘請各專業領域講師授課 2.抗壓性、責任感
積極性 電腦能力
專門知識 工作經驗 3. 校內專業領域實習演練 3.創新改善能力
發展潛力
專業知識 4. 產、官、學實習合作計劃 4. 人際關係( 溝通、性格)
教育背景
表達能力 5. 舉辦各專業領域講座 5.自主管理能力

其 他( 如. 應 對 、 積 極 性 、 團 隊 合 作 、 應 徵 者 想 要 對 公 6. 舉辦校際各專業領域技能競賽 6.資料分析能力
司的了解、對本公司的印象、為何應徵本公司、找工
作時最重要的考量因素為何、個人最大的特色、需改 7.團隊精神表現
進處、自我的生涯規劃、發生緊急事故的應變能力 國立屏東科技大學 車輛工程系
… … …等 )
8.顧客角度觀念
班別 : 學號 : 姓名
品質改善實務課前問卷調査

一、就讀車輛系以來,你感到高興是什麼?
什麼使你感到慶倖成為車輛系學生的成員?

二、相反,使你感到失望和困惑是什麼?

三、選這門課,你有什麼想法和期望?

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品質改善實務
品質的「質 」 字 , 是由 兩個斤 和一個 貝所組 成。可 稱為「 斤斤皆貝 」 。

品質好代表 品味 , 珍貴 與 價值。




個人的工作品 整

質 的
體 優 卓
工 工 異 越
作 作 的 的
品 品 企 企
質 質 業 業
個人的素質與
: :
素養 :
規 管
態度 知識 技能 章 理

度 領

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 品質保證,是一個品質經營或品質管理上的專有名詞,也是企業推行品質制度的階
段之一。
 品質的內涵 :
根據品管大師的共同看法 : 品質是符合並滿足顧客的需求

品質的內涵
:
員工 各級主管 經營者
品質環境 人才素質
人資 財務 研發 生產 行
專技素質 銷 資訊
品 品
質 質

流程品質 作業流程 決策過程


策 原物料 零件 半成品 成
產品品質 品 再製品

顧客服務管理 客戶滿意
品質習慣 服務品質
國立屏東科技大學 車輛工程系 度 顧客忠誠度
管理學
1. 管理導論
2 管理思想的演進
3. 溝通技巧
4. 決策技巧
5. 規劃與策略管理

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第1章

管理導論
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◆ 管理階層
除了非常小型的組織外,絕大部分的組織都需要許多管理
人員,共同協調運用組織資源。

管理階層金字塔

董事長 總裁 營運總裁 資深副總

中階層管理 生產經理 稽核經理 銷售經理

基層管理
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各管理功能的相對重要性
功 能
計畫  組織  用人  領導  控制

中階層管理

基  層
 監督管

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管理的功能
管理者從事某些基本的活動,這些活動依功能概念區分為以下五種:

1. 計畫 決定未來追求的目標是什麼,以及用何種方式達成這些目標。

2. 組織 整合活動、分派活動及爲執行這些活動給予必要的職權。

3. 用人 確定所需的人力資源及招募、甄選、訓練與發展。

4. 領導 指示及導引員工行為朝達成組織目標的方向發展。

5. 控制 比較績效與目標,確定造成差異的原因,並採取必要的矯正措施

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管理技巧
管理者所必須具備的基本技巧有三種:

1. 概念性技巧 深入瞭解組織中各部門間,及各部
門與整體組織間之關係。決策、計畫、組織等特
殊的管理活動,最需要概念性技巧。

2. 人際關係技巧 深入瞭解員工,以及如何與員工
和睦相處。

3. 技術性技巧 指完成某一特定管理工作所需的技
巧。
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正式職權與地位

管理者的角色 人際關係角

代表者
聯絡者
領導者

資訊角色
監控者
傳撥者
發言人

決策角色
創業家
問題處理者
資源分配者
談判者
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管理角色的定義
人際關係角色 決策角色
1. 代表者 (figurehead)  在正式場合代表 1. 企業家 (fentrepreneur)  導引組織的變
 組織。  革。
2. 聯絡者 (liaison)  與同儕及組織以外的 2. 問題處理者 (disturbance handler)  面
 人互動,以取得資訊或利益。  臨部屬間的衝突、突然離職,或失去一
3. 領導者 (leader)  對工作團體提供指導  位重要的客戶等威脅時,扮演處理問題
 與激勵,同時營造工作場所的氣氛。  的角色。
3. 資源分配者 (resource allocator)  決
資訊角色  定組織如何分配資源。
1. 監控者 (monitor)  爲資訊的接收與搜集 4. 談判者 (negotiator)  當組織發現與其
 者。
 他組織或個人間有非常重要、非例行性
2. 傳撥者 (disseminator)  在組織內傳送
 特殊的資訊。  的談判時,管理者應扮演好談判者的角
3. 發言人 (spokesperson)  向外部環境傳  色。
 送組織的資訊。

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在不同的管理階層中混合使用各種管理技巧

 概念性   人際關係   技術性

中階層管理

基  層
 監督管

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Thomas Peters 、 Robert Waterman,Jr. 針對美國的「卓越企
業」所做的一樣研究指出,在大型組織中要發展創業精神必
須具備一些必要的特質。
 
這些特質是:
第一,企業必須發展一套支持並鼓勵員工
開發新產品及服務的制度。

其次,組織要鼓勵員工創新,必須要能容忍失敗,在員工遭
遇失敗時適時地給予鼓勵,這時發展組織具備創業精神的因
素。
 
最後,有效的溝通系統可激勵創業精神的發揮,溝通無障礙
是創業精神的必備條件之ㄧ。

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第2章

管理思想的演進
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Taylor 於 1895 年首度向機械工程師學會發表他的理念,而於 1903 年級
1911 年分別著書闡釋其理念。由他創始的科學管理有四點基本原則:

1. 發展一套工作設計的科學方式,以取代陳舊的經驗法則。這包含蒐
 集、分類資料並製作成表格,以尋求完成工作的最佳方法。

2. 以科學的方法徵選、漸進地訓練及發展員工。 Taylor 發現員工對工作


 的適任性之價值,他強調發覺員工的優點與缺點之必要性,並提供訓
 練以增進員工的績效。

3. 結合科學的甄選及員工發展方法來設計工作, Taylor 認為並不是僅以


 新的科學方法爲員工設計工作就可以,管理階層必須將新觀念詳細地
 向員工說明。他深信只要員工能瞭解改變的理由,即可預見因這樣改
 變而增加收入,則員工會降低對改變的抗拒。

4. 工作的劃分,造成管理階層與員工的相互依賴。 Taylor 認為若彼此間


 真正存在著相互依賴性,則自然伴隨合作關係。

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Fayol 的管理理
論十四項「管理原則」:
1. 分工 (division of work)  工作專業化的觀念。

2. 授權 (authority)  職位的正式授權 vs. 個人授權。

3. 紀律 (discipline)  基於服從及尊敬。

4. 命令統一 (unity of command)  每一位員工僅能從一位上司處接獲命


 令。

5. 指揮統一 (unity of direction)  同一作業團體僅有一位領導者及一


 份計畫並有相同的目標。

6. 個人利益置於全體利益之下 (subordination)  當個人與團體有利益衝


 突時,說服當事人拋棄個人利益。

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Fayol 的管理理論十四項「管理原則」:
7. 報酬 (remuneration)  薪資支付的形成決定於許多因素。

8. 集權 (centralization)  集權的程度決定於情境即正式的溝通管道。

9. 授權階級鏈 (scalar chain)  顯示授權的階層關係即正式的溝通管道。

10. 秩序 (order)  確保每一件事情都能就定位。

11. 公平 (equity)  起因於仁慈及公正。

12. 人事穩定 (stability)  需要有調理的人事規劃。

13. 自動自發 (initiative)  在所有工作上均需要發揮個人熱忱及活力。

14. 團隊精神 (esprit de corps)  強調在組織中塑造和諧一致的氣氛。


Taylor 強調的是作業活動的管理,而 Fayol 注重的是組織的管理。

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◆ 人際關係學派的發展
霍桑研究被認為是引起大家重視工作場所裡人的因素之最重要的研究。

霍桑研究
 美國國家科學院的 National Research Council
於 1924 年開始一樣,瞭解物理性工作條件與員工
生產力的關係之研究,著手進行「霍桑計畫」。研
究的現場是 Western Electric 公司位於伊利諾州
Cicero 的霍桑工廠,研究人員降低了工廠照明度
,預期員工的生產力將會下降,但令人驚訝的是,
員工的生產力不降反升。在往後的幾個月間,研究
人員測試不同的照明度及其他變數,以重複該項實
驗,結果顯示無論在何種照明度下,產量均上升。
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◆ 權變理論
權變理論是 1970 年代管理學的主流思想,指
的是依不同的情況及條件而採取不同的管理
方法。

權變理論目前已發展到決策、組織設計、領
導、規劃及團體行為等理論。

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日本式、美國式及Z理論組織之比較
日本式組織 美國式組織
1. 終身雇用 1. 短期雇用
2. 集體決策 2. 個人決策
3. 集體責任 3. 個人責任
4. 緩慢的評價與晉陞 4. 快速的評價與晉陞
5. 含蓄的控制機制 5. 說明清楚的控制機制
6. 不強調專業的職涯路徑 6. 強調專業的職涯路徑
7. 以全人的角度關懷員工 7. 對員工的關環只於局部片面的雇佣關係

Z理論組織 ( 信任 )
1. 長期雇用
2. 共識性的參與式決策
3. 個人責任
4. 緩慢的評價與晉陞
5. 含蓄且非正式的控制,輔之以明確而正
 式的衡量
6. 中度專業化的職涯路徑
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7. 家庭也包括在內的整體性關懷
Peters 及 Waterman 的卓越公司之八項
特質
卓越的特質 特質說明
1. 偏好行動 把事情做好的偏執。
  a bias for action 有實驗的意願。
2. 接近顧客 提供無與倫比的品質或服務。
  close to the customer 傾聽顧客意見的意願。
3. 自治及創業家精神 鼓勵冒險及創新。
  autonomy and 容忍合理數量的錯誤,並視為創新過程的
entrepreneurship
一部分。
4. 由人提高生產力
基層員工是品質及生產力的根源。
  productivity through people
以尊敬及尊嚴對待員工。
5. 身體力行與價值驅動
正確傳揚公司哲學與價值。
  hands on ; value driven
管理者採親自視察方法。
6. 緊守本業
公司僅踏入與本業相關的行業從事多角化。
  stick to the knitting
強調內部成長而非並購。
7. 形式簡單幕僚精簡
公司的組織架構簡單及明確的直線職權。
  simple form ; lean staff
僅有少數的總部幕僚人員。
8. 鬆緊並重的特性
授予低階層員工更多的自治權,但同時堅持
  simultaneous loose-tight 國立屏東科技大學 車輛工程系
自己的價值觀。
  properties
第3章
溝通技
◆ 人際溝通 巧
人與人之間的有效溝通,尤其是主管與部
屬之間的溝通,對組織目標能否達成以及
人員管理具有關鍵性作用。
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◆ 傾聽的重要
溝通不僅是發訊者傳送訊息的能力,也是
收訊者接收訊息的能力而定。所以有效傾
聽的能力,大大地強化了溝通的過程。

◆ 溝通技巧
文化、教育、語言能力、社會階級以及訓練
都會影響到一個人的溝通方式。在與人交談
的會話過程,向大夥做簡報或者向一群人演
講所展現的自信能力,這些技巧都是可以被
教導的。
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◆ 組織的溝通系統
組織溝通發生於正式組織的結構中。一般而
言,組織溝通系統分為向下、向上及橫向系
統。

◆ 向下溝通系統
組織的溝通程序一項被向下溝通的傳統觀念
所主導,在這個系統資訊是由組織中的高階
層傳遞至低階層,命令鏈決定了由上往下的
資訊傳遞方向。
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◆ 向上溝通系統
向上溝通系統由組織中較低階層往高階層傳遞,向上溝通系統
可協助管理者判斷由上往下溝通系統的效果,並且讓他們瞭解
組織的問題。

◆ 向上溝通的障礙有:
1. 當部屬提出建議或問題時,管理階層未能回應,沒
有回應終將造成溝通的中斷。
2. 管理者對某些行動有所防衛,當部屬洞悉管理者的
防衛心態,即不會針對此部分提出建言。
3. 向上溝通的過程中,管理者的態度扮演著關鍵性角
色。如果管理者真正關心並願意傾聽,則向上溝通
的效果會獲得改善。
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◆ 水平或橫向溝通
向上或向下溝通系統,通常是在組織中沿著
正式的命令鏈方向傳遞。然而在大規模或複
雜的組織中,除了沿著命令鏈方向傳遞資訊
外,更增加橫向傳遞資訊的需要性,這就牽
涉到所謂的水平或橫向溝通。部門間的協調
及為使向上或向下溝通的功能能夠發揮,都
需要依賴水平溝通。

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◆ 國際企業活動中的溝通

國際企業活動中的語文及非語文的溝通過程
,變的愈來愈複雜。在語文溝通方面,明顯
地存在著處理各種不同語言的問題。

更複雜的因素是非語文溝通過程。文化上的
差異在非語文溝通上扮演著重要的角色。

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第4章

決策技巧
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決策技巧

有些學者用「決策者」這個名詞表示「管理者」,管
理者雖然也是決策者,但反之未必成立,並非所有的
決策者都是管理者。

所有的管理者不論在組織中的地位如何,在追求組織
目標時,一定要做決策;事實上,決策涉及所有的基本
管理功能:規劃、組織、用人、領導及控制。
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第8章

規劃與策略管理
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規劃與策略管理
規劃為組織中管理階層各領域的員工提供主
動參與組織活動的工具。參與可產生下列的
利益:第一,組織裡任何一個階層均能產生
好的建議,故來自全組織的資訊可改善計畫
的品質。第二,員工參與規劃可促使全員瞭
解組織發展的方向。第三,員工認清組織發
展的藍圖,可減少部門、單位及個人間的摩
擦。
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◆ 策 略
策略即是管理階層如何達成目標的說明。

◆ 策略的層級
策略存再於組織的三個主要階層,依其所欲
達成之目的分為三個階層:總體策略、事業
策略及功能策略。
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總體或公司策略
說明組織應該在哪些產業中發展,以及如何將公司的資
源分配於各事業單位者,謂之總體或公司策略,這些策
略由組織中最高階層所擬訂,涵蓋長時間的範圍。
總體策略可以分成四種基本類型:成長、穩定、緊縮及
綜合。
差異性策略是使組織所提供的產品或服務在其產業中
具有獨特性。產品或服務的獨特性可經由優良的產品 ( 如
Microsoft) 、品質形象 ( 如 Mercedes-Benz) 或品牌
形象 ( 如 Polo 運動服 ) 來達成。

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◆ 功能策略
功能策略是第三階層的策略,處理事業的不
同功能領域,如生產、財務、行銷、人事等
◆ 策略管理程序
策略管理程序包含有三個主要的階段:策略
計畫擬定、策略計畫執行、策略計畫評估。
組織目標一般可歸類為下列四項:
(1) 利潤導向
(2) 服務顧客
(3) 員工的需要及福利
(4) 社會責任
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SWOT
分析
SWOT 是組織的優勢 (strengths) 、弱勢 (weaknesses) 、
機會 (opportunities) 及威脅 (threats) 等英文字的頭字
語,是分析組織內部的優勢與弱勢,及其所處的外再環
境之機會與威脅的一種工具。

使用 SWOT 分析工具的最大優點是,可得到組織的策略地
位之整體觀念。 SWOT 分析的基本假設是,管理者依據外
在環境可能產生的機會與威脅,審視檢視組織內部的優
勢與弱勢後,較可能擬訂一項成功的策略。

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策略管理程序

階段1 階段2 階段3


策略擬訂 執行策略 評估與控制
 確認宗旨   組織因素
 確認過去與目前的策略   功能策略
 確認過去與目前的績效
 設定長期目標
  SWOT 分析
 比較策略替代方案
 策略組合分析

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第9章

作業管理與規劃
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◆ 作業管理之重要性
有效的作業管理者,藉由下列二種方式直接
影響員工得產出: (1) 建立團體凝聚力及個別
員工的承諾;及 (2) 在技術及管理上能做出合
理的決策。

社會不僅要求組織提高生產力,也要求改善
工作環境。員工教育的提升、照顧小孩的需
求、期待有更多的福利、彈性工時,以及對
工作廠所安全的重視,這些都造成員工與管
理階層之間的距離。

現代的作業管理人員所要處理的不僅是低成
本問題,且需要解決產品多樣化、高品質、
前置時間縮短,及快速改變的技術等問題。
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◆ 作業系統及活動

作業系統包含將投入的資源轉換成產品或服
務所必須的程序及活動。所有的組織都有作
業系統,作業系統是由人員、原物料、設備
及資訊等要素所組成。作業系統的最終目的
是改善、加強或重組投入因素以創造附加價
值。

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簡化的作業系統流程

人 工 原物料
投入

工廠、設
作業系統
施、設備

產出 產 品
或服務

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◆ 製程選擇

製程選擇包含採用何項製程、
製程的基本順序、及選擇何種
設備等一系列廣泛決策。

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在做設備決策時,除了長的成本因素外,尚須考慮下列各項
因素:

1. 操作上所需的作業員。
2. 作業員所需要具備哪些訓練。
3. 維修記錄的潛力。
4. 零組件及服務的供應情形。
5. 供應商協助安裝及排除故障的能力。
6. 與現在設備的相容性。
7. 設備是否具有彈性以應付各種不同產品的生產。
8. 設備的安全性。
9. 預定的交貨日期。
10. 設備的保證範圍。

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◆ 廠址選擇
當組織現有之設備過於擁擠 , 而必須擴充產能
時,有下列幾種選擇:

1. 將部分工作轉包。
2. 增加另一班的作業。
3. 加班作業。
4. 將作業轉移至較大處所。
5. 擴充現有設施。
6. 保留現有設施,但在他處擴充設施。
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有2個基本因素決定廠址選擇,第一個是財
因素,下圖顯示影響財務決策的主要考量;
第二個因素為人的因素,其重要性不亞於財
務因素。
1. 收入 3. 投資
  a. 顧客所在地及易接近性   a. 土地成本
  b. 競爭者所在地   b. 建築成本
2. 營運成本 4. 其他限制因素
  a. 原物料價格   a. 具備適當技能的勞工之供應
  b. 運輸成本:原物料、產品、人員   b. 原料、公共設施、物料的供應
  c. 工資率   c. 工會活動
  d. 稅賦:所得、財產、銷貨   d. 社會的態度及文化
  e. 公用事業費率   e. 政治情勢
  f. 租金   f. 污染的限制
  g. 交通成本 國立屏東科技大學   g. 氣候
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  h. 一般生活條件
◆ 工作設計

工作設計的程序通常可分為下列三個層面:

1. 個別任務的規範。
2. 執行各項任務的方法之規範。
3. 個別任務結合成一個明確的工作,以便分
派給個別員工來擔任。

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工作內容

工作內容係指工作者被要求執行所有工作任
務的總和,最早出現於科學管理運動時期,
主要強調的是以最有效率的方法完成工作,
這通常意謂以降低單位作業時間而減少短期
成本。

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工作方法

工作設計的次一步驟是決定執行某項工作的
正確方法,最佳的工作方法取決於員工肢體
的運用、工作場所之佈置,及使用的工具與
設備之設計等方式。工作方法設計的主要目
的是找出完成工作的最佳方法。

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實體工作環境

實體工作環境的所有因素,如溫度、溼度、
通風、噪音、照明、顏色等,均會影響員工
的工作績效及安全。研究結果顯示,不良的
實體環境會對員工工作績效造成負面的衝
擊,但其影響的程度則因人而異。

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第 10 章

組織作業
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水平工作是基於工作的專業化,基本假設是每位員
工的工作若能朝向專業化,可經由效率及品質的提
升,以相同的方式完成更多的工作。水平分工可產
生下列各項優點:

1. 每位員工可具備較少的技能項目。
2. 較容易提供遴選或訓練所需之技能。
3. 員工重複同一工作可收熟能生巧之效。
4. 利用每位員工的最佳技能,使得技能能夠有效地
運用。
5. 具有同時作業的能力。
6. 如果由同一位人員完成同樣的工作,最終產品會
有較高的一致性。
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職權遞減觀念

董事會

職權範圍 副總裁

主 管

員 工

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職權的集權化與分權化

董事會

職權範圍 副總裁
職權範圍

主 管

員 工

集權化(像圓錐體) 分權化(不像圓錐體)

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授權步驟
1. 分析自己如何支配時間。
2. 決定何項工作可以分配給部屬。
3. 決定部屬中何人可以處理何種工作性質的工作
4. 將職權授與部屬。
5. 賦予部屬義務或責任。
6. 控制授權。

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第 11 章

組織結構
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組織的成長與演變

家庭式階段 企業家階段 專業管理階段

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影響最適組織結構的變數

組織內部各次級
單位的差異性

環境穩定性

管理方法及風格

組織文化 員工特質

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功能部門

行銷副總裁 生產副總裁 財務副總裁

廣告經理

銷售經理 授信經理

品質管制經理

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產品別部門
XYZ 公司

化學部 石油及  航太部 工業及


天然氣部 技術部

顧客別部門
Johnson & Johnson

專業部

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第 12 章

認識工作團體
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任何組織的員工都會同時屬於正式及非正式工作團體。正式
工作團體是依據管理的功能組織而成的,其成員及結構是由
組織的管理階層正式認可而組成;在組織中,與正式團體重
疊的是非正式團體,它們並非依據管理的功能組織建構成,
但卻存在於每個組織中。非正式工作團體是因為個人的接觸
及人際關係互動而行程的。

早在 Elton Mayo 的霍桑研究,就已經發現員工的團體歸屬感


,會影響組織中員工的行為。該研究在 Western Electric 公
司霍桑工廠進行一項實驗,試圖找出提高工作團隊生產力的
條件,研究結果顯示工作條件的改變--增加或減低燈光亮
度、加薪或減薪等--似乎都會提升團體的生產力。

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團體凝聚力

團體凝聚力係指成員被該團體吸引的程度,
或者是團體的團結程度。凝聚力隊團體而言
十分地重要,因為團體的凝聚力愈強,則成
員愈可能追求團體規範而非個人規範。

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◆ 品管圈
源自日本的品管圈是最常見到的正式工作團體,品
管圈是由一群五至十五人的員工所組成的團體,這
群員工來自同一單位、課室或部門,單位主管或管
理者通常也是品管圈的一員。

品管圈之成員,幾乎都是自願參加的,主要目的是
共同討論有關品質的問題,即提出可能有助於改善
品質的意見。

成立品管圈之初,通常要求圈內的成員參加與品質
有關的特殊訓練。
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有效的團隊建立

1. 建立一個讓員工認為公平且公正的工作環境。
2. 傾聽員工的意見,由員工參與規劃。
3. 如果你代表更高階層的管理者,你應該讓員工知
道你也是從員工的觀念來看這些問題。
4. 試圖被接納成為團體的領導者。

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品質圈的潛在優點
1. 包含一些已經存在多年的問題確實獲得解決。
2. 員工參與改善過程。
3. 員工或管理者因接受訓練並運用於實務中得到成長,而且視
野變得寬敞。
4. 員工因能積極參與協助改善工作,可提升士氣並發揮潛能。
5. 組織中對上或向下的溝通管道因而得以強化。
6. 組織中的各階層及單位間可建立起更好的互信。
7. 管理者在無懼於失去控制或削弱其職權的情形下,得以解除
許多的憂慮及關切。
8. 品管圈推動成本花費不高。
9. 品管圈可以衍生出其他形式的員工參與。

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第 15 章

激  勵
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激勵的問題不是最近才有的,早在十九世紀
末, William James 就在一樣研究中指出激勵
的重要性。他發現,計時勞工僅用 20% 制
30% 的能力即可完成其工作;他也發現,經
過高度激勵的員工,將會以其 80% 至 90% 的
能力工作。

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◆ 激勵的意義

激勵一詞源自拉丁文“ movere” ,
其主要的涵義是「推動」。

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激勵對績效的可能影響

80 – 90 %
使


力 激勵之影
百 響範圍

20 – 30 %

員工

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科學管理的激勵理論之基本假設是,金錢為
主要的激勵原;如果能使財務上的報酬直接
與績效有關,則員工會提高產量以獲取更高
的報酬。

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◆ 需求層級理論
Maslow 的需求層級包含五個層級,如下圖。

生理需求是人類必須獲得滿足,以維持生命的基本需求。這類需求包含食物、睡
眠、水、運動、衣著、居所等。

安全需求只有關保護個人免於受到危險、威脅及剝奪之侵害。因為所有的員工與
組織間均會有某種程度的依存關係,所以安全需求顯得特別的重要。

需求的第三層級是社會需求。這一個層級通常可歸納為情愛、感情及歸屬等需
求,都和與他人建立關係有關。

第四個層級是尊重的需求。尊重的需求包含個人的自我尊重及受他人尊重,這些
需求影響某類人際關係之發展,與個人是否能以適當的、獨立的、施受合宜的方
式與他人互動有關。

最高層級的需求是自我實現,指的是人們運用其能力及興趣,善加利用所處的環
境,以追求達到最高境界的需求,這類需求影響個人將前能充分發揮與實現自我
之意志。 國立屏東科技大學 車輛工程系
自我實現需求:
Maslow 的需求層
1. 潛能的自我實現
2. 完成有挑戰性的工作 級
3. 智力上的好奇
4. 創造力及審美觀的增進
5. 接受現實
自尊需求: 自我
1. 認知與聲望 實現
2. 自信與領導
3. 能力與成功
4. 長處與智力
社會需求: 自尊
1. 接納
2. 歸屬感
3. 成為團體成員
4. 愛與情感
5. 參與團體
安全需求:
1. 保障與安全
2. 保護
3. 舒適與和平 安 全
4. 沒有威脅或危險
5. 秩序及整齊的環境
6. 長期經濟福祉的保障
生理需求:
1. 食物與飢渴
2. 睡眠
3. 健康 低階需求
4. 身體需求 國立屏東科技大學 車輛工程系

5. 運動與休息
激勵-維持理論與需求層級理論十分接近:
需求層級理論與激勵-維持理論的比較
激勵-維持
工作本身
自我實現 成就
激 勵 成長之可能性
上進
表彰
尊重或自我 地位
人際關係
主管
部屬
同儕
監督
安 全 公司政策及管理
工作安全
工作條件
薪資
個人生活
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工作滿足係指一個人對工作所持的一般性態
度。工作滿足有五項主要的構成要素,分別
是: (1) 對工作團體的態度; (2) 一般工作條
件; (3) 對公司的態度; (4) 金錢上的津貼;及
(5) 對管理的態度。

個人的健康、年齡、抱負水準、社會地位及
政治與社會活動等,均會對工作滿足有所影響。

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滿足及不滿足的決定因素
管理者對員工的關切
工作設計(範圍、內涵、興趣、認知的價值)
薪資(外在及內在的一致性)
工作條件
社會關係
對留在公司長期機會之認知
對其他機會之認知
抱負水準及成就需求

工作滿意/不滿意

對組織的承諾 離職率、缺勤率、怠
惰、意外事故、罷工
國立屏東科技大學 車輛工程系 、抱怨、破壞……
第 16 章

領  導
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◆ 領導及管理

領導及管理並不全然相同,但兩者卻是相容
的。組織中有效的領導創造未來的願景,這
願景考慮到與組織有關的各團體法訂長期利
益、擬訂朝向此願景發展的策略、尋求員工
的支持以形成一股風潮,及激勵員工執行策
略。管理則係經由正式職權的運用,以從事
規劃、組織、用人、激勵及控制的一種過
程。
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◆ 領導者態度
Douglas McGregor 將人類的基本特性劃分成
兩種態度或假設,稱之為X理論及Y理論。
對人性的假設
X 理論
1. 一般人都具有厭惡工作的天性,且在可能的情況下均會規避工作。
2. 因為厭惡工作,為使他們努力朝組織目標邁進,必須施以強迫、控制、督導及懲
 罰威脅之。
3. 一般人較傾向於接受督導,規避責任缺乏企圖心,可望保障重於一切。

Y理論
1. 工作中勞心或勞力的付出,正如圖遊戲或休息一般的自然。
2. 位促使員工努力已達成組織目標,外部控制及威脅並非是達成這種效果的唯一方
 法。只要員工對目標有所承諾,他將運用自我引導及自我控制的方式達成目標。
3. 對目標的承諾是目標達成後的報酬之函數。
4. 在適當的情況下,一般人都願意學習,不僅學習接受責任,也學習追求責任。
5. 在組織問題的解決上,絕大部分的員工都會充分發揮想像力、聰明才智及創造力。
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6. 在現代工業生活裡,一般人的潛在智力僅作部份的運用。
基本的領導風格

另外有些研究則探討領導者的風格,這些研
究發現領導者有三種基本的領導風格:專制
式、自由放任式及民主式,這三種領導風格
的主要不同點在於決策功能至於組織中的哪
一層級。通常,專制式領導者決定了團體裡
的大部份決策;自由放任式領導者允許團體
成員決定所有的決策;而民主式領導者則指
導及鼓勵團體作決策。
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專制式
領導者
1. 個人非常在意其地位
2. 對團體成員缺乏信任
3. 這一類型的領導者認為工作的唯一報酬是薪資,而且僅有報酬才能激勵員工。
4. 其所下達個命領必須執行,不容許員工有任何的疑問,也不提出任何的解釋。
團體成員
1. 不對績效負責,僅依指示行事即可。
2. 對領導者在場時,生產情況良好;領導者不在場時,生產情況欠佳。
自由放任型
領導者
1. 對自己的領導能力缺乏信心。
2. 這類領導者並不為團體設定目標。
團體成員
1. 任何想做決策的成員都可以替團體作決策。
2. 通常生產力低落而且工作草率。
3. 對工作缺乏興趣。
4. 士氣及團隊精神低落。
民主式風格
領導者
1. 領導者與團體成員共同做決策。
2. 當領導者需要自己做決策時,會向團體說明原因。
3. 客觀地給予批評及讚美。
團體成員
1. 歡迎提出新觀念及改變。
2. 培養團體責任感。
3. 工作的品質及生產力通常較高。
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4. 讓團體有成功的感覺。
第 17 章

衝突及壓力管理
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人際衝突

人際衝突係指兩個或兩個以上的人之間的衝
突,這種衝突是由許多因素所造成的。對立
而相剋的性格經常會導致人際衝突,某些人
就是特別不搭調而相互折磨。
個人背景會種族偏見也是人際衝突的原因。

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◆ 衝突管理

化解衝突情境
有五種常用的方法用已化解人際衝突情境,
分別是: (1) 調開一位或多位的參與者; (2)

飾衝突並假裝衝突不在; (3) 為了要結束衝突
而妥協; (4) 經由第三者的介入 , 迫使衝突結
束;及 (5) 衝突的各方正面接觸,面對面地化
解潛在的衝突來源。
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管理者必須確保涉及衝突的各方面都瞭解以下的基本原則,
才能進行建設性的面對面解決問題:

1. 在雙方正面接觸以前,先檢視過去的行動並釐清有關議
 題。
2. 容許自由的溝通,並且不要壓制抱怨。
3. 在正面解決問題時,不要提出對方尚未有心理準備而感到
 措手不及的議題。
4. 不要攻擊對方所提與衝擊無關的敏感話題。
5. 保時問題明確,切勿漫無目的的爭辯。
6. 維持面對面解決問題的強度,並確保所有涉入者能將所有
 想說的話盡情地說出來。如果在這個時點上,基本問題已
 獲得解決,則進一步爭取對以後該採取哪些步驟來解決衝
 突之一致性看法。
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◆ 職場壓力
衝突是組織生活的一部分,壓力亦然。壓力
是生活的一部分,其對個人成長、發展及心
理健康均有助益。然而,過度而持久的壓力
通常會造成負面影響。

壓力是一種心理及生理狀態,源自覺察到生
理或情緒受到威脅,而想要解除此種受到威
脅的狀況。
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職場壓力稽核
職場壓力管理的第一步就是找出壓力的確切
來源,因為壓力源會隨著情況之不同而有所
變化,我們可以請外聘顧問或內部人員已稽
核的方式找出壓力源。

個人壓力管理
壓力管理不只是要減低組織和工作所產生的
壓力,經理人也應當知道如何減少每天所積
蓄的壓力。 國立屏東科技大學 車輛工程系
職業倦怠的發展途徑
工作條件
經常有壓力
缺乏保障
未實現之期望
競爭
父權主義 缺乏挑戰性 壓力
產生之 缺乏意義 疲勞
過度專業化 導致
結果 倦怠感
衝突 缺乏控制 挫折
經濟問題 活動限制 無助
健康問題 工作過度 罪惡感
疏離 決策不佳
缺乏人性
不確定性
孤立
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第 18 章

控  制
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管理控制的主要目的是,提醒管理者在一項
問題或潛在問題開始惡化之前,必須繼阿以
注意防範。控制功能之執行,乃是將實際的
績效與事先已決定的標準或目標相比較,然
後採取行動已修正實際值與標準值之間的差
異。

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管理者可運用這些資訊於下列各領域:

1. 預防危機 如果管理者無法洞悉事情將會如何發
 展,則即使是很小且易解決的問題也會變成危機。
2. 產量標準化 藉由良好控制的運用,問題及服務
 的數量和品質得以標準化。
3. 評估員工績效 適當的控制可以提供給管理者有
 關員工績效的客觀資訊。
4. 更新計畫 當環境及組織內部發生改變時,即使
 是最好的計畫也必須加以更新,控制允許經理人
 比較過去打算要做的與現在正發生的事情。
5. 保護組織資產 控制可以保護資產避免無效率、
 浪費及被竊。
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◆ 控制的類型
控制的方法有兩種:行為控制及產出控制。行為或
對人的控制是以直接的、人盯人的監視為主,對員
工進行緊密監督之第一線主管,是採用行為控制。
產出貨對是的控制是以產出的衡量為基礎,追蹤生
產紀錄或銷售金額及是產出控制的例子。

研究建議,為提供管理者正確的績效衡量,應採用
產出控制;另一方面,當員工普遍瞭解績效的要求
,而個人的監視有助於提升效率與激勵時,則應採
用行為控制。在大部分的情況下,組織需要混合運
用產出及行為控制,因為這兩種方法分別適合不同
的組織需求。
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事前、事中或事後控制
一般而言,運用於控制的方法可以分成
事前、事中或事後控制等三種。

預算控制
預算可能是最常被運用的一種控制工具
,係指以財物或數字表達之預期結果或
要求的報告。
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