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 De l’INNOVATION au CHANGEMENT

David COUDURIER
IAE Besançon / Saint Gobain SEVA
www.davidcoudurier.com

 Le changement par la Qualité
Le Lean Management

 Lean Management / Gérer la Qualité
La gestion de la Qualité a beaucoup évolué, parallèlement à la gestion
industrielle.
 Initialement :
Qualité = Contrôle de conformité des produits
 Puis :
Qualité = Contrôle de l’organisation de la structure de l’entreprise
 Aujourd’hui :
Qualité = Performance de l’entreprise

La recherche de la conformité & du contrôle doit être dépassé afin de tendre
vers une dynamique de progrès.

. Lean Management / Gérer la Qualité LE PROGRES Il faut dissocier :  Le Progrès continu Le progrès continu. l’amélioration permanente sont certes des facteurs de succès. la plus petite progression nécessite de plus en plus d’efforts.  L’amélioration par percée Une percée constitue un bond en avant qui autorise une nouvelle réserve de progrès. Les « réservoirs » de progrès s’amenuisent au fur et à mesure de l’application de la démarche. Cependant.

 Lean Management / Gérer la Qualité LE PROGRES Progrès Continu / amélioration par percée : Analogie à l’innovation (Exemple de la consommation des Moteurs): PROGRES CONTINU SUR DES DECENNIES .

 Lean Management / Gérer la Qualité LE PROGRES Progrès Continu / amélioration par percée : Analogie à l’innovation (Exemple de la consommation des Moteurs): Bond Technologique : percée .

 Lean Management / Gérer la Qualité LE PROGRES CONTINU  Le moteur du progrès continu : le KAIZEN Le kaïzen est une méthode qui s’attache à:  Apporter au quotidien toute amélioration possible. même insignifiante  Diminuer les facteurs de variabilité des processus  Impliquer l’ensemble du personnel dans la démarche Un ensemble d’addition de petites actions qui contribue finalement à une réduction significative des couts & délais. .

 Lean Management / Gérer la Qualité L’AMELIORATION PAR PERCEE  Une méthode : le SIX SIGMA Le Six Sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus au clients (TQM)  Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction Totale du client  Une organisation des compétences et des responsabilités s’appuyant fortement sur une gestion par projet. Le couple Kaizen & Six Sigma constitue un redoutable moteur dans la démarche PROGRES et un outil efficace pour initier le CHANGEMENT .

Avec le recul s'est dégagé une logique. Lean Management INTRODUCTION Le lean manufacturing est une approche. un mode de pensée. une manière de voir et penser: le Lean Thinking . Le principe consiste à gérer les processus et les ressources au plus juste plutôt que de « tirer » d’avantages sur ces mêmes ressources. issu des expériences de Toyota. dans les années 80. (Début 1950 Japon). Lors de sa découverte en occident. on n'imaginait pas que le succès des entreprises japonaises puisse simplement être basé essentiellement sur l'élimination des gaspillages.

et ce à des couts exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité? Autrement dit : Etre économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client . Lean Management INTRODUCTION Lean Lean signifie littéralement : Maigre. Question : peut-on réaliser des produits répondant parfaitement aux attentes des clients. les stocks en excès qui le rende lourd & moins performant. Un processus lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles.

l’apprentissage . Lean Management PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT: Améliorer la performance Industrielle tout en dépensant moins Analogie au Sportif : Débutant Confirmé L’augmentation de la performance est liée à : .efforts & Σ Σ moindre dépensée Résultats : importants .l’amélioration .la réflexion Σ forte dépensée Résultats : Faibles .

 Lean Management PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT:  Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Gérer la qualité en favorisant Amélioration continue & amélioration par percée  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients .

Déplacements inutiles .Défauts .Opérations inutiles . Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) .Surproduction .Stocks excessifs .Gestes inutiles .Attentes .

Gestes inutiles .Opérations inutiles .Surproduction .Stocks excessifs .Défauts .Déplacements inutiles .Non qualité (Rebuts) .On continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé .Attentes .On produit pour le stock . Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management  Gérer la qualité SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) .

. mal ordonnées.Gestes inutiles .Déplacements inutiles .Processus pas en ligne. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Gérer la qualité  Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) .Stocks excessifs .temps de cycles pas équilibrés entre machines d’où attente des operateurs. opérations mal enchainées.Surproduction .Défauts -… .Opérations inutiles .Attentes . .

Opérations inutiles .Surproduction .Gestes inutiles .Défauts .Opérations mal ordonnées .Déplacements inutiles .Attentes .mouvements de stocks .machines mal implantées. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management  Gérer la qualité SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) .Stocks excessifs . .

Attentes . Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management  Gérer la qualité SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) .Opérations inutiles .Stocks excessifs .Tendance de tous à aller au delà des attentes clients (opérateurs.Travail de méthode .Défauts .Déplacements inutiles .Surproduction . encadrement) .Optimiser les gammes de fabrication .Gestes inutiles . maitrise.

 Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Gérer la qualité  Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) .Encombrement des ateliers .Attentes .Gestes inutiles .Stocks excessifs .Opérations inutiles .Couts .Surproduction .Déplacements inutiles .Temps à chercher les pièces .Défauts -… .

Attentes .Gestes inutiles .Défauts -… .Stocks excessifs .Travailler sur l’ergonomie. la réduction des gestes et l’amélioration des postures au travail . Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Gérer la qualité  Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) .mauvaise conception des postes de travail .Déplacements inutiles .Opérations inutiles .Surproduction .

non-valeur ajoutée .Attentes .Déplacements inutiles .Opérations inutiles .rebuts. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Gérer la qualité  Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) .Défauts -… .Non qualité. Retards .Surproduction .Stocks excessifs .Gestes inutiles .

de faire du stock . . vous risqueriez : .de ne pas la vendre! » Lean Thinking Pour d’abord vendre. il faut organiser la production de façon à ce qu’elle réponde dans un délai acceptable par le client.d’abimer la peau . puis fabriquer. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué » Jean de La Fontaine « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau.

 Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients La production en flux tendu permet à l’entreprise de réduire ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération des vitesses de circulation dans les ateliers Analogie à la rivière : Tendre les Flux .

 Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Objectifs / Enjeux :  Limiter le BFR  Maitriser la marge  Eviter les invendus / Soldes  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients .

. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Objectifs / Enjeux :  Limiter le BFR  Maitriser la marge  Eviter les invendus / Soldes -Plus le délai de production est long. plus le décalage entre l’investissement en mat.Délai longs = Besoins en BFR . . Premières et le paiement par le client est important.La réduction des délais dégage des sommes qui peuvent être investie de manière productive.

…) .Exemple : Fabricants PC (Couts des mémoires.  Maitriser la marge  Eviter les invendus / Soldes . disques durs. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Objectifs / Enjeux :  Limiter le BFR -Délai long ou Stock = répercussions sur les variation de prix des matières premières.

. les soldes/démarques/promotions font perdre des vente à bonne marge.Outre le prix du stockage. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Objectifs / Enjeux :  Limiter le BFR  Maitriser la marge  Eviter les invendus / Soldes -Apurer les stocks est couteux. .

trajets trop longs  Durée de changement d’outils trop longue  Problèmes de qualité  Pannes et mauvaise fiabilité  Fournisseurs non fiables  Mauvaise polyvalence du personnel  Tenue du poste de travail  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients . Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : 7 Freins / Causes généralement identifiés :  Mauvaises implantation.

 Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients 7 Conséquences immédiates :  Des stocks élevés  Des délais excessifs  Du retard dans les livraisons  Des pièces manquantes  Un manque de motivation  Du gaspillage (hommes. énergies)  Une mauvaise utilisation des moyens Le couple Stock/délai est un excellent indicateur pour mesurer l’ampleur du mal. matières. . temps. équipements. locaux.

 Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients 5 Pistes d’amélioration :  Apporter de la souplesse au système de production  Améliorer la productivité et les couts des produits  Gagner de la place  Améliorer l’efficacité  Diminuer les besoins d’investissement et les charges liées Exemple la fabrication des canettes de Soda .

…) et notamment à la R&D. et parfois prendre une longueur d’avance sur les concurrents. Cela permet de coller au plus juste au marché. peut être appliqué aux autres services de l’entreprise (Compta. . Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Le Lean Management est lié a l’accélération du fonctionnement des processus. Achats. Développer des produits dans des délais courts est un facteur décisif de compétitivité. Ce qui est appliqué à l’atelier.

. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Traditionnellement. Les étapes s’enchainent avec peu ou pas de chevauchement et pas ou peu de parallélisassions des taches. le processus R&D est un processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons.

 Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus d’étapes possible en parallèle ou au moins en chevauchement. .

prototypes Il est parfois nécessaires de prendre des risques et des paris . Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Quelques facteurs de succès d’un développement Lean:  Pouvoir commencer à travailler avec des données imprécises  Réduire les allers – retours dans le développement (éviter de développer sur les éléments qui évoluent ou risquent d’évoluer)  Se servir de connaissances solides  Expériences  Base de données techniques  Essais de validation.

gestion des connaissances Exemple. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Quelques outils:  la CAO (Conception assistée par Ordinateur)  L’ingénierie simultanée (Automobile notamment)  Bases de données techniques. la construction de gros navires .

 Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients. il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise. Il convient:  d’identifier les différentes catégories de clients potentiels  d’analyser les produits  d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit  d’identifier toutes les attentes client .

il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise.Produits vendus par l’entreprise  d’analyser les produits . Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management  Gérer la qualité Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients.Produits concurrents  d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit .Produits approchants  d’identifier toutes les attentes client . Il convient:  d’identifier les différentes catégories de clients potentiels .

les satisfaits .ceux qui n’ont pas acheté .ceux qui ont acheté (passé) . Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Gérer la qualité  Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients.les clients . il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise. Il convient:  d’identifier les différentes catégories de clients potentiels  d’analyser les produits  d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit  d’identifier toutes les attentes client .les mécontents -… .

 Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Gérer la qualité  Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients.la hiérarchie entre les différentes attentes .les fonctions essentielles ou facultatives . Il convient:  d’identifier les différentes catégories de clients potentiels  d’analyser les produits  d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit  d’identifier toutes les attentes client .la liste des améliorations potentielles à apporter -… . il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise.les innovations souhaitées .

Prise de conscience de la mondialisation des échanges . mais aussi du monde extérieur & des grandes évolutions de pensées. Supprimer tous les Gaspillages  Produire en Flux tendus  Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :  Gérer la qualité  Réduire les cycles de développement des produits  Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Les outils : Etudes Marketing. Exemples de nouvelles donnes: .Quête d’une éthique dans les affaires industrielles . Etudes de marché.Recherche d’un commerce équitable .Ecologie & développement durable Quelle est la réflexion et le positionnement de l’entreprise sur ces sujets ? . CRM (Customer Relationship Management) L’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients.

La Cartographie des processus de production (Processus) . Quelques outils du Lean & de la Qualité .L’amélioration des changements de séries (SMED) .Total Productive Maintenance (TPM) .5S .Statistical Process Control (SPC) .

de Valeur ajouté  l’ensemble des rebuts.Processus .. …  temps de changement de série …  On représente les flux physiques et les flux d’information pour représenter les processus .5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité Cartographier les Processus correspond à:  Détailler et recenser les différents processus de production  Pour chaque processus identifié.TPM .SMED . on analyse:  tous les délais  tous les temps de cycle.SPC . retouches.

5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité La cartographie des Processus vise à:  Identifier les foyers importants de perte de performance:  Stocks importants au pied des machines  Machines produisant trop de rebuts  Machines/équipements souvent en pannes …  On représente les flux physiques et les flux d’information pour représenter les processus REP (Ratio d’efficacité du Processus) REP = Temps d’apport de Valeur Ajouté / Temps Total .Processus .SPC .TPM ..SMED .

5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité Exemple: changer deux pneus au Garage le Samedi Matin (Mini 2h30) Temps Total : Tâches Utiles Tâches inutiles Se rendre au Garage 5min Bouchons sur trajet Passer commande Faire la queue au comptoir 2min Changer les Pneus 10min Attendre son tour (Atelier) Payer 2min Faire la queue au Comptoir Rentrer chez soi 5min Bouchons au retour 24min REP = 24 / 150 = 16% 2h30 .SPC .TPM .Processus ..SMED .

5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):  Méthode de changement rapide de Série (Outils) Temps entre la dernière pièce bonne de la référence A et la première pièce bonne de la référence B  Le temps d’arrêt de la machine est une perte directe pour l’entreprise Exemple : Changer 4 pneus A la maison :1h En F1 : 6 secondes .TPM .SMED ..Processus .SPC .

Processus .SMED . .TPM ...5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):  ETAPE 1 Faire un état des lieux. Check-List des différentes opérations de changement de Série par ordre chronologique..SPC . Possibilité de décomposer le changement afin de l ’étudier en plusieurs fois : Démontage / Nettoyage / Montage / Réglages.

Processus .TPM .SMED ..5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):  ETAPE 2 Classer les opérations en trois catégories.SPC .  opérations inutiles (gaspillage)  opérations externes  opération internes Temps Externes Temps Temps Inutiles Temps Internes .

5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):  ETAPE 2 Classer les opérations en trois catégories.Processus .SPC ..  opérations inutiles (gaspillage)  opérations externes  opération internes Temps Externes Temps Temps Inutiles Temps Internes .SMED .TPM .

SMED .5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):  ETAPE 2 Classer les opérations en trois catégories..TPM .Processus .  opérations inutiles (gaspillage)  opérations externes  opération internes Opérations externes : Actions pouvant être réalisées pendant le fonctionnement de l ’équipement Temps Externes Temps Temps Inutiles Temps Internes .SPC .

- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S

 Quelques outils du Lean & de la Qualité
La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
 ETAPE 2
Classer les opérations en trois catégories.
 opérations inutiles (gaspillage)
 opérations externes
 opération internes

Opérations internes :
Actions pouvant être réalisées
seulement pendant l’arrêt de
l’équipement
Temps Externes

Temps
Temps Inutiles

Temps Internes

- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S

 Quelques outils du Lean & de la Qualité
La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):

 ETAPE 2 (Exemples de conversion Interne / Externe)

- Préparer d ’avance la matière à transformer et la disposer
près de la machine.
- Préparer d ’avance les emballages ou conteneurs
d ’évacuation.
- Se procurer les outils nécessaires et les placer près de la
machine.
- Programmer la disponibilité des hommes ( régleurs )et des
matériels nécessaires ( Pont roulant, chariot ).
- Effectuer tous les réglages des outillages possibles à
l ’avance.

- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S

 Quelques outils du Lean & de la Qualité
La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
 ETAPE 3

Amélioration ou élimination des
opérations internes restantes
- Synchroniser les tâches.
- Transformer les opérations en série en opérations en
parallèle.
- Éliminer les inutilités ( vissages, déplacements,…).
- Favoriser les serrages rapides manuels et les méthodes sans
vis.

5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):  Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op.Méthode de bridage Rapide . Internes) ..SMED .TPM .SPC .Méthode de l ’écrou à ailette .Processus .

5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):  Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op.SMED .SPC .Processus .TPM . Internes) ..Rangements des Outils (5S) .

485 48.SPC . Le poste a réalisé 555 pièces bonnes.SMED . Le temps gamme de la pièce est de 612 DMH (10000ème d’heure) Cadence = 1/0.5% .34 pièces/heure TRS = 555 / (70 X 16.0612 = 16.TPM .5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité Total Productive Maintenance:  TRS : mesure de la performance d’un poste de travail TRS = Nombre de pièces (bonnes) / Temps d’ouverture X cadence nominale Exemple: On considère un poste de travail sur une période de 70 h (1 semaine)..Processus .34) = 0.

Processus .SPC ..SMED .TPM .5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité Total Productive Maintenance:  Décomposition du TRS Changement de séries = 2% Attentes pièces = 4% Contrôle = 6% Objectif Situation Ralentissements = 7% 51% Production potentielle Pertes Aucun défaut 49% 70 X 16.34 = 1144 Production actuelle = 555 Rebuts = 8% Changements d’outils = 10% Pannes = 13% .

Processus .SPC .5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité Total Productive Maintenance:  Diminution du taux de Panne  Analyse du MTTR (Mean Time To Repair) MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts C’est un Indice de maintenabilité  Analyse du MTBF (Mean Time Between Failure) MTBF = Temps de marche Total / nombre d'arrêts C’est un indice de fiabilité.SMED .. Taux de Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF ) .TPM .

5S  Quelques outils du Lean & de la Qualité Total Productive Maintenance:  Bonnes pratiques pour la Diminution du taux de Panne  Systématiser le recours à la maintenance PREVENTIVE  Maintenance Préventive Systématique  Opérations simples EP1 rapprochées  Opération lourdes EP2 plus espacées  Maintenance Préventive Prédictive  Economiser en évitant le caractère Systématique  Nécessite de suivre & d’instrumenter la machine  Assurer la propreté  Responsabiliser le personnel .SMED ..SPC .Processus .TPM .

Processus ..TPM .SPC .Evite un couteux contrôle 100% .Détection fiable des dérives .nécessite d’avoir une bonne maitrise du procédé Outil graphique Destiné aux grandes Séries .5S  QuelquesPROCESS outils duCONTROL: Lean & de la Qualité STATISTICAL  Prévenir une dérive (Qualité / Performance)  Assurer le niveau de qualité requis  Contrôler la stabilité d’un processus Maitrise Statistique des procédés  Ne porte que sur quelques pièces Avantages .Rapide & Simple Inconvénients .SMED .

Défaut machine -… Incidents : .SPC .Déréglage .Processus .5S  QuelquesPROCESS outils duCONTROL: Lean & de la Qualité STATISTICAL Dérives : ..Casse outil .Prise de jeu .SMED .TPM .Usure .Changement d’équipe -… .

Ecart Type Faible .Nécessite une distribution NORMALE Cas du Processus Maitrisé / Idéal .SPC .Centré sur la valeur Cible ..5S  QuelquesPROCESS outils duCONTROL: Lean & de la Qualité STATISTICAL Mise en place d’une Carte de Contrôle Approche Probabiliste : .TPM .Processus .SMED .Aucune pièce Non Conforme .Calculs statistiques .

5S  QuelquesPROCESS outils duCONTROL: Lean & de la Qualité STATISTICAL Mise en place d’une Carte de Contrôle Cas de Dérive : NC .Processus .Valeur Cible respectée .TPM .Valeur Cible non respectée .SPC .Ecart Type Maitrisé .SMED .Risque de pièces Non Conforme ! .Risque de pièces Non Conforme ! NC NC Cas de Dispersion : ..Ecart Type non Maitrisé .

SPC .5S  QuelquesPROCESS outils duCONTROL: Lean & de la Qualité STATISTICAL Mise en place d’une Carte de Contrôle  Le risque de pièces NC est inacceptable  Augmenter le Nb de Contrôle Augmente les couts L’idée : Etablir des limites de contrôle « Alertes » avant de fabriquer des pièces NC .Processus ..SMED .TPM .

SPC .TPM .Processus .SMED ..5S  QuelquesPROCESS outils duCONTROL: Lean & de la Qualité STATISTICAL Mise en place d’une Carte de Contrôle .

SPC .SMED .Processus ..TPM .5S  QuelquesPROCESS outils duCONTROL: Lean & de la Qualité STATISTICAL Mise en place d’une Carte de Contrôle Exemple Excel : Contrôle Fournisseur (Poids) .

SEÏSO NETTOYAGE .SMED .SEIRI RANGEMENT . de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail .TPM .Processus .SEITON MISE EN ORDRE .SEÏKETSU PROPRETE ..5S  outils du Lean & de la Qualité LesQuelques 5S: Méthode qui systématise les activités de rangement.SHITSUKE EDUCATION MORALE La finalité de la méthode est d’améliorer :  La qualité des pièces produites  La sécurité & l’efficacité  Le taux de Panne .SPC .

SEIRI RANGEMENT ..TPM .SEITON MISE EN ORDRE .SHITSUKE EDUCATION MORALE . La campagne s’articule autour de 2 Phases: .Processus .SMED .5S  outils du Lean & de la Qualité LesQuelques 5S: Maintien de l’acquis Mise à niveau Une campagne 5S est animée par un PILOTE.SPC .SEÏSO NETTOYAGE .SEÏKETSU PROPRETE .

SMED ..SEIRI outils du Lean & de la Qualité LesQuelques 5S: - SEIRI : SEITON SEÏSO SEÏKETSU SHITSUKE RANGEMENT MISE EN ORDRE NETTOYAGE PROPRETE EDUCATION MORALE Cette étape consiste à faire le TRI en le nécessaire & l’inutile.C = Usage rarissime / / A éloigner en ZAD zone d’attente de décision Se débarrasser .B = Usage Hebdomadaire ou mensuel .TPM . Tendance générale à « garder parce que cela peut servir ».A = Usage quotidien / Mérite d’être gardé au poste de travail .SPC .Processus . Utilisation possible d’une classification ABC : .5S  .

Qualité SEIRI LesQuelques 5S: - SEITON : SEITON SEÏSO SEÏKETSU SHITSUKE RANGEMENT MISE EN ORDRE NETTOYAGE PROPRETE EDUCATION MORALE « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » Organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et définir les règle de rangement : ..SMED .5S  outils du Lean & de la .Processus .Bureaux .SPC .TPM .Outils informatiques .Ombrage des emplacements outils / matériel bureau .Organisation des fichiers papiers .Organisations des fichiers informatique -… .Tableaux d’affichage .Peintures au sols des atelier .Ateliers .

Définir ce qui doit être nettoyé .Définir les moyens et la fréquence de nettoyage . une anomalie sera plus facilement détectée.Déchets .TPM .Fuites (huile.Rebuts -… . Dans un environnement propre et aéré.Processus .SEIRI Qualité LesQuelques 5S: SEÏSO : - SEITON SEÏSO SEÏKETSU SHITSUKE RANGEMENT MISE EN ORDRE NETTOYAGE PROPRETE EDUCATION MORALE SEÏSO commence en parallèle de SEIRI & SEITON..SPC .SMED .…) .identifier & éliminer les causes de salissure . eau . Organiser le poste de travail de façon à éliminer les possibilités de salissures : .5S  outils du Lean & de la.

Processus .SMED .Application et respect des règles établies ..Evite de retourner « aux vieilles habitudes » RANGEMENT MISE EN ORDRE NETTOYAGE PROPRETE EDUCATION MORALE .SPC . formaliser les règles : .5S  outils du Lean & de la Qualité .SEIRI LesQuelques 5S: SEÏKETSU : - SEITON SEÏSO SEÏKETSU SHITSUKE Conserver propre et en ordre. Faire une habitude des bonnes pratiques.TPM .

Processus .5S  outils du Lean & de la .TPM .SMED .SPC .Promouvoir un esprit d’équipe afin d’assurer la pérennité .Qualité SEIRI LesQuelques 5S: SHITSUKE : - SEITON SEÏSO SEÏKETSU SHITSUKE Suivi de l’application & du déploiement: Permet le suivi des 4 premiers « S » & l’alimentation du Kaïzen: .Modifier & faire évoluer le processus vers un optimum ..Utilisation de la communication visuelle et la formation RANGEMENT MISE EN ORDRE NETTOYAGE PROPRETE EDUCATION MORALE .