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Business Process

Management
Unidad 1 Fundamentos

1.1.Introduccin 1/2
Globalizacin manera de hacer negocios.
Cambios: Regulaciones internas, externas e
internacionales, enfocadas en el control de la
calidad (trazabilidad), prevencin del fraude y
el cuidado del medio ambiente.
La comunidad de BPM no se ha puesto de

acuerdo en una definicin comn.


BPM Europeo sin TI.
BPM Norteamericano con TI.

1.1.Introduccin 2/2
Objetivos:
Lograr o mejorar la agilidad del negocio en una

organizacin (adaptacin a cambios del entorno).


Lograr mayor eficacia. (capacidad de lograr los
objetivos estratgicos o de negocio).
Mejorar los niveles de eficiencia (grado de
productividad en calidad, costos y tiempos).

BPM es una disciplina integradora que engloba

tcnicas y disciplinas, que abarca las capas de


estrategia, negocio y tecnologa, que se comprende
como un todo integrado en gestin a travs de los
procesos.

1.2.Historia 1/3
La ingeniera de procesos nace con Frederick

Taylor (1911).
El cambio del mercado de la oferta al mercado
de la demanda (Calidad Total, 1980s, Toyota).
Reingeniera de Procesos BPR. Terminaron
siendo proyectos de racionalizacin de recursos.
Six Sigma (Motorola, 1980s; GE, 1990s). Se
basa en principios estadsticos para mejorar los
procesos de control y mejora.

1.2.Historia 2/3
A mediados de los 90s surgen los ERPs

(Enterprise Resource Planning). Productos a la


venta, pero no fueron la solucin.
A fines de los 90s y principios del 2000
aparecen los CRM (Customer Relation
Management), pero no haba integracin entre
ERP y CRM.

1.2.Historia 3/3

1.3.Definiciones 1/10
Proceso: Corresponde a la representacin de

un conjunto de acciones (actividades) que se


hacen, bajo ciertas condiciones (reglas) y que
pueden gatillar o ejecutar cosas (eventos).
Una concatenacin lgica de actividades que
cumplen un determinado fin, a travs del
tiempo y lugar, impulsadas por eventos.

1.3.Definiciones 2/10
Proceso de negocio: Es un conjunto de

actividades que toman uno o ms tipos de


inputs y crean un output que de valor para un
cliente.
Es un conjunto de actividades que
impulsadas por eventos y ejecutndolas en
una cierta secuencia crean valor para un
cliente (interno o externo).

1.3.Definiciones 3/10
Ejemplos de procesos de negocio:
Solicitudes de crditos, prstamos, devoluciones.
Solicitud de apertura de cuenta bancaria.
Compra de pasajes.
Procesos de reclamaciones.
Seguimiento de resolucin de problemas en Servicio
a Clientes.
Gestin de Hipotecas, Multas.
Recepcin y pago de factura.
Recepcin y confirmacin de orden de compra.
Elaboracin de ofertas.

1.3.Definiciones 4/10
Los siguientes no son procesos de negocio:
Partida doble en contabilidad (es una funcin
contable, que le sigue a un movimiento contable).
Reserva de pasajes (es un subproceso de
compra de pasajes).
Ingreso de un nuevo empleado al sistema de
RRHH (actividad manual del proceso de negocio
contratacin de personal).
Ingreso de una orden de compra (actividad
manual del proceso de negocio compra de un
producto o servicio).

1.3.Definiciones 5/10
Envo de un email (Actividad tcnica sin

significado de negocio).
Emitir una pliza (el proceso sera solicitud de
un contrato de seguros).

Se debe de tener cuidado en no confundir el

concepto de cadena de valor propuesto por


Porter con el concepto de proceso de
negocio que est ligado al concepto de valor
para el cliente.

1.3.Definiciones 6/10
La cadena de valor muestra las dependencias

en los pasos de produccin, mientras que los


procesos de negocio muestran las
dependencias de las polticas de negocio para
atender las peticiones de los clientes y
llevarlos a un resultado satisfactorio que tiene
una expresin de mercado, es decir el cliente
est dispuesto a pagar (creacin de valor).

1.3.Definiciones 7/10
Gestin de o por procesos de negocio?
Gestin por procesos significa incluir los
procesos de planificacin y alineamiento a la
gestin de procesos.

1.3.Definiciones 8/10
Gestin tradicional sin BPM

1.3.Definiciones 9/10 BPM


Es el logro de los objetivos a travs de la mejora, la gestin y el

control de los procesos de negocio (Jeston y Nelis).


Una disciplina de gestin focalizada en la mejora del rendimiento
corporativo por medio de la gestin por procesos de negocio (Paul
Harmon).
Es un enfoque sistemtico para identificar, levantar, documentar,
disear, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales
como automatizados, con la finalidad de lograr a travs de sus
resultados en forma consistente los objetivos de negocio que se
encuentran alineados con la estrategia de la organizacin. BPM
abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, innovar
y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los
resultados de negocio, crean valor para el cliente y posibilitan el
logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad (Asociacin
Internacional de Profesionales de BPM).

1.3.Definiciones 10/10
BPM una nueva moda que se va a desinflar?
Sin lugar a dudas BPM es una tendencia en el mercado que
aparece como marca hace aproximadamente una dcada atrs
tomando cada vez ms fuerza y que se ha convertido en
moda.
BPM no es un concepto simple y no es fcil de implementar, es
extremadamente complejo y difcil (Jeston y Nelis), pero crea
valor para los clientes y para el negocio. Adems responde a los
desafos de los mercados globales con un alto impacto en el
logro de los objetivos empresariales (eficacia).
No hay alternativas o escapatorias, es el grado de evolucin en
el que nos encontramos. El mercado globalizado exige cercana
individual hacia los clientes y eficiencia operacional con bajos
mrgenes. Empresas que no sean capaces de realizar esta
eficiencia no van a subsistir en los mercado globalizados.

1.4.Perspectivas sobre Procesos de


Negocios 1/2
Bsicamente, un proceso de negocio consiste en una

transformacin de las entradas de los proveedores a las


salidas de los clientes, donde la transformacin puede ser
descompuesta en subprocesos.
En esta perspectiva, un proceso de negocio es disparado por
uno o ms eventos externos y un conjunto de condiciones. El
proceso de negocio entonces transforma las entradas en
salidas relevantes. Las entradas tienen la necesidad de
recursos (materiales, informacin, monetario, etc.), mientras
que la salida principal son los bienes y/o servicios
pertinentes. El proceso de transformacin se rige por las
polticas, normas, cultura, etc. A menudo el rendimiento de
procesos de negocio se mide en trminos de los
indicadores clave de rendimiento (KPI).

1.4.Perspectivas sobre Procesos de


Negocios 2/2
Melao y Pidd (2000) organizaron vistas sobre

los procesos de negocio en 4 temas que


tienen diferente nfasis e ilustran diferentes
caractersticas de los procesos de negocio:
Procesos de negocio como mquinas deterministas.
Procesos de negocio como sistemas dinmicos
complejos.
Procesos de negocio como ciclos de
retroalimentacin interactivos.
Procesos de negocio como construcciones sociales.

1.4.1.Procesos de negocio como


mquinas deterministas 1/4
Se percibe a los procesos de negocio como secuencias

fijas de actividades o tareas bien definidas, en las que


los seres humanos convierten los insumos en productos
con el fin de lograr algunos objetivos. La vista trata con
los procesos de negocio con un enfoque en las
estructuras (tareas y actividades), procedimientos
( mtodos y reglas) y objetivos (por ejemplo,
relacionados con el proceso de salida). Desde este
punto de vista , los procesos son evaluados en las
dimensiones de tiempo, monetarias y de recursos,
mientras satisfagan las necesidades de los clientes. La
funcin de las TIC en esta vista es ver la forma de
automatizar , coordinar y apoyar los procesos
rediseados .

1.4.1.Procesos de negocio como


mquinas deterministas 2/4
La vista puede ser descrita como dura y

esttica. La vista destaca el flujo de


informacin de mapeo, los flujos de elementos,
actividades, dependencias y recursos
necesarios. En esta vista, los diagramas de
flujo se utilizan a menudo. Esta vista tiene
varios puntos fuertes, por ejemplo, que es fcil
de describir y evaluar los procesos desde esta
perspectiva. Por otro lado, se puede
argumentar que esta vista tiene dos grandes
inconvenientes.

1.4.1.Procesos de negocio como


mquinas deterministas 3/4
En primer lugar, que percibe los procesos de

negocio en trminos racionales y tcnicos ,


dejando de lado las cuestiones humanas y
organizacionales.
En segundo lugar, que percibe los procesos
de negocio de una manera esttica, y por lo
tanto no tiene en cuenta el comportamiento
dinmico, cosa que puede cambiar con el
tiempo.

1.4.1.Procesos de negocio como


mquinas deterministas 4/4

1.4.2.Procesos de negocio como


sistemas dinmicos complejos 1/4
No percibe un proceso de negocio como un conjunto de

componentes intercambiables, pero se centra en las


caractersticas complejas, dinmicas e interactivas de
los procesos de negocio. Esta idea, ms que una vista
mecnica, percibe un proceso de negocio como un
sistema abierto que se adapta al medio ambiente, y la
vista hace hincapi en la interaccin y comportamiento
dinmico. En cierto modo , esto se puede decir que
representa una vista orgnica en los procesos de
negocio. En esta perspectiva de sistema abierto , un
proceso de negocio puede tener insumos,
transformacin, los productos y las fronteras.

1.4.2.Procesos de negocio como


sistemas dinmicos complejos 2/4
Un proceso de negocio se define como un conjunto

de subsistemas (por ejemplo, personas, tareas,


tecnologa, etc. ) que interactan internamente (la
organizacin) como externamente (el medio
ambiente). Mientras que la vista mecnica hace
caso omiso de las interacciones, en gran medida,
la vista compleja de los sistemas dinmicos
incorpora este aspecto en cierta medida . Esto
implica que representa una visin ms holstica en
destacar el comportamiento de un proceso de
negocio como un todo ms que sus partes.

1.4.2.Procesos de negocio como


sistemas dinmicos complejos 3/4
Por otra parte, este punto de vista, obviamente,

hace que el anlisis sea ms complejo, y por lo tanto


puede ser ms arriesgado y requerir ms recursos.
Otra debilidad de esta vista es que puede conducir a
las dimensiones socio-polticas de un proceso de
negocio que es ignorado, ya que se centra
demasiado en la organizacin como un sistema de
una manera racional. Por otra parte, los bucles de
retroalimentacin no se enfatizan mucho en este
punto de vista, a pesar de que pueden determinar el
comportamiento de muchos de los procesos de
negocio del mundo real.

1.4.2.Procesos de negocio como


sistemas dinmicos complejos 4/4

1.4.3.Procesos de negocio como


ciclos de retroalimentacin
interactivos 1/4
Puede ser visto como la ampliacin de la vista de

sistemas dinmicas y complejas, ya que pone como ms


importante la estructura de retroalimentacin de
informacin de los procesos de negocio. En general, este
punto de vista se asemeja a la visin compleja del
sistema dinmico, haciendo hincapi en las
caractersticas interactivas y dinmicas de los procesos
de negocio desde una perspectiva terica del sistema.
Sin embargo, a diferencia de la visin compleja del
sistema dinmico, que se centra en los procesos de
negocio sin ciclos en el sistemas, la vista como ciclo de
retroalimentacin interactiva percibe los procesos de
negocio como bucles cerrados con control interno.

1.4.3.Procesos de negocio como


ciclos de retroalimentacin
interactivos 2/4
Por lo tanto, la vista no define el comportamiento

dinmico de un proceso de negocio en trminos de


componentes individuales, sino en trminos de las
interacciones entre la estructura interna y las
polticas. En la figura 1.3, los procesos de negocio se
ilustran como flujos (tasas) de los recursos (fsicos o
no fsicos), comenzando fuera de los lmites del
sistema y se mueven a travs de una secuencia de
acciones (niveles). Estos niveles representan
acumulaciones (por ejemplo, materiales e
informacin) o transformaciones (por ejemplo,
componentes a montar).

1.4.3.Procesos de negocio como


ciclos de retroalimentacin
interactivos 3/4
Los flujos (tasas) estn regulados por las polticas

que definen las acciones a tomar con el fin de lograr


un resultado deseado . Estas acciones se llevan a
cabo basadas en informacin, que es donde la
informacin de retroalimentacin adquiere
relevancia .
La vista como ciclo de retroalimentacin mantiene la
debilidad que puede dar lugar a factores humanos
que se consideran como instrumentos para controlar
o ejercer control. Adems, aunque la vista sea fcil
de entender, puede ser difcil de usar
adecuadamente en la prctica.

1.4.3.Procesos de negocio como


ciclos de retroalimentacin
interactivos 4/4

1.4.4.Procesos de negocio como


construcciones sociales 1/4
Se aleja de la percepcin de un proceso de negocio

como una mquina predecible o como un organismo


dinmico con objetivos claros. En cambio, este
enfoque enfatiza los procesos de negocio como se
estn llevando a cabo y es promulgada por las
personas que, por definicin, tienen diferentes
valores, expectativas, agendas, etc. Por lo tanto, los
procesos de negocio no son vistos como objetivo. En
lugar de ello, los procesos de negocio son
abstracciones, significados y juicios, es decir, el
resultado de un proceso de construccin subjetiva
en la mente de la gente.

1.4.4.Procesos de negocio como


construcciones sociales 2/4
Por lo tanto, en este punto de vista, un proceso de

negocio se puede definir en trminos de la percepcin


por parte de individuos y grupos con distintos marcos
de interpretacin. Estos marcos son moldeados por
las creencias, los valores, las expectativas y la
experiencia previa por lo que diferentes personas
perciben algunos aspectos e ignoran otros. Los
diferentes puntos de vista sobre un proceso de
negocio por diferentes personas implican que se
requieren diferentes puntos de vista de los cambios.
As, los cambios se hacen a consecuencia de un
proceso de negociacin de los intereses en conflicto .

1.4.4.Procesos de negocio como


construcciones sociales 3/4
Aunque solucionar el problema de la

naturaleza humana irracional, la vista de


construccin social tiene el inconveniente de
que, si se utiliza sola, difcilmente puede
proporcionar una evaluacin cuantitativa til
de los cambios en el proceso de negocio. Por
otra parte, aunque la vista reconoce los
aspectos socio-polticos, no ofrece ninguna
forma de tratar con este aspecto, adems de
la realizacin de anlisis de conducta.

1.4.4.Procesos de negocio como


construcciones sociales 4/4

Aplicacin de las Cuatro


Vistas.
Los cuatro puntos de vista presentados en como

entender los procesos de negocio implican muy


diferentes enfoques para el anlisis de los procesos. Por
lo tanto, cuando se elija un punto de vista, ciertos
aspectos son enfatizados mientras que otros pueden ser
descuidados. Sin embargo, dado que el uso de un punto
de vista no excluye el uso de otros puntos de vista, o al
menos parte de stos, en muchos casos, puede ser
ventajoso incluir aspectos de mltiples puntos de vista
en el anlisis de procesos de negocio. Aqu, es de la
mayor importancia que todos los aspectos relevantes de
los procesos de negocio reciban atencin adecuada.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio 1/2
Ciclo de vida de los procesos de negocio
El objetivo de esta seccin es proporcionar una comprensin
global de los conceptos y las tecnologas que son relevantes
en la gestin de procesos de negocio, utilizando un ciclo de
vida del proceso de negocio.
El ciclo de vida del proceso de negocio se muestra en la
Figura 1.5, que consiste en fases que se relacionan entre s.
Las fases se organizan en una estructura cclica , mostrando
sus dependencias lgicas . Estas dependencias no implican
un ordenamiento temporal estricto en el que las fases tienen
que ser ejecutadas. Muchas de las actividades de diseo y
desarrollo se llevan a cabo en cada una de estas fases, y los
enfoques incrementales y evolutivos que involucran
actividades simultneas en varias fases no son infrecuentes.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio 2/2

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio - Diseo y Anlisis 1/3
El ciclo de vida del proceso de negocio empieza en la

fase de diseo y anlisis, en el que se llevan a cabo


estudios sobre los procesos de negocio y su entorno
organizativo y tcnico. Sobre la base de estos
estudios, los procesos de negocio son identificados,
revisados, validados y representados por modelos de
procesos de negocio.
Los Modelos de procesos de negocio expresados
explcitamente en una notacin grfica facilitan la
comunicacin sobre estos procesos, de manera que
las diferentes partes interesadas puedan comunicarse
de manera eficiente, para mejorar y perfeccionarse.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio - Diseo y Anlisis 2/3
Tcnicas de modelado de procesos de negocio, como la validacin

, simulacin y verificacin se utilizan en esta fase. El Modelado de


procesos de negocio es la sub fase tcnica bsica durante el
diseo del proceso. Basados en estudios y los resultados de las
actividades de mejora de procesos de negocio, la descripcin del
proceso informal de negocios se formaliza mediante una notacin
de modelado de procesos de negocio en particular .
Una vez que un diseo inicial de un proceso de negocio se
desarrolla, tiene que ser validado. Un instrumento til para
validar un proceso de negocio es un taller, durante el cual las
personas involucradas discuten el proceso. Los participantes del
taller comprobarn si todas las instancias de procesos de negocio
son vlidas y se reflejan en el modelo de proceso de negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio - Diseo y Anlisis 3/3
Las tcnicas de simulacin se pueden utilizar

para apoyar la validacin, ya que ciertas


secuencias de ejecucin no deseadas pueden ser
simuladas y as que muestren dficits en el
proceso. La simulacin de procesos de negocio
tambin permite a los interesados recorrer el
proceso paso a paso para comprobar si el
proceso realmente expone el comportamiento
deseado. La mayora de los sistemas de gestin
de procesos de negocio proporcionan un entorno
de simulacin que se puede utilizar en esta fase .

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio - Configuracin 1/5
Una vez que el modelo de proceso de negocio est diseado

y verificado, el proceso del negocio necesita ser


implementado. Hay diferentes maneras de hacerlo. Se puede
implementar por un conjunto de polticas y procedimientos
que deben cumplir los empleados de la empresa. En este
caso, un proceso del negocio puede ser realizado sin ningn
apoyo por un sistema de gestin de procesos de negocio
dedicado.
En caso de que se utiliza un sistema de software dedicado
para realizar los procesos de negocios, una plataforma de
aplicacin es elegida durante la fase de configuracin. El
modelo de proceso de negocio se ve reforzado con
informacin tcnica que facilita la incorporacin del proceso
por el sistema de gestin de procesos de negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio - Configuracin 2/5
El sistema debe ser configurado de acuerdo con el clima

organizacional de la empresa y el proceso de negocios cuya


promulgacin se debe controlar. Esta configuracin incluye las
interacciones de los empleados con el sistema, as como la
integracin de los sistemas de software existentes con el
sistema de gestin de procesos de negocio.
Este ltimo es importante, ya que en las organizaciones
empresariales de hoy, la mayora de los procesos de negocio
son compatibles con los sistemas de software existentes.
Dependiendo de la infraestructura de tecnologa de la
informacin, la fase de configuracin del proceso tambin
podra incluir el trabajo de implementacin, por ejemplo,
colocar sistemas de software legacy para el sistema de
gestin de procesos de negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio - Configuracin 3/5
La configuracin de un sistema de gestin de procesos de negocios

podra tambin involucrar a los aspectos transaccionales. Las


transacciones son un concepto bien conocido de la tecnologa de base
de datos, donde un administrador de transacciones garantiza que los
programas de aplicacin como transacciones, y obedecen el principio
ACID: atomicidad, consistencia, aislamiento y durabilidad. Esto significa
que las transacciones se ejecutan de manera atmica todo o nada,
transfieren de un estado de base de datos consistente en otro estado de
la base de datos consistente, no interfieran con otras transacciones y los
resultados de la transaccin son durables y sobreviven futuros fallos.
Mientras que en las aplicaciones de base de datos de administracin de
proceso de negocios con propiedades transaccionales juegan un papel
importante para realizar las actividades del proceso, tambin se pueden
definir propiedades transaccionales en el nivel de proceso de negocio;
un subconjunto de las actividades de proceso forman una transaccin de
negocios, para que todas las actividades en este conjunto se realizan
con xito o no se ejecuta, aplicando la propiedad de atomicidad.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio - Configuracin 4/5
Desafortunadamente, las tcnicas que garantizan el

comportamiento transaccional en sistemas de base de datos


no pueden utilizarse para procesar transacciones de
negocios, ya que se basan en evitar el acceso a los objetos
de datos mediante el bloqueo, y el bloqueo de objetos de
datos durante las instancias del proceso no es ninguna
opcin vlida. Las transacciones de negocio estn
actualmente en fase de investigacin.
Una vez que el sistema est configurado, la implementacin
de los procesos de negocio debe ser probada. Las tcnicas
tradicionales de prueba desde el rea de ingeniera de
software se utilizan a nivel de las actividades del proceso
para comprobar, por ejemplo, si un sistema de software
expone el comportamiento esperado.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio - Configuracin 5/5
En el nivel de proceso, pruebas de integracin

y rendimiento son importantes para detectar


posibles problemas de tiempo de ejecucin
durante la fase de configuracin. Una vez
finalizada la sub-fase de pruebas, el sistema se
implementa en su entorno de destino.
Dependiendo de la configuracin particular,
actividades adicionales podran ser requeridas,
por ejemplo, capacitacin de personal y la
migracin de datos de la aplicacin de la nueva
plataforma de realizacin.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio Promulgacin 1/3
Una vez completada la fase de configuracin del sistema, las

instancias del proceso de negocio pueden ser promulgadas. La


fase de incorporacin de proceso abarca el tiempo de ejecucin
real de los procesos de negocio. Las instancias del proceso de
negocio son iniciadas para cumplir con los objetivos de negocio
de una empresa. La iniciacin de una instancia del proceso sigue
normalmente un evento definido, por ejemplo, la recepcin de
una orden enviada por un cliente.
El sistema de gestin de procesos de negocio activamente
controla la ejecucin de instancias del proceso de negocio como
se define en el modelo de proceso de negocio. La promulgacin
de los procesos necesitan atender a una correcta orquestacin
del proceso, garantizando que las actividades de proceso se
realizan segn las limitaciones de ejecucin especificadas en el
modelo de proceso.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio Promulgacin 2/3
Un componente de monitoreo de un sistema de gestin de

procesos de negocio visualiza el estado de las instancias del


proceso de negocios. Monitoreo de procesos es un mecanismo
importante para proporcionar informacin precisa sobre el estado
de las instancias del proceso empresarial. Esta informacin es
valiosa, por ejemplo, para responder a una solicitud de cliente que
investiga sobre el estado actual de su caso.
Informacin detallada sobre el estado actual de las instancias del
proceso estn disponibles en un sistema de gestin de procesos de
negocio. Informacin de estado puede utilizarse para visualizar y
controlar instancias del proceso. Tcnicas de visualizacin pueden
basarse en colores, as, por ejemplo, una actividad habilitada se
muestra en verde, una instancia en ejecucin est marcada en
azul, y una instancia del proceso completado est representada en
gris. La mayora de los Sistemas de gestin de procesos de
negocio proporcionan informacin de monitoreo basado en los
estados de los procesos activos del negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio Promulgacin 3/3
Durante la promulgacin de proceso de negocio,

datos de ejecucin valiosa son reunidos,


tpicamente en alguna forma de archivo de registro.
Estos archivos de registro consisten en conjuntos
ordenados de las entradas del registro, indicando
los eventos que han ocurrido durante los procesos
de negocio. El Inicio de la actividad y el final de la
actividad es informacin tpica almacenada en los
registros de ejecucin. La informacin de registro es
la base para la evaluacin de procesos en la
siguiente fase del ciclo de vida del proceso de
negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio Evaluacin 1/2
La fase de evaluacin utiliza la informacin disponible para

evaluar y mejorar los modelos de procesos de negocio y sus


implementaciones. Los registros de ejecucin son evaluados
utilizando tcnicas de minera de proceso y monitoreo de
actividad del negocio. Estas tcnicas tienen como objetivo
identificar la calidad de los modelos de procesos de negocio
y la adecuacin del entorno de ejecucin.
Por ejemplo, el monitoreo de actividad del negocio podra
identificar que cierta actividad toma mucho tiempo debido a
la escasez de los recursos necesarios para realizarlo. Dado
que esta informacin es til tambin para simulacin de
procesos de negocio, estas fases estn fuertemente
relacionadas.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio Evaluacin 2/2
Consideraciones similares se aplican al proceso

de minera, que recientemente se ha convertido


en un campo activo de investigacin. Existen
diferentes aplicaciones de minera de proceso.
Si los registros de ejecucin son generados por
los sistemas tradicionales de informacin,
colectivamente pueden ser utilizados como
punto de partida para desarrollar modelos de
procesos de negocio. La evaluacin de modelos
de procesos de negocio existentes es otra rea
de aplicacin de la minera de proceso.

2. Ciclo de Vida de los procesos de


negocio Administracin y
personas interesadas
Hay numerosos dispositivos en diferentes niveles de abstraccin en

escenarios de manejo de proceso de negocios que necesitan ser


organizados y bien gestionados.
El almacenamiento estructurado y recuperacin eficiente de dispositivos
con respecto a modelos de procesos de negocio e informacin en
instancias de procesos de negocio, como el entorno de ejecucin tcnica
y organizativa, deben tenerse en cuenta. Especialmente en grandes
organizaciones con cientos o miles de modelos de procesos de negocio,
un repositorio estructurado con mecanismos de consulta potentes es
esencial. Adems de los procesos del negocio, los trabajadores del
conocimiento con sus funciones organizativas y habilidades, como el
escenario de tecnologa de informacin de la empresa, necesita ser
representado correctamente.
El dominio del proceso de negocio se caracteriza por varios tipos de
actores con diferentes conocimientos, habilidad y experiencia; Estos se
clasifican en los siguientes roles:

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio


Administracin y personas interesadas
Jefe de proceso oficial: es responsable de la

estandarizacin y armonizacin de los procesos del


negocio en la empresa. Adems, l o ella es responsable
de la evolucin de los procesos del negocio en presencia
de requerimientos de mercado cambiantes. Instalar un
rol explcito de jefe de proceso oficial reconoce la
importancia de la gestin de procesos en la gestin de
nivel superior.
Ingeniero de negocios: son expertos del dominio del
negocio responsables de definir los objetivos
estratgicos de la compaa y procesos
organizacionales. A menudo, los ingenieros de negocio
tienen un fondo educativo no tcnico.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio


Administracin y personas interesadas
Diseador de procesos: son responsables del modelado de

procesos de negocio mediante la comunicacin con expertos


empresariales y otras personas interesadas. Muy buena
capacidad analtica y excelentes habilidades de comunicacin
son importantes para un diseador de procesos.
Participante del proceso: los participantes del proceso realizan
el trabajo operativo real durante la promulgacin de las
instancias del proceso empresarial. Tambin juegan un papel
importante durante el proceso de modelado del negocio, porque
estn bien informados sobre las actividades realizadas y su
interrelacin con las actividades realizadas por otros
participantes del proceso. Es la tarea del diseador de procesos
montar esta informacin en una visin de conjunto coherente y
capturarlo como un modelo de proceso de negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio


Administracin y personas interesadas
Trabajador del conocimiento: son los participantes del

proceso que utilizan sistemas de software para realizar


actividades en un proceso de negocios. Los trabajadores
del conocimiento estn equipados con conocimiento
detallados del dominio de aplicacin, y pueden realizar
actividades, o incluso partes de procesos de negocio,
autnomamente.
Responsable del proceso: cada modelo del proceso de
negocio es asignado a un individuo que es responsable de
la ejecucin correcta y eficiente de todos los procesos de
negocios utilizando este modelo. l o ella es responsable
de la deteccin de ineficiencias en el proceso y mejorarlo,
en estrecha colaboracin con los diseadores de proceso
y los participantes del proceso.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio


Administracin y personas interesadas
Arquitecto de Sistema: son responsables del desarrollo

y configuracin de los sistemas de gestin de procesos


de negocio tal que configuran la promulgacin de los
procesos de negocio en el contexto de la
infraestructura de sistemas de informacin a la mano.
Desarrolladores: los desarrolladores son profesionales
de tecnologas de informacin que crean objetos de
software necesarios para implementar los procesos de
negocios. La implementacin de las interfaces con los
sistemas existentes de software es un rea importante
de trabajo para los desarrolladores.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio


Administracin y personas interesadas
Estos diferentes tipos de personas

interesadas necesitan cooperar


estrechamente en el diseo de procesos de
negocio y en el desarrollo de soluciones
adecuadas para promulgarlos. El ciclo de vida
del proceso de negocios proporciona una
organizacin aproximada de la labor realizada
y los conceptos utilizados en este empeo.

3. La necesidad de mejorar los


procesos de negocio 1/9
Los procesos de negocio eficientes estn estrechamente

vinculados con la competitividad de una empresa. Por lo


general, las empresas con los procesos ms eficientes
sobreviven, mientras que los que tienen procesos
ineficientes pierden terreno. La necesidad de mejorar los
procesos de negocio se puede producir en las diferentes
reas de una empresa y tener mltiples causas. A veces,
estas necesidades son fcilmente identificables, mientras
que en otros casos es ms difcil. Para proporcionar una
mejor comprensin de los mltiples tipos de situaciones en
las que las mejoras de negocio pueden ser llamados para, la
siguiente tabla muestra una lista de ejemplos de las
posibles causas e indicadores en relacin con la ineficiencia
de procesos de negocio.

3. La necesidad de mejorar los


procesos de negocio
Organizacin 2/9
Si una compaa est creciendo, muchas decisiones

necesitan ser hechas dentro de periodos cortos de tiempo y


por lo tanto, las estrategias pensadas a travs de la
ejecucin de procesos de negocio pueden no haberse hecho.
Si las empresas se fusionan, esto, entre otras cosas, implica
que algunos de sus sistemas de TI deben trabajar juntos y
que los procesos de las empresas, en alguna medida, deben
coincidir entre s.
Si se cambia la estrategia de una empresa, los procesos de
negocio necesitan ser adaptadas para ajustarse a este
propsito.
Si una empresa no alcanza sus objetivos, esto puede ser un
fuerte indicador de que algo anda mal con los procesos de
negocio.

3. La necesidad de mejorar los


procesos de negocio
Administracin 3/9
Si los gerentes dan informacin contradictoria a los

empleados, esto es un signo de que los procesos de negocio


son mal ejecutados.
Si los gerentes carecen de una visin de conjunto adecuada
de las operaciones diarias, esto explica porque los procesos
de negocio no se estn llevando a cabo de una manera
suficientemente predecible.
Si los directivos tienen como objetivo crear una cultura de
alto rendimiento para garantizar el buen funcionamiento, los
procesos de negocio pueden ser el medio ms importante
para lograr esto.
Si los gerentes se enfrentan a las demandas de los recortes
presupuestarios, los cambios en los procesos de negocios
pueden ser un medio para satisfacer estas demandas.

3. La necesidad de mejorar los


procesos de negocio
Empleados 4/9
Si hay una alta rotacin de empleados (a menudo en relacin

con los empleos que consisten en tareas montonas), hay un


aumento en la demanda de los procesos simples y bien
definidas con el fin de minimizar el tiempo de aprendizaje y
errores.
Si la satisfaccin laboral de los empleados es baja, este
problema puede ser resuelto mediante la reorganizacin de
los procesos en los cuales los empleados estn involucrados.
Si los empleados tienen dificultades a causa de la
complejidad en sus puestos de trabajo, un cambio de los
procesos de negocio puede ser necesario.
Si se espera un aumento significativo en el nmero de
empleados, se debe velar por que los procesos de negocio
estn dispuestos a apoyar esta situacin.

3. La necesidad de mejorar los


procesos de negocio Clientes 5/9
Si no es posible responder a las preguntas de los

clientes en plazos satisfactorios, los procesos en


este contexto no estn funcionando como deberan.
Si hay un aumento esperado en el nmero de
clientes, los procesos de negocios deben estar
preparados para esto.
Si hay metas incumplidas de un cierto grado de
satisfaccin del cliente, los procesos necesitan ser
alterados para apoyar esto.
Si muchos clientes requieren procesos nicos, los
procesos pueden ser redefinidos con el fin de cubrir
una amplia gama de solicitudes.

3. La necesidad de mejorar los


procesos de negocio
Proveedores 6/9
Si no es posible responder a las preguntas de los

proveedores dentro de plazos satisfactorios, los procesos


en este contexto no estn funcionando como deberan.
Si hay poco control sobre el tiempo de llegada de las
entregas, los procesos pertinentes pueden ser
rediseados con el fin de proporcionar informacin ms
detallada y oportuna.
Si se desea una cooperacin ms estrecha con ciertos
proveedores, procesos y sistemas relevantes pueden ser
rediseados para permitir dicha cooperacin.
Si muchos proveedores requieren procesos nicos, los
procesos pueden ser redefinidos con el fin de cubrir una
amplia gama de necesidades.

3. La necesidad de mejorar los


procesos de negocio
Productos/Servicios 7/9
Si los productos tienen un largo tiempo de no satisfacer

al mercado, los procesos existentes pueden definirse de


una manera ms flexible.
Si cada uno o muchos productos tienen sus propios
procesos, a pesar de muchas similitudes, sera posible
hacer ms eficientes los procesos mediante la
integracin de algunos procesos.
Si hay niveles de servicio interesados pobres, un
cambio de los procesos pertinentes puede resolver esto.
Si se encuentran los procesos de produccin a ser
demasiado complejo, hay que tratar de simplificar estos
procesos.

3. La necesidad de mejorar los


procesos de negocio TI 8/9
Si se introducen nuevos sistemas de TI (por ejemplo,

un sistema ERP), hay una necesidad de procesos de


refinacin con el fin de ser capaz de usar el sistema
de manera eficiente.
Si los costos de TI parecen estar fuera de control,
puede ser una necesidad de redefinir los procesos
pertinentes.
Si TI se percibe como que no cumple con las
expectativas, esto puede ser causado por el uso de
procesos pobres.
Si los sistemas de TI se superponen, puede haber una
ganancia potencial de redefinicin de tales procesos.

3. La necesidad de mejorar los


procesos de negocio
Administracin de Procesos 9/9
Si hay una necesidad de mejorar la visibilidad

de los procesos pertinentes, la labor de


documentar estos procesos puede ser
mejorada.
Si hay muchos traspasos en un proceso, tales
procesos pueden ser integrados.
Si las funciones de las personas que
participan en un proceso no son claros, dichos
procesos pueden ser ms claramente
definidos.
Si los procesos son muy diferentes, la

4.1. Conceptos de Gestin en BPM


1/6
BPM como disciplina de gestin abarca dos grandes reas

de la gestin empresarial:
BPM Governance
BPM Operacional

El concepto de BPM Governance es un modelo de gestin

corporativo orientado a procesos, mientras que el


concepto de BPM operacional abarca todo el ciclo de
gestin por cada proceso o lnea de negocio por
separado. Cada proceso puede encontrarse en un
diferente nivel de madurez en cuanto a su
implementacin de BPM, en cambio el BPM Governance
es un solo modelo de gestin corporativo para todas las
reas de la organizacin.

4.1. Conceptos de Gestin en BPM


2/6
BPM Governance: abarca el alineamiento con todo

el ciclo de gestin corporativa desde la planificacin


y gestin estratgica, la definicin de planes de
negocio, el ciclo presupuestario, la definicin de
perfiles y cargos, la gestin en operaciones, apoyo
tecnolgico hasta el alineamiento con el portafolio
de proyectos corporativo.
BPM Operacional: abarca la gestin del ciclo BPM
por proceso y no los mecanismos de alineamiento
con las otras capas de la organizacin que es
dominio de un modelo de BPM Governance.

4.1. Conceptos de Gestin en BPM


3/6

Levantamiento del
Proceso
Primero se debe recoger la informacin sobre cmo

est organizado el flujo de trabajo. Esto se realiza con


la ayuda de tcnicas de moderacin, talleres,
entrevistas, recoleccin de documentacin,etc. Para
esto en el proceso a levantar se debe:
Delimitar claramente de procesos anteriores o

posteriores.
Describir los servicios que produce para los clientes y qu
prioridad tiene desde el punto de vista de los objetivos de
negocio.
Representar tanto el flujo de trabajo como los roles que
intervienen en cada uno de los pasos, los recursos que se
utilizan y los sistemas de informacin que lo apoyan.

Documentacin del
Proceso
El conocimiento adquirido en la etapa de

levantamiento se documenta en un modelo de


procesos que refleja la situacin actual. La
documentacin resultante comprende los
diagramas de los flujos, fichas de descripcin,
polticas de negocio y procedimientos que se
utilizan para ejecutar el trabajo.

Anlisis de Mejora y Monitoreo del


Proceso
Las debilidades identificadas en la fase de

Anlisis de mejora o las desviaciones que


muestra el Monitoreo del Proceso son por lo
general el punto de partida para un rediseo
de procesos. Eventualmente, se pueden
evaluar diferentes variantes o escenarios con
ayuda de simuladores. Esto aplica tambin si
se est diseando un proceso nuevo. En
ambos casos el resultado o entregable es un
modelo de procesos deseado ( Ser).

Implementacin del
Proceso
Abarca tanto la implementacin tcnica como

tambin las adaptaciones organizacionales que se


requieren. La gestin del cambio y la estrategia de
comunicacin constituyen elementos
fundamentales a considerar para el xito del
proyecto. El modelo tcnico puede implementarse
por medio de una Suite de BPM (BPMS) o a travs
de un clsico desarrollo de software. El resultado
final de la implementacin tcnica del proceso en la
situacin actual (As is) automatizado y
documentado, corresponde con el modelo de
proceso deseado (To be).

4.1. Conceptos de Gestin en BPM


4/6
Se puede constatar que el modelado de procesos no es

una etapa del ciclo de BPM, sino que es ms bien una


actividad transversal, porque de facto se aplica en casi
todas las fases del ciclo, sobre todo en las fases de
Documentacin del Proceso, Diseo As is y Diseo
To be. Para aplicarlo es necesario:
Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de

sus pasos Emplear mtodos de anlisis y gestin en l.


Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI.
Lograr una coordinacin fluida entre estas tres
componentes es tarea de la gestin por procesos (BPM
Governance).

4.1. Conceptos de Gestin en BPM


5/6
Gestin de Casos vs. BPM?
BPM normalmente se focaliza en procesos repetitivos
con flujos muy estrictos. La abstraccin necesaria debe
gestionar tareas ms complejas. Por su parte, la
gestin de casos ofrece una flexibilidad mucho mayor,
pero falla cuando se dirige al usuario de negocio y
dificulta el cumplimiento de las normas reguladoras. Se
pueden complementar y puede ser til su trabajo en
conjunto. Sin embargo las decisiones recurrentes en la
gestin de casos, permiten ir identificando patrones
respecto a las acciones, pero dad la naturaleza de la
gestin de casos, no debiese estructurarse, pero es
posible generar manuales o guas de ejecucin.

4.1. Conceptos de Gestin en BPM


6/6
Gestin de Casos vs. BPM?
La gestin de casos aporta flexibilidad y directrices. Se
centra en informacin de casos, no en los procesos
determinados.
Finalmente podemos resumir que Case Management es
un caso especial en la disciplina de BPM, pero
igualmente se trata de gestionar un proceso, en este
caso llamado Gestin de un proceso de casos.
rea salud.
Trabajo Social.
Soporte.
Educacin.
Proyectos que inducen al cambio.

4.2. Automatizacin de Procesos


1/5

4.2. Automatizacin de Procesos


2/5
El Process Engine controla el proceso, a travs del

cual dirige a los usuarios que participan en las


diferentes actividades y sus respectivos resultados
(Human Workflow Management) y controla las
interfaces internas y externas con los sistemas que
participan en el proceso (Orquestacin de servicios).
Las decisiones sobre qu tipo de actividades o
servicios deben de invocarse, las toma el Process
Engine a travs de la lgica tcnica implementada
(modelo de procesos tcnico) y los puntos de
intervencin de los usuarios.

4.2. Automatizacin de Procesos


3/5
En la literatura y en el mercado se utilizan

varios trminos para sistemas que


implementan procesos: Sistema de Workflow
(WfM), Business Process Management Suite
(BPMS), Motor de Workflow y Process Engine.
Por lo general la Suite BPM es el sistema ms
completo que trae todos los componentes
integrados (modelador tcnico, motor de
Workflow, panel de control, interfaz de
usuario, APIS de integracin y en algunos
casos Enterprise Service Bus (ESB).

4.2. Automatizacin de Procesos


4/5
El Process Engine es un ambiente de

desarrollo pero especializado: Se podra decir


que el motor de workflow es el compilador o el
interpretador del flujo y el modelo tcnico del
proceso representa el cdigo de los programas
computacionales. Tiene grandes ventajas:
El motor de Workflow se especializa en

interpretar y ejecutar la lgica de los procesos y


por consiguiente trae muchas funcionalidades
que sin l habra que desarrollarlas y testearlas
antes de poder utilizarlas.

4.2. Automatizacin de Procesos


5/5
Un Process Engine tiene la capacidad de

integrar Workflow Mangement son soluciones


de negocio (Sistemas de TI). De esta forma se
convierten en plataformas tcnicas poderosas
que son capaces de automatizar todo tipo de
procesos de principio a fin, independiente de la
tecnologa que hay debajo en el lugar de
trabajo de los usuarios.
Como el Process Engine monitorea el proceso
tiene el control absoluto sobre l, sabe en
cualquier momento donde se encuentra cada
instancia de cada proceso que vive en l.

4.3. Los participantes en BPM 1/4

4.3. Los participantes en BPM 2/4


Gestor de Proceso (Process Manager): Es el responsable en

operaciones, reporta directamente al dueo de proceso y es l


quien normalmente impulsa las propuestas de mejora. l es
responsable de mantener la comunicacin con los clientes y/o
proveedores. Normalmente al gestor de proceso lo encontramos
inserto en un nivel de jerarqua intermedia, como subdirector,
subgerente, jefe de sucursal o jefe de grupo.
Usuario de Negocio o Ejecutivo de Negocio (Process
Participant): Es el que trabaja en operaciones con el proceso, es
decir, parte integrante de la cadena que crea valor para los
clientes. Se puede relacionar de muy diferentes maneras con el
Gestor de Proceso. En la mayora de las organizaciones son
usuarios de un rea funcional, como ventas, finanzas o logstica.
En estos casos no existe un gestor de proceso o acta en su
parte del proceso como tal y el usuario reporta directamente al
encargado del rea.

4.3. Los participantes en BPM 3/4


Analista de Proceso (Process Analyst): Las competencias

que se esperan del analista de procesos son conocimientos de


BPM en general, conocimientos del negocio y de la tcnica de
modelado de procesos que se va a utilizar. El analista de
procesos apoya al gestor de proceso como asesor interno o
externo en todas las fases del ciclo BPM. La calificacin ms
importante de un analista de procesos no es el comunicar sino
el captar o escuchar a los participantes.
Ingeniero de Proceso (Process Engineer): Implementa un
modelo tcnico a partir de la especificacin y el diseo
operacional validado por l y los analistas de procesos. El
ingeniero de procesos est bien capacitado en el entorno de
implementacin, configura y construye la solucin de BPM en
la suite escogida.

4.3. Los participantes en BPM 4/4


Ingeniero de Desarrollo y Servicios (EAI

Developer): Un programador puede asumir el rol


de ingeniero de desarrollo, si la solucin requiere de
ampliaciones o adaptaciones de desarrollo por
medio de programacin (Servicios web, Java, C# u
otros lenguajes).
Arquitecto SOA (SOA Architect): Es responsable
de disear una arquitectura de software que cumpla
con los requerimientos tcnico-funcionales de los
procesos y servicios que se van a automatizar y
orquestar con los sistemas de informacin.

4.4. Herramientas para BPM 1/5


Si se est pensando en disear o modelar

procesos, se trata de un proceso de anlisis.


Si se est pensando en BPM Governance, se
trata de una metodologa de gestin. Si se
est pensando realizar un prototipo, se trata
de probar un entorno de implementacin o de
automatizacin de procesos. Y si se est
pensando en acortar el ciclo de duracin de
un proceso, se trata de tcnicas de
optimizacin y control a travs de indicadores.

4.4. Herramientas para BPM 2/5

4.4. Herramientas para BPM 3/5


BPA (Business Process Analysis): Herramienta

que apoya los procesos de anlisis y Gobierno


Corporativo (BPM Governance). Tambin pueden
ser EA Tools (Enterprise Architecture Tools).
Process Mining Tools (Herramientas de Minera de
Procesos): Son herramientas que permiten
analizar los datos histricos de los procesos
ejecutados para detectar desviaciones del
comportamiento deseado o descubrir nuevos
patrones.
Ejemplos: ARIS, Idungu, IBM-BPM y Troux.

4.4. Herramientas para BPM 4/5


BPE (Bussines Process Execution): Abarca tanto la ejecucin tcnica

de los procesos como la orquestacin e integracin de servicios en la


capa de SOA con aplicativos del back office.
BRMS (Business Rules Management Systems): Son herramientas que
apoyan la administracin y ejecucin de reglas de negocio en forma
independiente de los sistemas que las utilizan, llamados tambin
Motores de Reglas.
BPMS (Bussines Process Management Suite): Son herramientas que
apoyan la implementacin tcnica o automatizacin de los procesos.
BAM (Business Activity Monitoring): Son herramientas que permiten
implementar junto a los procesos los indicadores de control de
gestin en tiempo real.
Ejemplos BPMS: BPM Suite de Oracle, Tibco, AuraPortal, Intalio,
Lombardy (IBM) entre muchos otros.

4.4. Herramientas para BPM 5/5


SOA Suite (Service Oriented Architecture):

Son herramientas que permiten la


orquestacin de servicios entre los BPMS con
cualquier tipo de sistemas, principalmente los
del back office.

4.5. La arquitectura del BPM y SOA


1/3
En general la orientacin al servicio proporciona la

capacidad de interoperar con aplicaciones y con


agentes externos (Instituciones, clientes,
proveedores, etc.) de forma flexible e invocarlos
mediante llamadas de servicios. SOA estandariza las
funciones genricas utilizadas por muchas
aplicaciones expersndolas en forma de servicios
reutilizables. Uno de los objetivos del concepto de
SOA es que cualquier futuro cambio se realice de
forma transparente, afectando solo a las funciones y
unidades afectadas. Si se logra esta capacidad
aumenta la agilidad de negocio de una organizacin.

4.5. La arquitectura del BPM y SOA


2/3

4.5. La arquitectura del BPM y SOA


3/3
BPG (Business Process Governance): Define la estrategia,

una subcapa de diseo y control. Define la estrategia y la


redefine. Los estrategas estn mirando el entorno y van
adaptando los productos y servicios de la empresa a la
demanda del entorno.
BPE (Business Process Execution): Abarca la implementacin
tecnolgica de los procesos diseados de acuerdo a la
estrategia. Esta capa tiene una responsabilidad compartida.
La capa de negocio: Tiene la responsabilidad de entregar
una especificacin (modelo de procesos independiente de la
tecnologa) automatizable (lgica de negocio).
La capa de Tecnologa: Tiene la responsabilidad de llevarlo a
un modelo tcnicamente ejecutable (BPE).

4.6. Control de Gestin y Monitoreo


1/2
Entre las principales tareas de control de gestin

estratgico enumera:
Planificacin de los objetivos estratgicos del BPM,

factores crticos de xito y sus respectivas medidas. Esta


planificacin podra ser el resultado de un Process
Balanced Scorecard.
Control de seguimiento de los objetivos estratgicos,
procedimientos y medidas.
Identificacin y evaluacin de debilidades estratgicas.
Informes de seguimiento del estado de la implementacin
de la estrategia.
Coordinacin del control de gestin corporativo con el
orientado a procesos.

4.6. Control de Gestin y Monitoreo


2/2
Al monitoreo y medicin del desempeo de

los procesos en lnea y en tiempo real se le


denomina BAM: Business Activity
Monitoring.
El BAM contiene principalmente dos
componentes:
Registro: El BAM registra las variables que

entregan las instancias de los procesos.


Medicin y clculo: se evalan los registros y se
calculan los indicadores definidos.

4.7. Factores crticos de medicin


del desempeo 1/4
Lo que la gestin orientada a procesos trata de

entregar a sus clientes es la llamada propuesta


de valor. sta tiene 4 elementos:
Grado de satisfaccin del cliente: Es el

indicador ms importante para medir el


desempeo de los procesos de negocio. El grado
de satisfaccin del cliente est acondicionado
segn a dos requerimientos previos:
Conocimiento asertivo sobre los requerimientos de los
clientes.
Servicios que satisfacen las demandas y requerimientos
de los clientes.

4.7. Factores crticos de medicin


del desempeo 2/4
Calidad: Existe una gran diferencia entre calidad de producto

y calidad de proceso. Es normal que en la industria


manufacturera se mida la calidad del producto, pero no
necesariamente la calidad del proceso que es determinante
para la calidad del producto.
Tiempos de ciclo: Estn muy relacionados con la eficiencia y
la agilidad de negocio que tiene una organizacin. Cada vez
que se logra reducir los tiempos de ciclo de los procesos de
negocio se est creando mayor valor para los clientes e
impacta positivamente sobre el resultado general del negocio.
La reduccin de tiempos tambin impacta positivamente en la
eficiencia de los procesos. Se liberan recursos inmovilizados los
cuales se pueden reutilizar para aumentar las capacidades de
produccin o se manifiestan directamente en una reduccin de
los costos de los procesos.

4.7. Factores crticos de medicin


del desempeo 3/4

4.7. Factores crticos de medicin


del desempeo 4/4
Costos: La idea central de gestionar el costo

de los procesos es asignar el consumo de


recursos a cada subproceso o actividad. En
cada proceso se contabiliza la cantidad de
actividades que se requieren para su
ejecucin. Con BPMN u otra notacin para
modelar procesos podemos asignar el costo
promedio de cada actividad, a travs de la
inclusin de un atributo. El proceso de
planificacin de recursos constituye la base
para la obtencin del presupuesto requerido
para la gestin y operacin de los procesos.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Six Sigma 1/11
Es una metodologa que fue desarrollada por

Motorola en los aos 80 con el objetivo de


mejorar la calidad de los productos y servicios
basado en un concepto estadstico de gestin
de calidad tendiente a reducir errores en el
proceso de produccin de una empresa
manufacturera. Su objetivo principal es disear
y gestionar los procesos de tal forma que los
resultados de los procesos tengan una mnima
variacin y mejore su rendimiento promedio
sin errores.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Six Sigma 2/11
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel

de sigma (DPMO Defectos por Milln de Oportunidades; se


calcula en base a [1,000,000 x Numero de Defectos]/[Numero de
unidades x Numero de Oportunidades]):
1 Sigma = 690,000 DPMO = 69% tasa de error (31% de eficiencia).
2 Sigma = 308,538 DPMO = 30.8% tasa de error (69.2% de

eficiencia).
3 Sigma = 66,807 DPMO = 6.7% tasa de error (93.3% de
eficiencia).
4 Sigma = 6,210 DPMO = 0.62% tasa de error
5 Sigma = 233 DPMO = 0.02% tasa de error (99.98% de
eficiencia).
6 sigma = 3.4 DPMO = 0.00003% tasa de error (99.9997% de
eficiencia).

4.8 Tcnicas de mejora continua


Six Sigma 3/11
El mtodo Six Sigma, conocido como DMAIC, consiste

en la aplicacin de un proyecto estructurado en 5


fases que por lo general no dura ms de 90 das:
1. Definir el problema (Define): Se identifican los
posibles proyectos en el marco de un anlisis de
portafolio, que deben ser evaluados con potencial de
mejora.
2. Observar y medir el problema (Measure):
Caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las variables del
resultado y los parmetros de entrada que afectan al
funcionamiento del proceso y las variables clave.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Six Sigma 4/11
3. Analizar el Problema (Analyze): Analiza los datos de

resultado actuales e histricos. Se desarrolla y se


comprueba la hiptesis sobre posibles relaciones causaefecto utilizando las herramientas estadsticas
pertinentes.
4. Actuar sobre las causas (Improve): Trata de determinar la
relacin causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar
el funcionamiento del proceso.
5. Estudiar los resultados y estandarizar las mejores
prcticas (Control): Consiste en disear y documentar los
controles necesarios para asegurar que lo conseguido
mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez
que se hayan implantado los cambios.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Six Sigma 5/11
Roles:
Campeones (Champions): Son los dueos de negocio quienes

deciden cuales son los proyectos a realizarse, definen la


estrategia y disponibilizan los recursos necesarios para la
realizacin de los proyectos.
Maestros (Master Black Belt): Personal experto y capacitado
en Six Sigma, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra
y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos de Cinta
Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
Cinta Negra (Black Belt): Jefes de Proyecto y expertos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la
metodologa Six Sigma. Lideran proyectos y apoyan en
mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de
capacitar a los Cinta Verde.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Six Sigma 6/11
Cintas Verdes (Green Belt): Expertos tcnicos

que se dedican en forma parcial (aprox. 20%)


en proyectos Six Sigma. Se enfocan en
actividades cotidianas diferentes de Six Sigma
pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus reas.
Cintas Amarilla (Yellow Belt): Experto de
negocio que tiene conocimientos bsicos de Six
Sigma. Usuario clave que puede aportar con
recomendaciones de mejora y colabora en
proyectos de Six Sigma.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Kaizen 7/11
Es una filosofa de gestin japonesa de calidad total cuyo objetivo

principal es el dominio de los procesos de produccin por medio del


mejoramiento continuo focalizndose principalmente en las
capacidades de las personas.
Kaizen se podra traducir del japones Kai=cambio y zen=lo
bueno. Se puede interpretar como cambio para mejorar o mejora
continua.
Desde el punto de vista de BPM, calza muy bien el principio
fundamental de Kaizen de que hay que centrar los esfuerzos en
mejorar los procesos, antes que simplemente la orientacin al
resultado.
El xito de Kaizen depende fuertemente que las personas
involucradas apliquen sus conocimientos expertos y capacidades. Las
personas deben trabajar en grupos, aplicar y compartir conocimiento,
analizar en forma abierta, proponer como grupo de trabajo mejoras, y
tomar la responsabilidad sobre sus decisiones.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Kaizen 8/11
Principios Generales de Kaizen
Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin
al resultado.
Involucrar a todos los participantes de una cadena de produccin o
servicio.
Compromiso de los altos niveles gerenciales.
Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, interno
y externos.
El cliente manda.
La inversin en Personal.
La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.
Dos cabezas piensan mejora que una.
Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Lean Management 9/11
En la dcada de los 80 los fabricantes de automviles

japoneses (especialmente Toyota) llamaron la atencin


en los pases occidentales, al darse cuenta sobre la
calidad y la eficiencia japonesa. El secreto de su
concepto de mejora continua se tradujo ms tarde con
el nombre de Lean Management.
Su mayor aporte est en que, al ser correctamente
aplicada, se disminuyen costos, adems de mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios, lo que se traduce
directamente en el aumento de la satisfaccin de los
clientes y la mantencin del margen de utilidad.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Lean Management 10/11
Principios
Calidad perfecta a la primera: Es decir, bsqueda de cero

defectos, deteccin y solucin de los problemas en su


origen, evitando as las dificultades que podran afectar al
proceso de produccin.
Minimizacin del despilfarro: Esto se refiere a la
eliminacin de todas las actividades que no son de valor
aadido y redes de seguridad, tambin la optimizacin
del uso de los recursos escasos, como son el capital,
recursos humanos y espacio.
Mejora continua: Apunta a la reduccin de costos, mejora
de la calidad, aumento de la productividad y compartir la
informacin entre los miembros del grupo de produccin.

4.8 Tcnicas de mejora continua


Lean Management 11/11
Principios
Procesos pull: Esto quiere decir que los productos son

tirados, es decir solicitados por el cliente final, no


empujados por el final de la produccin, para asegurar
la satisfaccin total de quin solicit el producto.
Flexibilidad: Esto apunta a la capacidad de producir
rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a
volmenes menores de produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo
plazo con los proveedores tomando acuerdos para
compartir el riesgo, los costes y la informacin.