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CAP.

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Filosofías administrativas contemporáneas

B. TEORÍA DEL VALOR Y CADENA
DE VALOR
1. Conceptos de la teoría del valor
 El valor, según muchos, es una energía o una fuerza que
motiva la acción humana.
 Es visto como algo que atrae a las personas hacia aquellos
objetos o servicios que de alguna manera satisfacen sus
necesidades.
 2. Fundamentos de la teoría del valor
 El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a
adquirir objetos que satisfacen sus necesidades.
 El valor de cualquier objeto es una función de su
importancia relativa.
 El valor para el cliente aumenta conforme un artículo o
servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto
esté al alcance de su poder económico.

 . se creará un mayor valor.  b) Valor para la administración de una empresa a través de la cadena de valor  El valor aumenta en la medida en que los procesos de una organización hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado.a) Creación de valor a través del conocimiento  Entre mayor es el conocimiento de la compañía (de sus procesos. mercados. con ello. productos. oportunidades y retos) mejor serán las soluciones que encuentre para ella y para el mercado y.

.  Procesos productivos.  Logística para cumplir con los compromisos de demanda de productos.Dicho de otro modo. el administrador divide la empresa en procesos como:  Desarrollo de productos para conquista clientes.  Servicio al cliente para asegurarse de que todo está bien.

lo cual da como resultado un panorama estratégico que demanda realizar esfuerzos para agregar valor y controlar los costos. . d) Clasificación de los generadores de valor (value drivers)  Un generador de valor es un factor de medición del valor que los clientes dan a cada actividad estratégica de la empresa.c) Estructura de la cadena de valor de una empresa  Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se identifiquen sus generadores de valor.

 Alianzas estratégicas.Existen dos categorías de generadores de valor.  El tiempo de diseño para igualar el color de un hilo. .  El tiempo de respuesta de su cotización. Generadores de valor del cliente  Están encaminados a incrementar lo que un cliente está dispuesto a pagar de más por la satisfacción de sus necesidades. Los accionistas otorgan más valor a la acción de una empresa en función de:  Inversiones oportunas en activos. Generadores de valor del negocio Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversión en la empresa.  Crecimiento de los volúmenes de ventas.

Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena. los accionistas y la administración A continuación se expondrán los pasos esenciales de dicha herramienta: 1. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada “gran proceso”. 2. 4. 3.e) pasos para el análisis de la cadena de valor  La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para poder cuantificar si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor para los clientes. .

. • El comportamiento de sus costos sea diferente. Los procesos deben separarse siempre y cuando: • Representen un porcentaje significativo de los costos de operación. • La competencia los lleve a cabo de manera diferente. • Tengan alto potencial para crear una diferenciación. Definir la cadena de valor  La ventaja competitiva no puede examinarse tomando la empresa en su totalidad. por lo que es necesario dividirla en diferentes procesos y asignar a cada uno los costos y activos correspondientes.1.

. • Servicio al cliente. por lo que es necesario seleccionar el más relevante de cada actividad estratégica.2. Identificar los generadores de costos El siguiente paso consiste en identificar los generadores del costo de cada uno de los procesos. • Solicitudes atendidas. Existen múltiples generadores de costos. • Número de especificaciones. • Factor de calidad.

independientemente del valor que asignan a los productos. Algunos ejemplos de generadores de valor son: • Número de innovaciones. . • Cumplimiento de especificaciones. Identificar los generadores de valor Los generadores de valor son aquellos factores de medición del valor que los clientes dan a cada actividad estratégica de la empresa.3. • Tiempo de respuesta a un pedido normal o urgente. • Factor de calidad en el servicio.

impulsando los generadores de valor o modificando la cadena de valor.4.  El análisis de la cadena de valor es una herramienta que permite determinar la ventaja competitiva de la empresa.  Diferenciación de los productos. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible  La empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible. ya sea controlando los generadores de costos mejor que la competencia. ventaja que se puede lograr a través de dos enfoques:  Disminución de costos. .

desde su concepción hasta que es abandonado. CICLO DE VIDA DEL COSTO   El ciclo de vida de un producto es el tiempo en que existe un producto.  la etapa de abandono del producto cuando la administración decide no producirlo más y orientarse hacia otros productos .C. Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de mercadotecnia son:  la introducción al mercado del producto.  el crecimiento del producto en el mercado.  la etapa de maduración donde el producto está posicionado en el mercado en un determinado sitio.

 El ciclo de vida del producto desde el punto de vista del cliente es analizado a través de cuatro actividades:  comprar. y desarrollo.  producción y actividades referentes a la logística.  etapa de pruebas. . en cada una de las cuales se generan costos.  mantener y  disponer del producto. El ciclo de vida de un producto desde el punto de vista de producción comprende:  investigación  diseño.  operar.

crecimiento.El ciclo de vida de un producto se puede reducir a cuatro etapas principales: 1.  . madurez y declive del producto. Identificación de una oportunidad. Desarrollo. 4. 2. Abandono del producto. pruebas y promoción del producto. 3. Introducción.

 Por gastos de operación. el efectivo gastado por la empresa para convertir el inventario en throughput.D.  .  El modelo de la teoría de restricciones menciona cinco etapas necesarias para lograr la meta de mejorar sustancialmente las empresas  Por inventario se entiende el efectivo invertido por la empresa en materia prima para transformarla en throughput. TEORÍA DE RESTRICCIONES Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que maximice sus utilidades.

4. 3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso 2: Esto implica que todos los departamentos deben quedar subordinados a la decisión previamente tomada. Identificar las restricciones de la organización: La mezcla óptima de productos es identificada como la mezcla donde se maximiza el throughput sujeto a las restricciones previamente determinadas. dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones donde el incremento del throughput es mayor respecto a otras.1. 2. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las restricciones existentes: Es decir. Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones: Ello se logra si se asegura la producción de la mezcla óptima de productos de acuerdo con las restricciones existentes. 5. . que se relaciona con las tareas de disminuir los gastos de operación y de minimizar los inventarios. Volver a empezar en el punto 1.

JUSTO A TIEMPO .E.

COMPARARSE CON EL MEJOR: EL PROCESO DE BENCHMARKING 1. ¿Qué es el benchmarking? El benchmarking es el proceso sistemático en el cual se compara continuamente a la organización con las empresas líderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores prácticas de la industria para ayudar a la organización a tener un mejor desempeño  .G.

aun cuando éstas no pertenezcan a la misma industria de la empresa. se comparan dos unidades dentro de la misma compañía. la comparación de una empresa con otra se basará no solamente en los procesos operativos y de producción de compañías dentro de la industria. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos  b) De mejores prácticas en comparación con los competidores. Al igual que en el caso del benchmarking de mejores prácticas en comparación de los competidores.Existen cuatro tipos de benchmarking: a) De mejores prácticas dentro de la organización. (sea competidor directo o no) d) De mejores prácticas de empresas líder. este tipo de benchmarking busca comparar a la compañía con la empresa líder en su ramo. c) De mejores prácticas de la industria. En este cuarto tipo de benchmarking. En este tipo de proceso. Consiste en la comparación de una compañía con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los líderes del mercado en el área de la industria en que se encuentra la empresa. sino que se buscarán las mejores prácticas corporativas con las empresas de clase mundial. .

El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa.  • Ayuda a la organización a mejorar sus procesos y en última instancia a tener una conciencia más clara de su posicionamiento estratégico.  • Motiva a la organización a que transforme su cultura para encaminarla a una evolución satisfactoria más acorde con las exigencias del mercado . • Sirve como herramienta para medir la productividad y ayuda a dar coherencia entre sus programas y objetivos operativos y su misión. entre los que destacan: • Facilita el proceso de aprendizaje del recurso humano y aumenta su satisfacción debido al ambiente de comparación constante con el mejor.

En él. la organización hace una última revisión acerca de qué segmento o proceso de su operación o de su estrategia habrá de ser sometida a un proceso de benchmarking. En esta fase se compara la información de la empresa con los datos obtenidos de las otras compañías y se determinan las diferencias entre ellos.  .3. Implantación de un proceso de benchmarking a) Planeación. b) Análisis.

.c)Establecimiento de planes de acción. La tercera fase del proceso de benchmarking consiste precisamente en traducir los niveles de desempeño deseados en metas específicas d) Realimentación. se comprometa a realizar un proceso de mantenimiento encaminado a la mejora continua. Se ha hecho hincapié en que el benchmarking es un proceso dinámico. Es necesario que una vez que la empresa ha alcanzado los resultados deseados.