UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTABILIDAD Y AUDITORIA

EL DIAMANTE DE
PORTER
GRUPO N7
INTEGRANTES:
JOSELYN PEZ
MARITZA SIGCHA
DAYANA LOZANO
MARIO YANCHAPAXI
IBETH GUALOTO

ANTECEDENTES
DIAMANTE DE PORTER

 Estrategias Competitivas Porter (1980)

en su libro Estrategia Competitiva,
comienza por explicar que todas las
empresas tienen estrategias
competitivas.
Este enfoque se basa en el paradigma
estructura-desempeo de los aspectos
econmicos de la organizacin
industrial, dominante en la prctica
estratgica desde los aos 80.

 En sus clsicos libros Estrategia

Competitiva y Ventaja Competitiva
analiza el comportamiento del mercado y su
impacto en las empresas para describir lo
que seran las estrategias que las empresas
pueden aplicar y luego la manera en que sus
estructuras deben funcionar para poder
ejecutar tales estrategias para ser
competitivas

 Porter parte de la base que la meta de la

estrategia competitiva es encontrar una
posicin dentro del sector de actividad en
que la empresa acta, para poder
defenderse de las fuerzas competitivas del
mercado o influenciarlas a su favor.
Estas fuerzas fueron representadas
grficamente en lo que se dio en llamar el
Diamante de Porter

CONSECUENCIAS

El sistema es movido principalmente por

dos elementos, la competencia interna y la
concentracin geogrfica. La competencia
interna promueve la innovacin constante
en
el
resto
de
los
atributos;
la
concentracin o proximidad geogrfica,
magnifica o acelera la interaccin de los
cuatro diferentes atributos.

 Adicionalmente, se genera un efecto en

cascada hacia industrias relacionadas ya sea
vertical
u
horizontalmente,
con
una
tendencia a concentrarse geogrficamente.
Esto hace que el nivel de la competencia se
incremente, se agilicen los flujos de
informacin y acelere la dinmica del
sistema.

 Otros dos elementos afectan tambin la

configuracin del Diamante a Nivel Nacional
y el nivel de ventaja competitiva: la
intervencin del gobierno y los fenmenos
fortuitos

Como se Aplica el Diamante

de Porter
Michael Porter. Plantea un modelo para determinar las
consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo,
por medio de la evaluacin de sus objetivos y recursos frente a
cinco fuerzas que rigen la competitividad.
Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que
relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se
derivan de la ubicacin de las empresas, sectores y sus
interrelaciones
El poder colectivo de las cinco fuerzas, determinan la capacidad
de beneficio de un sector. ste puede ser intenso en algunos
sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la
inversin no sea muy grande y suave en otros sectores donde
existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una
empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o
cambiarlas a su favor. Fuerzas determinantes de la competencia.

En el modelo del diamante interactan cuatro elementos

que deben funcionar adecuadamente para lograr el xito
competitivo de los sectores, estos cuatro determinantes
bsicos son: Estrategia, factor, demanda, y cluster

Ejemplo

EL MODELO DE
COMPETENCIA DE LAS
CINCO FUERZAS

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente
la
fuerza
ms
poderosa de todas, hace referencia
a la rivalidad entre empresas que
compiten directamente en una
misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.

Pero adems de ello, la rivalidad entre

competidores tambin suele aumentar cuando:
La demanda por los productos de la industria
disminuye.
Existe poca diferenciacin en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de
cambiar fcilmente de marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son
comunes.

Ejemplos de estrategias:
Aumentar la calidad de los
productos.
Reducir los precios.
Dotar
de
nuevas
caractersticas
a
los
productos.
Brindar nuevos servicios.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones
de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
Hace referencia a la entrada potencial a la
industria de empresas que producen o venden
el mismo tipo de producto.
Cuando
las
empresas
pueden
ingresar
fcilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, ingresar a
un mercado no suele ser algo sencillo debido a
la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas

barreras de entradas son:
La necesidad de lograr rpidamente economas de escala.
La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento
especializado.
La falta de experiencia.
Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas
marcas.
Grandes necesidades de capital.
Falta de canales adecuados de distribucin.
Polticas reguladoras gubernamentales.
Altos aranceles.
Falta de acceso a materias primas.
Posesin de patentes.
Saturacin del mercado

Ejemplos de estrategias :
Aumentar la calidad de los productos.
Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Ofrecer mejores condiciones de ventas,
por
ejemplo,
ofrecer
un
mayor
financiamiento o extender las garantas.

3. Poder de negociacin de los

proveedores
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin
con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte
el posicionamiento de una empresa en el mercado, de
acuerdo a su poder de negociacin con quienes les
suministran los insumos para la produccin de sus bienes.
El poder negociador de los proveedores va a depender de
las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y
de la importancia del producto que proporcionan; y las
variables ms significativas de esta fuerza son las
siguientes:
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para los proveedores
Diferenciacin de insumos
Costos de cambio
Disponibilidad de insumos sustitutos
Impacto de los insumos

Ejemplo
Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la
OPEP, (Navarro, 2009). Al tener gran control
sobre buena parte de la produccin de crudo
tienen una gran capacidad de negociacin
con sus clientes.
Tener capacidad de negociacin permite a los
proveedores mejores precios, pero tambin
mejores plazos de entrega, compensaciones,
formas de pago. En una empresa la
capacidad de negociacin de los proveedores
puede lastrar su competitividad, por lo que es
otro factor a tener en consideracin.

4. Poder de negociacin de los

compradores
La competencia en un sector industrial est determinada
en parte por el poder de negociacin que tienen los
clientes con las empresas que producen el bien o servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que
influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de
negociacin de una empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al precio y poder de negociacin. Las
principales variables que definen estos factores son:
Concentracin de clientes
Volumen de compras
Diferenciacin
Informacin acerca del proveedor
Identificacin de la marca
Productos sustitutos

5. Amenaza de ingreso de productos

sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del
producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo
de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se
ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas
necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. El impacto
que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende
de factores tales como (Baena et al., 2003):

Disponibilidad de sustitutos
Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido
Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su
sustituto
Costos de cambio para el cliente

Ejemplo
Si dicha empresa vende refrescos tiene
presente la amenaza de los vendedores
de agua mineral, fabricantes de jugos
naturales, batidos, etc.; pero no slo
eso, su competencia tambin seran los
jugos que las familias se pueden hacer
en casa.
En ese sentido estaran compitiendo
casi con los agricultores que producen
naranjas y con los fabricantes de
exprimidores.