Curso Preparatório

Certificação PMP
Gerenciamento das Comunicações do projeto

Paulo Cruz, PMP

Comunicações
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Palavras Chaves Exposição Teste Prático

Palavras Chaves
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Processos de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento das comunicações O que deve ser comunicado Distribuição das Informações Lições aprendidas Modelo das Comunicações
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Não verbal Percentual da comunicação que é não verbal Paralinguística Ouvir ativo Ouvir efetivo Feedback

Métodos de comunicação
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Canais de comunicação Percentual de tempo em que um gerente de projetos gasta em comunicação Regras para reuniões Registro de questões (Issue logs) Bloqueadores da comunicação Controle das comunicações

Escrito formal / informal Verbal formal / informal

Pontos importantes
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Comunicação = Problema número 1 para os gerentes de projetos Um gerente de projetos gasta 90% de seu tempo se comunicando. Pergunte aos stakeholders o que eles necessitam receber em termos de comunicação. Bons gerentes de projetos criam planos de comunicação com algo mais do que um relatório de status. Questões sobre comunicação são freqüentemente combinadas com outros tópicos. Por exemplo, a WBS é uma ferramenta de comunicação e estratégias de respostas a riscos devem ser comunicadas. Não despreze a comunicação por parecer fácil.

Gerenciamento das comunicações do projeto

Processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.

Gerenciamento das comunicações do projeto

Processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.

Modelo de comunicação
a) Emissor – Aquele que origina a mensagem b) Mensagem – Idéia a ser transmitida (conteúdo) c) Meio (mídia) – Veículo ou mecanismo de transmissão que será utilizado d) Receptor – O destinatário da mensagem

E

mensagem

R

Barreiras à comunicação
1. Falta de canais adequados 2. Distância física entre emissor e transmissor 3. Uso inadequado de linguagem técnica 4. Fatores ambientais (ruídos, cheiros, etc...) 5. Atitudes (hostilidade, preconceitos, etc...) 6. Informações excessiva 7. Desconhecimento do assunto (de parte a parte) 8. Diferenças culturais

Tipos de Comunicação

b) Verbal (oral e escrita) c) Não verbal (expressões, sinais – pode ser contraditória com a verbal) 55% de toda a comunicação é não verbal. d) Para-linguística (entonação, velocidade) e) Formal (segue algum tipo de regra) f) Informal (pode ser mais eficiente, baseia-se em confiança mútua)

Métodos de comunicação
Para ser clara e concisa a comunicação no projeto deve ser estruturada escolhendo-se a melhor forma de comunicação que é melhor em cada situação.
Método de comunicação Quando é usado Problemas complexos, planos de gerenciamento de projeto, project charter, comunicações sobre longas distâncias Apresentações, entrevistas Memorandos, e-mails, notas Reuniões, conversas

Formal escrita

Formal verbal Informal escrita Informal verbal

Canais de comunicação

Quando você adiciona mais uma pessoa a equipe, a comunicação aumenta linearmente ou exponencialmente? Exponencialmente é um PMI-ismo. Fórmula: [N (N-1)] / 2 = canais de comunicação Se você tem uma questão; Se você tem uma equipe de quatro pessoas, quantos canais de comunicação existem? Simplesmente desenhe as linhas entre as pessoas para obter 6 canais.

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Comentário sobre reuniões Porque as reuniões não são eficientes?
• Falta de planejamento • Não cumpre agenda (escopo) • Não cumpre o horário (prazo) • Falta de liderança • Indisciplina dos participantes

Comentário sobre reuniões Como executar reuniões eficientes? - 1
1. Estabeleça, com antecedência, uma pauta realista, comunique-a aos participantes, e tente cumpri-la 3. Preocupe-se com o prazo; reuniões, como os projetos, devem ter hora de início e de conclusão 5. Deixe bem claros os objetivos da reunião (“deliverables”) 7. Não convoque reunião sem motivo real 9. Não chame para reunião quem não precisa estar presente

Comentário sobre reuniões Como executar reuniões eficientes? - 2
1. Tome cuidado especial com os “participantes parciais” (só estão interessados em parte da reunião). Não faça a maldade de obrigar alguém a assistir duas horas de reunião para participar só de cinco minutos 3. Discipline os participantes (incentive os tímidos, contenha os prolixos) 5. Faça a ata de reunião de forma mais rápida e eficiente possível (frase inspiradora, “A ata é o ‘deliverable’ de uma reunião” – Anônimo, PMP)

Processos do gerenciamento das comunicações do projeto
Iniciação

Planejamento
10.1 Planejamento das comunicações

Execução
10.2 Distribuição das informações

Monitoramento e controle
10.3 Relatório de desempenho 10.4 Gerenciar as partes interessadas

Encerramento

Breve descrição dos Processos de Gerenciamento de Comunicação
• Planejamento das comunicações (P) – determinação das necessidades de informações das partes interessadas no projeto e como as informações serão distribuídas durante o projeto • Distribuição das informações (E) - durante a execução do projeto, fazer com que as informações certas cheguem às pessoas certas, no momento adequado • Relato de Desempenho (MC) – importantíssimo; vai fornecer as informações sobre o andamento do projeto para que as providencias sejam tomadas • Gerenciar as partes interessadas (MC) gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

Planejamento das comunicações (P)
• Determinar quais informações serão necessárias para cada interessado (“stakeholder”) do projeto em cada fase • Trocando em miúdos;quem precisa saber o que, quando, como passar a informação, o que se formaliza ou não, qual o meio a utilizar (escrito, e-mail, fax, sinais de fumaça, etc...) • Para quem não entendeu; é complicado pacas!

Relatório de desempenho (MC) - 1
• Utilizando para verificar o andamento do projeto (“earned value”, curva S, etc...) • É um dos processos considerados “Principais” • Contém; comentários sobre o andamento do projeto, análise de desvios e tendências, previsões, etc...

Relatório de desempenho (MC) - 2
Relatório de desempenho é realmente um processo. Ele coleta informações e envia para os stakeholders. Tipos de informação e nível de detalhes requeridos: • • • • • • • Status Report – Descreve onde o projeto agora de acordo com as baselines de custo, cronograma escopo e qualidade medidas. Progress Report – Descreve o que está sendo completado Relatório de Tendências – Examina resultados do projeto no tempo para ver se o desempenho está melhorando ou decaindo Relatório de Previsões – Prediz status e desempenho futuros do projeto Relatório de Variância – Compara resultados atuais com o baseline Earned Value – Integra escopo, custo e tempo para avaliar o desempenho do projeto Lições Aprendidas

Relatório de Desempenho
Valores Acumulados Orçamento

Custo Real

Valor do trabalho realizado

Dados de data

Tempo

Gerenciar as partes interessadas (MC)

O gerenciamento ativo das partes interessadas

 

aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto.

Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas.

Gerenciar as partes interessadas (MC)

QUESTÕES E PROBLEMAS
Registros de problemas [Ferramentas]

Um registro de problemas ou um registro de itens de ação são ferramentas que podem ser usadas para documentar e monitorar a resolução de problemas. Em geral, os problemas são abordados para manter bons relacionamentos construtivos de trabalho entre as várias partes interessadas, inclusive os membros da equipe. Um problema é esclarecido e declarado de forma que possa ser resolvido.
 

É designado um proprietário É estabelecida uma data alvo de encerramento.

Os problemas não resolvidos podem ser uma importante fonte de conflitos e de atrasos no projeto.

Gerenciar as partes interessadas (MC)

QUESTÕES E PROBLEMAS
Problemas resolvidos (Saída)

Conforme os requisitos das partes interessadas são identificados e resolvidos, o registro de problemas irá documentar as questões que foram abordadas e encerradas. Exemplos: • Os clientes concordam com um contrato de continuação, que encerra discussões demoradas sobre se as mudanças solicitadas no escopo do projeto estão dentro ou fora do escopo do projeto atual • É adicionado mais pessoal ao projeto, encerrando assim o problema de o projeto não possuir habilidades necessárias suficientes • As negociações com os gerentes funcionais da organização que competem pelos recursos humanos escassos terminam com uma solução mutuamente satisfatória antes de causar atrasos no projeto • Os problemas levantados pelos membros do conselho sobre a viabilidade financeira do projeto foram respondidos, permitindo que o projeto se desenvolva conforme planejado.

Teste Prático
20 questões práticas do Gerenciamento de RH

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