如何把事情做得漂亮

项目主管入门

1

项目及 特征:
项目就 是以一套 独特而相互 联系的
任务为 前提,有 效地利用资 源,为实现 一
个特定 的目标所 做的努力。
1 、项目 有一个 明确 界定的 目标 -- 一个期 望的结 果或产
品;
2 、项目 的执行 要通 过完成 一系列 相互 关联的 任务 ;
3 、项目 需运用 各种 资源来 执行任 务;
4 、项目 有具体 的时 间计划 或有限 的寿 命;
5 、项目 可能是 独一 无二、 一次性 的努 力;
6 、每个 项目都 有客 户;
7 、项目 包含一 定的 不确定 性。
2

身边经 常发生的事 情:
1 、规 划匆忙 、领 导无方 的项 目造成 资源 的浪费

2 、现 在公司 把事 情分成 若干 项目, 组织 项目小
组集中 攻关, 逐个 击破。
3 、项 目提出 人十 有八九 认为 ,项目 的失 败归因
欲其负 责人领 导不 力。

3

4 、你 领衔 的几次 项目 成绩欠 佳, 会让你 落
下一个 坏名 声;
5 、项 目工 作常由 “ TEAM” 这个词 伪装起
来;
6 、领 导成 功地项 目与 其说要 深度 ,不如 说
更需要 广度 。

4

7 、领 导成功 地项 目是向 决策 层证明 你可 以
得到晋 升地最 佳途 径;
8 、促 进有效 的项 目领导 的最 好办法 是树 立
强有力 的正面 典型 ,使其 他人 不敢怠 慢;
9 、项 目领导 人欲 求进取 ,非 得先懂 得如 何
做好项 目不可 ;
10 、如果 你现 在不求 进取 ,年纪 大了 情况会
更糟糕 。

5

今天是 8 月 2 日 , 一大早 ,
总经理扔给你一句话 :“10 月 2
日要召开公司的半年总结会 , 会
议要搞好哦 !”, 你该如何搞好
这次会议呢 ?
(练习一)

6

项目 管理
第一章: 摸清 底细
第二章: 谋求 别人的 帮助
第三章: 为项 目制定 规划
第四章: 和项 目提出 人共 同检查 项目规

第五章: 要干 的事那 么多 , 时间却 那么

第六章: 感化 参与者
第七章: 陈述 项目结 果
第八章: 调节 好项目 搁置 时的心 态

7

第一章 摸清底 细

8

预备, 瞄准 ,放!
-- -- 无
名氏

9

摸清底 细

➟设想
➟弄清情况
➟留出时间来思考
➟探求信息
➟探求金字塔

10

摸清底 细

➟设想
➟弄清情况
➟留出时间来思考
➟探求信息
➟探求金字塔

11

摸清底 细
1 、大多 数下 属不愿 意在和 老板 讲话 时显得 愚钝 ,往
往采用类 似“ 我明白 您的 意思, 我会妥 善安 排这个
新的任务 ”这 样得表 达方 式,而 不会提 出一 大堆潜
在得近乎 愚蠢 的问题 ;
2 、猜测 不一定 是坏 事;
3 、“聪 明反被 聪明 误”;
4 、对此 要高度 重视 !当你 在解 决问 题地过 程中 发现
什么
地方猜测 有误 ,你一 定要 做出一 些中
途修 正, 然后继
续前进。
12

摸清底 细

➟设想
➟弄清情况
➟留出时间来思考
➟探求信息
➟探求金字塔

13

摸清底 细

七要素:
1 、项目 的诱因 是什 么?
2 、在设 定项目 成果 指标和 制订项 目计 划方
面你 有多 少回旋 余地 ?
委派 项目 、分配 项目
3 、项目 该做多 大?
4 、什么 是可以 预见 的项目 背景和 存在 的问
题?

14

摸清底 细

七要素(续):

5 、项目 提出人 (或 客户) 期待什 么样 的成果 ?
6 、最后 期限?
7 、项目 优先的 优先 级?

15

摸清底 细

➟设想
➟弄清情况
➟留出时间来思考
➟探求信息
➟探求金字塔

16

摸清底 细

留出时间来思考
1 、思 考:有 关想 法、担 忧、 问题、 主意 掺入
七个 项目因 素中 ;
2 、借 助有见 识、 洞察力 强的 人士的 思维 能
力, 和他们 一起 探讨你 的规 划并要 求

们做 出反应 和建 议,聆 听。
17

摸清底 细

➟设想
➟弄清情况
➟留出时间来思考
➟探求信息
➟探求金字塔

18

摸清底 细

探求信息
1 、展开 型探求 和闭 合型探 求;
2 、展开 型探求 的用 处:
( 1 )当 你对 某一主 题不 甚了了 时, 它能使 你
了解 信息 概貌;
( 2 )在 亮出 自己的 观点 前可先 揭示 出某些 看
法、 设想 和倾向 ;
( 3 )可 允许 谈话对 象尽 情发挥 片刻 。
3 、闭合 型探求 指的 是一种 事先 计划 好的问 题, 它可以 简
单地 用“ 是”或 “否 ”来回 答。
闭合型探 求的 最重要 地作 用是澄 清或 确认。 正是对
闭合 型探 求地回 答让 你籍以 制订 规划和 确定 进度。
19

摸清底 细

➟设想
➟弄清情况
➟留出时间来思考
➟探求信息
➟探求金字塔

20

摸清底 细

➟探求金字塔

闭合型探求

闭合型探求

闭合型探求

继之 以 具体问题
继之 以 具体问题
以作进 一步探求
继之 以 具体问题
以作进 一步探求
以作进 一步探求
展开型探求
展开型探求
展开型探求

21

摸清底 细

探求金字塔
使用探 求金字塔的 意义:
1 、确保你涉 及所有重要 信息;
2 、证实具体 的主要事实 ;
3 、慢慢地分 别展开每一 个话题,诱 导访
谈 对象提供 信息;
4 、有利于你 的访谈记录 和访谈回忆 的整
理。
22

摸清底 细

练习二:确认会议

23

第二 章 谋求别人 的帮 助

24

要么学 习他 ,要么 就杀了 他。

---- 马克 · 吐温

25

谋求 别人的 帮助

练习三:搭建您的工作团
队(分工、职责)

26

谋求 别人的 帮助

有效的项目团队:
1 、对项 目目标 的清 晰理解 ;
2 、对每 位成员 角色 和职责 的明 确期望 ;
3 、目标 导向;
4 、高度 的相互 合作 ;
5 、高度 信任。

27



愿意 且有能 力

愿意 但无能 力

不愿 意但有 能力 不愿 意又无 能力

四种项目合 作者侯选对 象

28

谋求别 人的帮 助

➟把项目任务委派给愿意但能力不够

➟把项目工作分配给愿意且有能力者
➟说服有能力但不大愿意的人
➟指导和培训既不愿意又能力不够的

29

谋求别 人的帮 助

➟把项目任务委派给愿意但能力不够

➟把项目工作分配给愿意且有能力者
➟说服有能力但不大愿意的人
➟指导和培训既不愿意又能力不够的人

30

谋求 别人的 帮助

委派会晤的主要议程:
1 、阐明 搞项目 的理 由;
2 、里程 碑和项 目完 成期限 ;
3 、项目 里程碑 成果 的详细 说明 ;
4 、可以 为项目 工作 提供的 资源 ;
5 、如何 监督、 检查 参与者 的工 作;
6 、项目 领导人 的指 点;
7 、项目 工作之 优先 级;
8 、相互 作出承 诺。

31

谋求 别人的 帮助

➟把项目任务委派给愿意但能
力不够者
➟把项目工 作分配给愿意 且
有能力者
➟说服有能力但不大愿意的人
➟指导和培训既不愿意又能力
不够的人
32

谋求 别人的 帮助

把项目工作分配给愿意且有能力者
1 、分配 只需告 诉一 个乐意 、情 愿而有 能力 的人
你需要 什么样 的成 果、什 么时 候要就 行了 ;
2 、最 保险 的办法 还是 象委派 一样 对待分 配。

33

谋求 别人的 帮助

➟把项目任务委派给愿意但能力不够者
➟把项目工作分配给愿意且有能力者
➟说服有能力但不大愿意的人(练
习四)
➟指导和培训既不愿意又能力不够的人

34

谋求 别人的 帮助

➟把项目任务委派给愿意但能力不够者
➟把项目工作分配给愿意且有能力者
➟说服有能力但不大愿意的人
➟指导和培训既不愿意又能力不够的

35

谋求 别人的 帮助

指导和培训既不愿意又能力不够的人
1 、第一 条指 导规则 就是培 养兴 趣;
3 、不要 等到 和你的 学员( 或参 与者 )第一 次碰 头后才
考虑
如何指 导他 的问题 ;
4 、指导 有形的 技能 基本上 是现 教现 学;
5 、指导 复杂思 维和 行动的 技能 是一 项需等 到最 后出台
的压 轴
戏;不 要先讲 具体 怎么作 ,告 诉目 标,
解释 并演 示方法 ,
讨论, 学员实 践, 三种典 型错 误:
( 1 )听任 学员以 错误方 式实 践一种 新的
技能 ;
36 宣布 “掌握 ”;
( 2 )过早

第三 章 为项目制 定规 划

37

制订 计划 所花 费的分
分秒秒 可以 为执行 计划 节省
三到四 倍的 时间。
-- -- 格林 沃特
司总裁

38

杜邦公

为项 目制订 规划

制订规划九步曲:
步骤一: 设定 目标
步骤二: 制定 里程碑 系列
步骤三: 获得 参与者 得具 体承诺
步骤四: 群策 群力以 产生 效率最 高、效 果最 好的项 目
行动
步骤五: 列出 并复核 必不 可少的 资源;
步骤六: 以图 表形式 制订 项目规 划;
步骤七: 召开 项目规 划检 查会
步骤八: 保持 定期的 项目 检查
步骤九: 依靠 你的每 天日 程安排
39

为项目 制订 规划

制订规划九步曲:
步骤一: 设定 目标
步骤二:制定里程碑系列
步骤三:获得参与者得具体承诺
步骤四:群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动
步骤五:列出并复核必不可少的资源;
步骤六:以图表形式制订项目规划;
步骤七:召开项目规划检查会
步骤八:保持定期的项目检查
步骤九:依靠你的每天日程安排

40

为项 目制订 规划

制订规划九步曲:
步骤一:设定目标
步骤二: 制定 里程碑 系列
步骤三:获得参与者得具体承诺
步骤四:群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动
步骤五:列出并复核必不可少的资源;
步骤六:以图表形式制订项目规划;
步骤七:召开项目规划检查会
步骤八:保持定期的项目检查
步骤九:依靠你的每天日程安排

41

为项 目制订 规划

制订规划九步曲:
步骤一:设定目标
步骤二:制定里程碑系列
步骤三: 获得 参与者 得具 体承诺
步骤四:群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动
步骤五:列出并复核必不可少的资源;
步骤六:以图表形式制订项目规划;
步骤七:召开项目规划检查会
步骤八:保持定期的项目检查
步骤九:依靠你的每天日程安排

42

为项 目制订 规划

制订规划九步曲:
步骤一:设定目标
步骤二:制定里程碑系列
步骤三:获得参与者得具体承诺
步骤四: 群策 群力以 产生 效率最 高、效 果最 好的项 目
行动
步骤五:列出并复核必不可少的资源;
步骤六:以图表形式制订项目规划;
步骤七:召开项目规划检查会
步骤八:保持定期的项目检查
步骤九:依靠你的每天日程安排
43

为项 目制订 规划
步骤四: 群策 群力以 产生 效率最 高、效 果最 好的项 目行

“ 头脑风暴 ”的基本规 则:
1 、不允 许任 何人批 评他人 的主 意;
2 、鼓励 大家 相互借 鉴和服 从他 人的 主意;
3 、别为 记笔 记发愁 -- 有文书 将各 人的主 意写在 活动 挂
图上;
4 、立起 身来 、跺跺 方步都 是可 以的 ;
5 、想到 什么 说什么 ,会议 的理 想结 果首先 要体 现主意
的量而不 是质 。
44

为项 目制订 规划

制订规划九步曲:
步骤一:设定目标
步骤二:制定里程碑系列
步骤三:获得参与者得具体承诺
步骤四:群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动
步骤五: 列出 并复核 必不 可少的 资源;
步骤六:以图表形式制订项目规划;
步骤七:召开项目规划检查会
步骤八:保持定期的项目检查
步骤九:依靠你的每天日程安排

45

为项目 制订规 划

步骤五: 列出并 复核 必不可 少的 资源;
1 、我需 要什么 资源 ?
2 、什么 时候需 要?
3 、需要 多少?
4 、所需 资源要 多少 费用?
5 、我获 得所需 资源 由谁拍 板?

46

为项目 制订 规划

制订规划九步曲:
步骤一:设定目标
步骤二:制定里程碑系列
步骤三:获得参与者得具体承诺
步骤四:群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动
步骤五:列出并复核必不可少的资源;
步骤六: 以图 表形式 制订 项目规 划;
步骤七:召开项目规划检查会
步骤八:保持定期的项目检查
步骤九:依靠你的每天日程安排

47

为项目 制订 规划

步骤六: 以图表 形式 制订项 目规 划;
两种主要 的项目 图表 形式:
1 、甘特 图:提 供概 貌、不 求细 节;
2 、项目 流程图 :点 滴不漏 、详 尽、 与人有 关

48

为项目 制订规 划
1 、甘特图:

摸清 底细

用户 培训
1月

2月

49

3月

4月

5月

6月

7月

为项目 制订规 划

甘特图 的局 限性:
1 、甘特图 不强 调突出 什么 时候、 什么 地方可 能出 现
进度 上的 问题;
2 、如果你 确实 遇到了 延误 的情况 ,甘 特图表 所能 给
予你 的信 息仅仅反 映了 延误 给整个 项目 带来的 影
响, 而对 于指导你 如何 赶上 进度却 毫无 所示;
3 、甘特图 表不 能促使 你有 效地管 理你 的时间 ;
4 、跟踪项 目进 展过程 会很 困难或 者起 误导作 用。

50

为项目 制订 规划
2 、项目 流程图 :
……
……
查内


信誉报告格式
批准研究



客户调查
报告完成
……
……

51

信誉报告格式
批准研究完成

为项目 制订规 划
项目流程 图的意 义:
通过制作 项目流 程图 表,你 可以 充分考 虑衔 接的问 题
并把这 些问 题表示 出来 ,这 样:
1 、你可 以胸有 成竹 地应对 、处 理涉 险的交 接问 题;
2 、项目 参与者 就能 明白由 于他 们个 人的任 务脱 期而
造成的 整个 项目延 误期 限的 可怕后 果;
3 、可以 使主管 和其 他破坏 优先 者懂 得为什 么他 们不
该在节 骨眼 上取消 直接 下属 的涉及 项目 方方面 面
的优先 权的 道理。

52

为项目 制订 规划
借助项目 图表解 决问 题:
1 、首先 通过你 的流 程图沿 “关 键途 径”( 即按 从头
至尾需花 最长估 计时 间的工 作行 动和里 程碑 排序)
一路寻找 潜在的 问题 ;
2 、审视 那些相 互制 约的里 程碑 及产 生里程 碑的 任务

3 、花些 时间从 参与 者方面 来考 虑你 的项目 计划 ,因
为产生对 时间十 分敏 感的里 程碑 主要靠 参与 者。

53

为项目 制订 规划

练习五:用图表法规划会议项目

54

为项目 制订 规划

制订规划九步曲:
步骤一:设定目标
步骤二:制定里程碑系列
步骤三:获得参与者得具体承诺
步骤四:群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动
步骤五:列出并复核必不可少的资源;
步骤六:以图表形式制订项目规划;
步骤七: 召开 项目规 划检 查会
步骤八:保持定期的项目检查
步骤九:依靠你的每天日程安排

55

为项 目制订 规划

项目规划 检查会 的目 的:
1 、避免 误期等 意外 问题;
2 、如果 参与者 对规 划及进 度都 抱主 人公态 度的 话,
项目 将进 行得更 加顺 利;
3 、项目 有赖于 每个 人都能 履行 其支 持和参 与的 具体
承诺 。

56

为项目 制订 规划

制订规划九步曲:
步骤一:设定目标
步骤二:制定里程碑系列
步骤三:获得参与者得具体承诺
步骤四:群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动
步骤五:列出并复核必不可少的资源;
步骤六:以图表形式制订项目规划;
步骤七:召开项目规划检查会
步骤八: 保持 定期的 项目 检查
步骤九:依靠你的每天日程安排

57

为项目 制订规 划

制订规划九步曲:
步骤一:设定目标
步骤二:制定里程碑系列
步骤三:获得参与者得具体承诺
步骤四:群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动
步骤五:列出并复核必不可少的资源;
步骤六:以图表形式制订项目规划;
步骤七:召开项目规划检查会
步骤八:保持定期的项目检查
步骤九: 依靠 你的每 天日 程安排

58

第四 章

和项 目提 出人 共同
检查 项目规 划

59

一切 都不能 想当 然。
---- 爱
默生

60

和项目 提出 人共同 检查 项目规

➟做好开始阶段及以后定期项目检
查的七大理由;
➟三次主要的项目检查;
➟冲突管理与解决问题。

61

和项目 提出 人共同 检查 项目规 划

➟做好开始阶段及以后定期项目检
查的七大理由;
➟三次主要的项目检查;
➟冲突管理与解决问题。

62

和项目 提出 人共同 检查 项目规 划

做好开始阶段及以后定期项目检查

七大理由;
1 、使你 的项目 提出 人了解 你在 做什 么
2 、使你 的项目 提出 人了解 他的 本意 已有哪 些改 动,
朝什 么方 向改动
3 、使你 的项目 提出 人会意 地、 心甘 情愿地 投入 资源

4 、使你 的上司 能赋 予项目 结果 优先 权;
5 、使你 避免在 处理 雇员和 项目 提出 人关系 上打 破头
等重 要的 规矩 -- 不让项目 提出 人感到 意外 ;
6 、使项 目提出 人为 你的项 目奔 走呼 号;
7 、使你 能巩固 项目63提出人 对项 目所 做出的 承诺 。

和项目 提出 人共同 检查 项目规

➟做好开始阶段及以后定期项目检查的
七大理由;
➟三次主要的项目检查;
➟冲突管理与解决问题。

64

和项目 提出 人共同 检查 项目规

三次主要的项目检查。
1 、对 开始阶 段项 目进行 检查 ;
2 、进 行定期 项目 检查;
3 、进 行应急 项目 检查。

65

和项目 提出 人共同 检查 项目规 划

三次主要的项目检查。
1 、对开 始阶段 项目 进行检 查

2 、进行定期项目检查;
3 、进行应急项目检查。

66

和项目 提出人 共同 检查项 目规 划
1 、对开 始阶段 项目 进行检 查会 议内
容:
( 1 )解 释项目 ;
( 2 )阐 明项目 目标 ;
( 3 )解 释项目 行动 和里程 碑;
( 4 )解 释时间 要求 ;
( 5 )确 定定期 检查 的日程 安排 ;
( 6 )突 出潜在 的延 误;
( 7 )发 现潜在 的问 题;
( 8 )获 得认可 和承 诺。
67

和项目 提出 人共同 检查 项目规 划

三次主要的项目检查:
1 、对开始阶段项目进行检查;
2 、进行 定期项 目检 查;
3 、进行应急项目检查。

68

和项目 提出人 共同 检查项 目规 划

2 、进 行定 期项目 检查 内容:
( 1 )项 目是什 么?
( 2 )项 目进行 得如 何?
( 3 )项 目起了 什么 变化?
( 4 )下 一步会 发生 什么事 情

69

和项目 提出 人共同 检查 项目规

三次主要的项目检查

1 、对开始阶段项目进行检查;
2 、进行定期项目检查;
3 、进行 应急项 目检 查。

70

和项目 提出人 共同 检查项 目规 划
3 、进 行应 急项目 检查 的主要 步骤 :
( 1 )你一 旦意识 到问 题将防 碍你 如期 完成任 务或 在
预算 范围 内完成任 务, 那么 立即约 见你 的上司 ;
( 2 )除非 你有理 由相 信他已 了然 在胸 ,否则 你该 迅
速让 你上 司了解项 目及 其状 况;
( 3 )对产 生的问 题进 行解释 并说 明你 已尽了 哪些 努
力来 解决 问题,以 及如 果你 继续按 部就 班去做 ,
这一 问题 对项目会 造成 多大 影响;

71

和项目 提出 人共同 检查 项目规 划
3 、进 行应 急项目 检查 的主要 步骤 (续) :
( 4 )按一 般规则 ,你 的下一 步骤 是拿 出供选 择的
方案;
( 5 )你的 上司或 项目 提出人 或许 立刻 选中了 你提
出的方 案之 一,也 可能 他有 意拿出 一些 其他的
选择方 案。 不管哪 一种 情况 ,你无 比做 到:仔
细聆听 ,讨 论每一 种方 案与 项目进 度、 预算和
结果息 息相 关的内 涵, 在检 查结束 前重 述决定
的内容 以确 认最后 的决 策;
( 6 )通知 受进度 、预 算或结 果变 化影 响的每 一个
人。
72

和项目 提出 人共同 检查 项目规

➟做好开始阶段及以后定期项目检查的
七大理由;
➟三次主要的项目检查;
➟冲突管理与解决问题。

73

和项目 提出人 共同 检查项 目规 划

冲突来源:
1 、工 作内 容;
2 、资 源分 配;
3 、进 度计 划;
4 、成 本;
5 、先 后次 序;
6 、组 织问 题;
7 、个 体差 异。

74

和项目 提出人 共同 检查项 目规 划

冲突管理:
1 、回 避或 撤退;
2 、竞 争或 逼迫;
3 、调 停或 消除;
4 、妥 协;
5 、合 作、 正视和 解决 问题。

75

和项目 提出人 共同 检查项 目规 划

解决问题的九步骤:
1 、对 问题 作出说 明;
2 、找 出问 题的可 能原 因;
3 、收 集数 据,确 定最 有可能 的原 因;
4 、得 出可 能方案 ;
5 、评 估可 行方案 ;
6 、决 定最 佳方案 ;
7 、修 订项 目计划 ;
8 、实 施方 案;
9 、判 断问 题是否 得以 解决。
76

休息,休息一下!

77

第五 章

要 干的事 那么 多,

时间 却那 么少

78

时间 是最难 得的 资源 。
如果时 间管 理不好 ,那么 别
的什么 也甭 想管理 好。
---- 彼得 .
德鲁克

79

要干的 事那 么多, 时间 却那么 少

➟时间管理的核心概念、技能和态
度;
➟使用你的进度表;
➟保护你的进度表。

80

要干的 事那 么多, 时间 却那么

➟时间管理的核心概念、技能和态
度;
➟使用你的进度表;
➟保护你的进度表。

81

要干的 事那 么多, 时间 却那么

时间管理的核心概念、技能和态度
重要的

不重要的

紧迫的

“A”
优先

时间劫匪

不紧迫 的

“B”
优先

休息时 间

优先、 紧迫矩

82

要干的 事那 么多, 时间 却那么

时间管理的核心概念、技能和态度
如何 对付时间劫 匪:(练习 六)
1 、澄清 同事的 需求 ;
2 、决定 他的需 求的 重要性 ;
3 、把对 方的请 求和 你排定 的工 作相比 较;
4 、尽可 能给予 合作 ;
5 、饶过 这个时 间陷 阱。
83

要干的 事那么 多, 时间却 那么 少

➟时间管理的核心概念、技能和态度;
➟使用你的进度表;
➟保护你的进度表。

84

要干的 事那 么多, 时间 却那么 少

➟使用你的进 度表;
星期日 晚上:
1 、下 周有 什么里 程碑 吗?
2 、是 否已 安排某 一参 与者要 开始 某个任 务
或完
成某 个里程 碑?
3 、是 否会 出现项 目中 的特殊 难点 ?
4 、在 进度 上我是 明显 的超前 还是 落后?
每天
星期三
85

要干的 事那 么多, 时间 却那么 少

➟时间管理的核心概念、技能和态度;
➟使用你的进度表;
➟保护你的进度表。

86

要干的 事那 么多, 时间 却那么

➟保护你的 进度表
1 、抵 御打 扰必须 先发 制人
2 、评 定优 先级
3 、由 进度 决定调 整

87

第六章

感化参 与者

88

满足 你的需 要是 我说
服你做 任何 事情的 法宝。
---- 戴尔 .
卡内基

89

感化参与 者

➟感化或说服他人的心理和策略;
➟感化勉强参与者的途径和策略。

90

感化参与 者

➟感化或说服他人的心理和策略;
➟感化勉强参与者的途径和策略。

91

感化参与 者

➟感化或说服他人的心理和策略;
➟感化心理学:
回报 / 承诺 与言行 一致 / 社会验证 / 好感 /
难得

➟说服的策略:
赢得 权利 / 探明对 方的好 恶 / 转换 角度:
据实 相告 / 陈述他 们的情 况 / 促其 就范
92

感化参与 者

➟感化或说服他人的心理和策略;
➟感化勉强参与者的途径和策略。

93

感化参与 者

➟感化勉强参与者的途径和策略:
(练习七)
步骤 一:摸 清优 先考虑 的体 系;
步骤 二:取 得某 些帮助 ;
步骤 三:感 化他 人以提 高你 任务的 优先 程度;
步骤 四:处 理参 与者的 牵连 ;
步骤 五:让 人高 兴。

94

第七章

陈述项 目结 果

95

如果 你讲 一遍 之前先 思
考两遍 ,那 么讲的 效果 会好
两倍。
--- 威廉 . 佩恩,宾夕 法尼亚州创
建者

96

陈述 项目结 果
➟陈述的长 处、 弱点和 目的
➟听众分析
➟设计好你 的陈 述
➟要素包 : 通向清晰 陈述之

➟陈述提纲
➟陈述的开 头与 结尾
➟探问你的 听众
➟准备并运 用直 观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面 材料
97

陈述 项目结 果
➟陈述的长 处、 弱点和 目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

98

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

99

陈述 项目结 果
➟听众分析 之要 素:
1 、真正 的听众 中有 哪些人 ?
2 、我的 听众期 盼什 么样的 结果 ?
3 、我的 听众的 经历 和兴趣 达到 何种 程度?
4 、我的 听众中 是否 有人对 我的 题目 持有强 烈的 看
法(赞成 或反 对)?
5 、我有 多少时 间?

100

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你 的陈 述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

101

陈述 项目结 果
➟设计 好你 的陈述
使目的达到
使目的达成

使目的达到

陈述目的
使目的达到

使目的达到
使目的达成

使目的达到
使目的达到

➟达到 陈述 目的之 要素 图
102

使目的达成

使目的达成

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰 陈述之 路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

103

陈述 项目结 果

➟要素包 : 通向清晰陈述之路
要素包的 七个 组成部 分:
1 、过渡
2 、获得 听众的 注意
3 、要点
4 、起支 持作用 的证 据
5 、相关 陈述
6 、归纳
7 、要点 后续

104

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

105

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开 头与 结尾
➟探问你的听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

106

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的 听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

107

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的听众
➟准备并运 用直 观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

108

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

109

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面材料

110

陈述 项目结 果
➟陈述的长处、弱点和目的
➟听众分析
➟设计好你的陈述
➟要素包 : 通向清晰陈述之路
➟陈述提纲
➟陈述的开头与结尾
➟探问你的听众
➟准备并运用直观教具
➟自我准备
➟避免紧张
➟分发书面 材料

111

陈述 项目结 果

练习八:总结学习的体会并呈现
( 5 分钟总结, 1 分钟呈现)

112

第八章

调节好 项目 搁置
时的心 态

113

这个世界 可以 摧折任
何一个 人, 可过 后不久 又会
有很多 人在 倒下 去的地 方顽
强地站 起来 。
---- 海明威 ,美国
小说家

114

调整 好项目 搁置 时的心 态

➟为什么项目搁置会使人的情绪如
此低落?
➟采取什么办法来减少因项目搁置
而引起的负面效应?
➟如何减少项目搁置的可能性?
➟如何调整你对挫折的敏感心态?

115

调整 好项目 搁置 时的心 态

➟ 为什么项目搁置会使人的情绪如
此低落?
➟ 采取什么办法来减少因项目搁置而
引起的负面效应?
➟ 如何减少项目搁置的可能性?
➟ 如何调整你对挫折的敏感心态?

116

调整 好项目 搁置 时的心 态

➟ 为什么项目搁置会使人的情绪如此
低落?
➟ 采取什么办法来减少因项目搁置
而引起的负面效应?
➟ 如何减少项目搁置的可能性?
➟ 如何调整你对挫折的敏感心态?

117

调整 好项目 搁置 时的心 态

➟ 为什么项目搁置会使人的情绪如此
低落?
➟ 采取什么办法来减少因项目搁置而
引起的负面效应?
➟ 如何减少项目搁置的可能性?
➟ 如何调整你对挫折的敏感心态?

118

调整 好项目 搁置 时的心 态

➟如何减少项目搁置的可能性?
1 、经 常不 断地说 服你 的项目 提出 人;
2 、使 你的 项目期 限尽 可能短 ;
3 、抢 先配 备好你 的项 目所需 要的 资源;
4 、经 常向 你的项 目提 出人探 问是 否有
其 他项 目参与 竞争 。

119

调整 好项目 搁置 时的心 态

➟ 为什么项目搁置会使人的情绪如
此低落?
➟ 采取什么办法来减少因项目搁置
而引起的负面效应?
➟ 如何减少项目搁置的可能性?
➟ 如何调整你对挫折的敏感心态?

120

调整 好项目 搁置 时的心 态

➟ 如何调整你对挫折的敏感心态?
1 、同时 上两个 或两 个以上 项目 ;
2 、努力 丰富你 的生 活;
3 、调整 你的期 望值 ;
4 、调整 你的信 念;
5 、仔细 为项目 做好 日常的 文件 资料准 备工 作

121

122