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Capítulo 1

"No es posible gestionar lo que no se puede medir" (William Hewlett)

"No es posible gestionar lo que no se puede medir" (William Hewlett)

.....

.....

si

si

no se puede gestionar no se podrá mejorar.

no se puede gestionar no se podrá mejorar.

La Medición y la Gestión en la era de la Información INTRODUCCION El entorno El entorno

La Medición y la Gestión en la era de la Información

INTRODUCCION
INTRODUCCION

El entorno

El entorno

de

de

la

la

era

era

de

de

la

la

información, tanto

información, tanto

para las organizaciones fabricantes como para

para las organizaciones fabricantes como para

las

las

de

de

servicios,

servicios,

exige

exige

tener

tener

nuevas

nuevas

capacidades para obtener el éxito competitivo.

capacidades para obtener el éxito competitivo.

La habilidad de una empresa para movilizar

La habilidad de una empresa para movilizar

explotar sus activos intangibles o invisibles, se

explotar sus activos intangibles o invisibles, se

ha convertido en algo mucho más decisivo que

ha convertido en algo mucho más decisivo que

invertir

invertir

físicos.

físicos.

y

y

gestionar

gestionar

sus

sus

activos

activos

tangibles

tangibles

y

y

Las empresas se encuentran en medio de una

Las empresas se encuentran en medio de una

transformación revolucionaria.

transformación revolucionaria.

La competencia de

La competencia de

la

la

era

era

industrial se está

industrial se está

transformando en la competencia de la era de

transformando en la competencia de la era de

la la información. información.

La Medición y la Gestión en la era de la Información Un nuevo entorno operativo Las

La Medición y la Gestión en la era de la Información

Un nuevo entorno operativo
Un nuevo entorno operativo

Las

Las

conjunto

conjunto

de hipótesis de

de hipótesis de

organizaciones de la era

organizaciones de la era

competencia de la era de la información.

competencia de la era de la información.

de la información construidas sobre un nuevo

de la información construidas sobre un nuevo

funcionamiento, que le permitirán tener éxito en la

funcionamiento, que le permitirán tener éxito en la

La Medición y la Gestión en la era de la Información Un nuevo entorno operativo Las
La Medición y la Gestión en la era de la Información Las organizaciones necesitan todo un

La Medición y la Gestión en la era de la Información

Las organizaciones necesitan todo

un equipo de instrumentos de

medida para poder verificar y

controlar su viaje hacia unos

excelentes resultados financieros.

El

CMI

traduce

la

estrategia

y

misión

de

las

compañías en

un

amplio

conjunto

de

medidas

de

actuación,

que

proporcionan

la

estructura

necesaria

para

un

sistema

de

gestión

y

medición

estratégica

 
La Medición y la Gestión en la era de la Información Las Las mediciones mediciones son

La Medición y la Gestión en la era de la Información

Las

Las

mediciones

mediciones

son

son

importantes,

importantes,

"Si

"Si

no

no

puedes medirlo, no puedes gestionarlo". El

puedes medirlo, no puedes gestionarlo". El

sistema

sistema

de

de

medición

medición

de

de

una

una

organización

organización

afecta muchísimo al comportamiento de la

afecta muchísimo al comportamiento de la

gente, tanto del interior como del exterior de

gente, tanto del interior como del exterior de

la organización. Las empresas deben utilizar

la organización. Las empresas deben utilizar

sistemas de medición y gestión derivados de

sistemas de medición y gestión derivados de

sus estrategias y capacidades.

sus estrategias y capacidades.

La

Medición

y

la

Gestión en la era de la

Información

La Medición y la Gestión en la era de la Información Las Las mediciones mediciones son
La Medición y la Gestión en la era de la Información Las Las mediciones mediciones son

Conclusiones

La Medición y la Gestión en la era de la Información

Necesidad de un Balaced ScoreCard

La Medición y la Gestión en la era de la Información

La Medición y la Gestión en la era de la Información

La Medición y la Gestión en la era de la Información

La Medición y la Gestión en la era de la Información

La Medición y la Gestión en la era de la Información
La Medición y la Gestión en la era de la Información

La Medición y la Gestión en la era de la Información

Capítulo 2

¿Por qué necesitan las

Empresas un C.M.I.?

Cuadro de Mando Integral / Balanced Scored Card

LIC. MARIA ISABEL LOPEZ ALDANA

LIC. MIGUEL ANGEL GONZALEZ MARTIN

¿Por qué necesitan las Empresas un C.M.I.?

Hasta a mediados del año 70´S Xerox había disfrutado de un virtual monopolio

en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox no vendía sus máquinas, las

alquilaba y percibía unos ingresos por cada copia que hacia en esas máquinas.

Las ventas y los beneficios procedentes de las máquinas y de artículos como

papel y tóner eran grandes y crecientes. Pero los clientes a parte de la

preocupación por los altos costos de las copias, no contaban con una

alternativa disponible, contrariados por la alta tasa de averías y mal

funcionamiento de las máquinas tan caras.

En lugar de volver a diseñar las máquinas para que se averiaran con menor

frecuencia, los ejecutivos de vieron una oportunidad de incrementar aun más

sus resultados financieros. Permitieron la compra directa de sus máquinas y

ofrecieron servicio técnico, como un beneficio separado, para reparar las

máquina averiadas en el domicilio de los clientes. A consecuencia de la

demanda de estos servicios se convirtió en una contribución sustancial a

beneficio de la compañía Xerox.

¿Por qué necesitan las Empresas un C.M.I.?

A demás en espera de que legara el técnico , las empresas compraban máquinas adicionales y por lo tanto la venta y los beneficios crecieron a un más. Los indicadores financieros como es el crecimiento de ventas y beneficios y rendimientos sobre la inversiones señalaban que existía una estrategia de éxito, pero los clientes insatisfechos no querían que su proveedor fura excelente en tener una soberbia de fuerza de servicio a domicilio. Los que ellos querían eran máquinas rentables que no se averiaran. Cuando los japoneses y estadounidenses ofrecieron máquinas que producían copias de una calidad parecida y aun mejor que no se averiaban y tenían un precio mejor, fueron acogidos por los clientes insatisfechos y desleales de Xerox.

En 1975 la Compañía Xerox, casi quebró. Solo por un Director General nuevo que tenia pasión por la calidad y servicio al cliente y que la comunico a toda la organización, pudo hacer que la empresa diera un giro notable en los 80´s.

Las medida financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos.

Antecedentes

Esta herramienta tiene su origen en Francia, donde mayor repercusión ha

tenido este concepto, aún cuando propiamente dicho el Cuadro de Mando de la

Empresa aparece en E.E.U.U. al rededor de 1948.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de

Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros

de mando o cuadro de instrumentos.

En los años 80’s la Contabilidad de Gestión se había desarrollado en un

entorno estable y con una reducida presión competitiva, con estructuras

jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto

componente de mano de obra y gastos de fabricación, pero ahora los gastos

indirectos (investigación y desarrollo, logística, comercialización) han ido

aumentando su relevancia y los productos tienen un ciclo de vida más corto,

además los factores críticos de éxito no solo están ligados a la minimización de los costos si no también a aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetración en el mercado.

El

CMI

es una filosofía práctica de gerenciamiento y desarrollada en la

Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en

1992, su

principal característica es que mide los factores financieros y no

financieros del Estado de Resultados de la Empresa.

El CMI (Balanced Score Card), es el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos, y entre perspectivas de actuación internas y externas, (nuevo sistema de medición para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias).

Definición

“El CMI y/o BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente

hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,

habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización

hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro,

ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial

del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de

gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo

plazo.

Usa medidas en cuatro categorías - desempeño financiero, conocimiento del

cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para

alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e

identifica procesos enteramente

nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El CMI y/o BSC

es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener

realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el

sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en

clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más

bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto

plazo. Cambia la manera en que

se mide y gerencia un negocio" .

4 Perspectivas

El CMI sugiere que veamos a la organización desde 4 perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

  • 1. Financiera – ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

  • 2. Del cliente – ¿Cómo nos ven los clientes?

  • 3. Interna del Negocio – ¿En que debemos sobresalir?

  • 4. Innovación y Aprendizaje – ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las

decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es

necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia

estructura empresarial y del exterior de la misma.

Objetivos

  • a) Customizar un Mapa Estratégico

  • b) Crear Sistemas de Alertas que faciliten el feedback de la información

  • c) Automatizar y acelerar procesos (captura de datos)

  • d) Estandarizar procedimientos

  • e) Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia

  • f) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos

  • g) Planificar como establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas

Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la

siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la

empresa en el largo plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja

competitiva.

"Uso del cuadro de mando integral - Plan Estratégico Sistema de Gestión "

"Uso del cuadro de mando integral - Plan Estratégico Sistema de Gestión "

Para que sirve el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.

  • 1. El

CMI, describe la

compartido.

visión de futuro de la organización, a toda la organización.

Crea un entendimiento

  • 2. Crea un modelo estratégico, que permite que todos los empleados vieran la forma en que contribuyen al éxito

de la organización. Sin esta vinculación los individuos y los deptos. pueden mejorar al máximo su actuación

pero no pueden contribuir a la constitución de los objetivos estratégicos.

  • 3. Alinear las estrategias con las operaciones

4.Integrar aspectos financieros y no financieros

  • 5. Observar la relación causa-efecto entre indicadores de gestión, y tomar mejores decisiones en base a

dicha relación.

  • 6. Realizar un control estratégico y sirve como auditoria de todos los aspectos del negocio, no solo del área

contable.

  • 7. En base a un diseño de un mapa estratégico se hace uso de herramientas tecnológicas que

automatizan

distintos procesos y ayudan a visuales de manera expedita y oportuna las desviaciones para atacar

oportunamente los efectos negativos.

Características fundamentales de los Cuadros de mando.

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2.

La

rapidez de

responsabilidad.

ascenso de

la información entre los distintos niveles de

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

Cuadro de

Mando

que

nos

indique

la

variación

de

las

magnitudes

verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Perspectivas de enfoque del Cuadro de Mando Integral.

Perspectivas de enfoque del Cuadro de Mando Integral .

Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. .

Para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de mando se debe identificar los que mejor comunican el significado de una estrategia.

Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. . Para seleccionar indicadores concretos para un
Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. . Para seleccionar indicadores concretos para un
Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. . Para seleccionar indicadores concretos para un
Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. . Para seleccionar indicadores concretos para un
Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. . Para seleccionar indicadores concretos para un

El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores:

El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores:

Proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral.

Proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral .

Construcción de un C.M.I.

Etapas:

I- Primero se determinan las características de la empresa, tamaños, mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito, y así se podrá establecer los indicadores de gestión.

II - Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.

III- La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la organización.

IV – Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quién para evitar problemas.

V - Uno de los elementos claves en la construcción del Cuadro de Mando,

lo constituye el involucrar a todos los

elementos de la organización en la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones

a los resultados.

Construcción de un C.M.I.

Etapas:

VI – Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

VII – Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable la comparación con otras empresas, con los líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.

VIII – Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de Internet y otras fuentes, los mismos se ordenan en una base de datos.

IX - La elaboración del CMI implica un esfuerzo de comunicación adicional a la normal, todas las etapas, su diseño, su construcción, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización para que exista el Feedback.

X - El CMI deberá integrarse al proceso de planificación y presupuestación de la empresa, es decir cada meta deberá de contar con un plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.

Ejemplo Balanced Score Card.