FINANZAS

SUSTENTABLES
Tema 2
Semana 1
Dra. Yazmin Majul Zamudio

UNA DE LAS HERRAMIENTAS FINANCIERAS QUE ES NECESARIO

CONOCER SI SE QUIERE REALIZAR UN PROYECTO SUSTENTABLE
ES EL PRESUPUESTO PARA ELLO SE DEBE ENTENDER SU PAPEL
COMO HERRAMIENTA DE PLANEACIN Y CONTROL FINANCIERO. . .

EL PRESUPUESTO.
Un presupuesto es un plan operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un
cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios.
En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el
futuro y expresarlo en dinero. Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo
que ests haciendo es planear a futuro. Entonces te preguntas cunto piensas vender, qu necesitas
hacer para lograrlo, cunto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrs cunto vas a ganar en un
periodo. Obviamente, esto es una estimacin que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la
informacin que conoces.
Otra consideracin importante es que podrs comparar tu presupuesto, que solamente es un plan, con las
ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas reas que puedan estar causando problemas. Un
presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminacin de todo un
proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas,
produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro. Este presupuesto que comprende todos los gastos
est compuesto de otros dos presupuestos, ms pequeos que son el presupuesto de operacin y el
presupuesto financiero. El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos ms
pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs cunto esperas vender. Con base en
ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar hacerlo. Tendrs que ver entonces qu materia
prima necesitas, cunta mano de obra utilizars, cules sern tus costos indirectos de produccin y, por
supuesto, cunto te va a costar todo eso.
Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que
no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios. Al final, lo que vas a poder definir con
tu presupuesto de operacin es cul ser tu ganancia.

EL PAPEL DE LOS
PRESUPUESTOS EN LA
PLANEACIN

El presupuesto de la empresa es un plan que detalla cmo se gastarn los fondos en mano de obra, materias primas, bienes de capital, etc., as como la forma en que
se
obtendrn los fondos para estos gastos.
Presupuesto es algo ms que un plan financiero, debe ser: planeacin, estudio, anlisis y compromiso simultneo; es una labor en la que deben participar todas las
personas que forman una empresa, desde el ejecutivo ms importante hasta la pieza ms pequea. La mayor responsabilidad recae sobre el rea contable de la
empresa, independientemente de participar en esa planeacin, esta rea tiene en su poder la historia contable y financiera de la empresa.
Los presupuestos representan tambin instrumentos de planeacin y control que permiten a la administracin prever los cambios y adaptarse a ellos. un presupuesto
es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. El presupuesto consiste en: cuantificar en trminos monetarios la toma de decisiones
anticipada y los objetivos trazados, de manera que permita
visualizar
su efecto en la empresa y sirva como herramienta de control administrativo. Sus principales
b) Integrador:
Engloba cada
departamento y actividad que tiene la
d) En trminos financieros: Indicando lo
elementos son:
a) Es un plan: Se considera como plan
puesto que el presupuesto es necesario
para dictaminar lo que el rea
administrativa presentar, para que
haya mejoras y crecimientos en cada
perodo.

empresa, es un plan general enfocado

a cada rea con una meta en particular
para as lograr el objetivo de la
empresa, resaltando que para que sea
funcional es necesario que sea
identificado como el objetivo general
de la empresa. A este proceso se le
conoce como presupuesto maestro,
creado por todas las reas que
conforman la empresa.

g) Dentro de un periodo futuro

determinado: Se refiere a que se debe
de presentar siempre en funcin a un
perodo determinado.

c) Coordinador: Cada plan que

desarrolle un rea debe de tener una
preparacin, la cual tiene que ser
preparada de la mejor manera, si no se
llegara a coordinar, podra tener errores
y por ende creara confusiones dentro
del presupuesto maestro.

f) Recursos: Es importante el considerar

los recursos operacionales adems de
los ingresos y gastos a largo plazo,
logrados basndose en la planeacin
financiera de la empresa. Con esto se
refiere a que se debe de considerar el
presupuesto de efectivo y el
presupuesto de adiciones de activos,
refirindose a inventario, cuentas por
cobrar, activos fijos etc.

relevante de presentar el presupuesto

de forma monetaria como medio de
comunicacin y evitar el que surja
algn problema dentro del presupuesto
maestro. Es indispensable el clarificar
el cmo se expresan las cantidades, ya
sea en kilogramos, toneladas por
unidades y despus pasarlo a pesos
etc.

e) Operaciones: Uno de los objetivos

fundamentales de un presupuesto es el
determinar los gastos e ingresos en los
que la empresa va a incurrir para as
presentar la informacin con ms
detalle y que se elaborare un plan ms
adecuado para la empresa.

PRESUPUESTOS Y PLANEACIN
Es importante considerar el fin del presupuesto, por tal motivo es importante tambin el saber
disear o bien, elaborar el presupuesto de la empresa. A continuacin se mencionan ciertas
recomendaciones que debemos de tomar en cuenta:

Dentro de la planeacin de una empresa cabe resaltar que existen dos

trminos importantes que se deben diferenciar, estos son: proceso y
contenido.
Entendemos como proceso a la fijacin de objetivos y seleccin de escenarios
y como contenido al plan financiero, de mercado e insumos. Es relevante que
haya planeacin dentro de un presupuesto. El presupuesto es el instrumento
fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga a
una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos)
una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos,
gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina. El
presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un
estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Algunas de las
ventajas que presenta el elaborar un presupuesto dentro de la planeacin son:

PRESUPUESTOS Y PLANEACIN
La elaboracin del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro
es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que
ella genera. La nica diferencia es que, en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones
de lo que ocurrir en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.

INDICADORES

Existen indicadores
que los directivos de
una empresa deben
de considerar y
estar al pendiente
de cada uno de ellos
para que se logren
los objetivos
establecidos,
indicadores como:

MARCO DE REFERENCIA DE LOS

PRESUPUESTOS
Es importante analizar aspectos tanto micro econmicos como macro econmicos que pueden llegar a afectar a una empresa y por ende al presupuesto
operativo y financiero
1. Premisas bsicas o variables macroeconmicas
A los aspectos econmicos, polticos, sociales y financieros que
definen un escenario especfico a corto plazo se le conoce como
variables macroeconmicas.

2. Premisas bsicas o variables microeconmicas

Son variables provenientes de una discusin y anlisis profundo del equipo
que forma el cuadro principal de la empresa. Por mencionar algunas:

a) Anlisis del comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.

b) Anlisis del comportamiento del costo del dinero.
c) Crecimiento del PIB (Producto Interno Bruto) tanto del pas como de
los pases con los que existen relaciones comerciales.
d) Crecimiento del rea en el que la empresa se desarrolla.
e) Estrategias de financiamiento de las empresas.
f) Inflacin del pas.
g) Polticas con respecto a las exportaciones.
h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los
tratados de libre comercio.
i) Relaciones con los sindicatos.
j) Tipo de cambio

a) Carga financiera esperada.

b) Crecimiento del mercado esperado.
c) Estrategias de precios.
d) Estrategias de productividad.
e) Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
f) Inflacin de los precios y de los principales insumos esperados.
g) Liquidez de la empresa.
h) Mezcla de lneas que hay que colocar.
i) Polticas de exportacin de ventas.
j) Polticas del capital de trabajo.

Tanto las variables macroeconmicas como las microeconmicas deben de

generar distintos escenarios que nos ayuden a determinar los distintos
resultados que la empresa espera. El elaborar un presupuesto ideal necesita
de estudiar, conocer y evaluar las variables que mencionamos con
anterioridad en cada paso o etapa que integra el presupuesto maestro.

EJEMPLO
Veamos a continuacin un ejemplo sobre el uso de un sistema presupuestal:
Supongamos que queremos presupuestar las operaciones de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos) para
el periodo de los cuatro primeros meses del ejercicio, para lo cual tomamos en consideracin los datos del ao pasado y los siguientes datos u objetivos
previstos:
En primer lugar hacemos nuestro presupuesto de ventas:
Supuestos
Proyectamos vender 100 unidades mensuales, que se
incrementarn 10% cada mes.
El precio de venta de cada producto es de US$20.
El 60% de las ventas es al contado y el saldo al crdito a 30
das.
Las compras son equivalentes a las ventas.
El 50% de las compras es al contado y el 50% a crdito a 30
das.
El precio de compra del producto es de US$14.
Se estiman los siguientes gastos administrativos mensuales:
Remuneraciones del personal del rea administrativa: US$50
Alquiler del local: US$20
Seguros: US$5
Limpieza y mantenimiento: US$10
Servicios bsicos: US$10
tiles de oficina: US$5
Se estiman los siguientes gastos de ventas mensuales:
Remuneraciones del personal del rea de ventas: US$40
Comisiones: US$5
Fletes: US$5
Promocin y publicidad: US$20
Se cuenta con mobiliario y equipo de cmputo los cuales
tienen una depreciacin mensual de US$10 y US$5
respectivamente.
El pago de impuestos corresponde al 2% de la utilidad
disponible.

1. Presupuesto de ventas

Ventas

enero

Unidades

100

Precio de venta
TOTAL

febrer

marzo

abril

110

121

133

20

20

20

20

2000

2200

2420

2662

marzo

abril

Nota: las ventas empiezan en 100 unidades en enero y luego van aumentando en un 10%.

2. Presupuesto de cobros (de cuentas por cobrar)

febrer

Cuentas por cobrar

enero

Contado(60%)

1200

1320

1452

Crdito(40%)

800

880

1597.2
0
968

Nota: de las ventas de US$2 000 hechas en enero, cobramos US$1 200 (60%) al contado,
y US$800 (40%) al mes siguiente (crdito a 30 das); lo mismo para los dems meses
2565.2

TOTAL

1200

2120

2332

EJEMPLO
5. Presupuestos de gastos administrativos

3. Presupuesto de compras

Compras

enero

Unidades

100

Precio de compra

14

febrer

marzo

abril

110

121

133

14

14

14

Nota: cada mes se compra la misma cantidad que se vende (no hay inventario 1863.4
final).

TOTAL

1400

1540

1694

4. Presupuesto de pagos (de cuentas por pagar)

Cuentas por pagar

enero

Contado (50%)

700

Crdito (50%)

febrer

marzo

abril

770

847

931.70

700

770

847

1778.7
Nota: de las compras de US$1 400 hechas en enero, pagamos US$700 (50%) al contado, y US$700
TOTAL
700
1470
1617
(50%) al mes siguiente (crdito a 30 das); lo mismo para los dems meses.
0

Gastos administrativos

enero

febrero

marzo

abril

Remuneraciones

50

50

50

50

Alquiler del local

20

20

20

20

Seguros

Limpieza y mantenimiento

10

10

10

10

Servicios bsicos

10

10

10

10

tiles de oficina

TOTAL

100

100

100

100

6. Presupuestos de gastos de ventas

Gastos de Ventas

enero

febrero

marzo

abril

Remuneraciones

40

40

40

40

Comisiones

Fletes

Promocin y publicidad

20

20

20

20

TOTAL

70

70

70

EJEMPLO
7. Depreciacin

9. Presupuesto operativo (estado de resultados proyectado)

Presupuesto operativo

enero

febrero

marzo

abril

Ventas

2000

2200

2420

2662

Costo de ventas

1400

1540

1694

1863.40

UTILIDAD BRUTA

600

660

726

798.60

Depreciacin

enero

Mobiliario

10

Cmputo

febrer

marzo

abril

10

10

10

15
15 proyectado)
15
8. TOTAL
Presupuesto de efectivo (flujo
de caja

15

Flujo de caja

enero

febrero

marzo

abril

INGRESOS

Cuentas por cobrar

1200

2120

2332

2565

Gastos administrativos

100

100

100

100

TOTAL INGRESOS

1200

2120

2332

2565

Gastos de ventas

70

70

70

70

Depreciacin

15

15

15

15

EGRESOS

415

475

541

613.60

Cuentas por pagar

700

1470

1617

Gastos administrativos

100

100

100

100

Gastos de ventas

70

70

70

70

Pago de impuestos

8.30

9.50

10.82

12.27

TOTAL EGRESOS

878.30

1649.5

1797.8

1960.9

UTILIDAD ANTES DE
IMP.

Impuestos (2%)

8.30

9.50

10.82

12.27

UTILIDAD NETA

406.70

465.50

530.18

601.33

1778.7
0

Usamos este
presupuesto como
gua para nuestra
planificacin y
coordinacin, y,
posteriormente,
evaluar si los
resultados
obtenidos por la
empresa
corresponden a los
presupuestados
para que, en caso
de que ello no
suceda, tomar las
medidas
correctivas que
sean necesarias.

YA QUE HEMOS APRENDIDO SOBRE EL PRESUPUESTO,

PARA REALIZAR PROYECTOS SUSTENTABLES A
CONTINUACIN CONOCEREMOS LOS SIGUIENTES
TEMAS:
1. DETERMINACIN DE LAS VENTAS.
2. ELABORACIN DEL ESTADO DE RESULTADOS
PROYECTADO.
3. ELABORACIN DEL BALANCE GENERAL
PROYECTADO.
4. EL FLUJO DE EFECTIVO.

ESTADOS FINANCIEROS
PROFORMA
Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los
estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el
Balance pro-forma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activos, pasivos y capital contable al finalizar el periodo
pronosticado.
Definicin y estructura del Balance General y Estado de Resultados. Para ello, hay que seguir los siguientes pasos:

Determinacin de las ventas

Uno de los puntos ms importantes en el proceso de planeacin de una empresa es la determinacin de las ventas. La variable donde inicia toda la
planeacin y el presupuesto son las ventas. Si las ventas estn mal calculadas entonces todo estar mal calculado.
Despus de determinar las ventas pasamos a la elaboracin del estado de resultados y de ah al proceso de elaboracin de los balances generales.
(proforma) Cabe sealar que a partir de la generacin de dichos reportes ya se puede llevar el control administrativo a travs del presupuesto
financiero de la empresa.
Determinaremos las ventas a travs de una serie de tcnicas:

DETERMINAR LAS VENTAS

Algunos supuestos del modelo son los siguientes:

1. Modelo costo-volumen-utilidad (CVU)

El Modelo CVU determina las ventas necesarias en
unidades para lograr un cierto nivel de utilidad
operativa.
El modelo nos sirve para:

Los comportamientos los podemos ver en las siguientes grficas:

COSTO FIJO: Son aquellos en los
que incurre la empresa y que en
el corto plazo o para ciertos
niveles
de
produccin,
no
dependen
del
volumen
de
productos.
COSTO VARIABLE: Costo que
incurre la empresa y guarda
dependencia importante con los
volmenes de fabricacin.
COSTO TOTAL: es la suma del
costo fijo total con el costo
variable total, el costo variable
total consta del producto entre el
Costo variable unitario y la

DETERMINAR LAS VENTAS

El punto de equilibrio representa el nivel de operacin y ventas en el que no existen utilidades ni
prdidas; es decir, el nivel en que los ingresos totales son iguales a los costos totales.

DETERMINAR LAS VENTAS

Una empresa presenta la siguiente informacin:
La empresa planea una inversin en una maquinaria que permitir que sus procesos sean menos contaminantes, la inversin ser de $5
millones de pesos, los cuales planea financiar con una inyeccin de capital de $3 millones y un prstamo bancario a largo plazo (10 aos) por $
2 millones.
Desea conocer el nivel de ventas para los siguientes 5 aos y tiene la siguiente informacin:

Balance general al 24 de Octubre de 2014

La empresa indica que espera un crecimiento en ventas del 8% por ao a partir del 2006.
Determinar el nivel de ventas:
Punto de equilibrio en ventas 2005 =
(Costos fijos + Gastos fijos + Utilidad deseada) / (Precio Costos variables por unidad Gastos variables
unidad)
Punto de equilibrio en ventas 2005 =
($1200,000 + $ 400,000 + 1500,000) / (5 0.60 1)
Punto de equilibrio en ventas 2005 =
911,765 unidades

Informacin para 2015 si se compra la nueva mquina:

La empresa tendra que vender cerca de 911, 765 unidades en

2015 para alcanzar su meta. Ahora qu pasa para los siguientes aos?
Punto de equilibrio en ventas 2016 = Ventas 2015 * 1.08 = 911,765 * 1.08 =
984,706
Punto de equilibrio en ventas 2017 = Ventas 2016 * 1.08 = 984,706 * 1.08 =
1063,483
Punto de equilibrio en ventas 2018 = Ventas 2017 * 1.08 =1063,483 * 1.08 = 1
148,561
Punto de equilibrio en ventas 2019 = Ventas 2018 * 1.08 =1148,561 *1.08 =
1240,446
Cabe sealar que la informacin pasada es en nmero de unidades y estas seran
las
metas de ventas para dichos aos.

DETERMINAR LAS VENTAS

2. Pronstico de ventas
El pronstico de ventas es una estimacin basndose en pronsticos de crecimiento de mercado. En
este caso partimos de las ventas que ya tenemos.
La empresa quiere pronosticar las ventas para los aos 2015, 2016, 2017, 2018
y 2019. Si en el ao 2014, la empresa vendi 1000,000 de unidades Cul sera su
pronstico de ventas?
Se tiene la siguiente informacin de mercado: Pronstico de ventas = Unidades actuales * (1 + % de
crecimiento)
Pronstico de ventas
1070,000 unidades
Pronstico de ventas
1155,600 unidades
Pronstico de ventas
1253,826 unidades
Pronstico de ventas
1363,536 unidades
Pronstico de ventas
1486,254 unidades

2015 = 1000,000 * (1 + .0700) =

2016 = 1070,000 * (1 + .0800) =
2017 = 1155,600 * (1 + .0850) =
2018 = 1253,826 * (1 + .0875) =
2019 = 1363,536 * (1 + .0900) =

Con esta informacin podemos tener una idea de cunto se tiene que vender en la empresa y tambin
nos sirve para poner metas de ventas a los vendedores

APALANCAMIENTO OPERATIVO
El apalancamiento operativo es el empleo ptimo de los costos fijos provocados por determinada
capacidad instalada. Puede tambin ser visto como la sensibilidad que se produce en la utilidad de
operacin, como resultado de modificaciones en el volumen de ventas.
Est determinado por:
Grado de apalancamiento operativo =
(Unidades * (Precio Costo variable Gasto variable)) / (Unidades
*(Precio Costo variable Gasto variable) Costos fijos Gastos
fijos)
Vamos a determinar el grado de apalancamiento operativo de la empresa para 2014:
Precio de ventas = $5.00 / unidad
Costos variables = $0.60 /unidad (Nota: para el ao 2004 el costo es de $0.75 / unidad)
Gastos variables = $1.00 /unidad
Costos fijos = $1200,000 (Nota: para el ao 2004 los costos fijos son de $1,000,000)
Gastos fijos= $ 400,000 (Nota: para el ao 2004 los gastos fijos son de $500,000)
Grado de apalancamiento operativo = (Unidades * (Precio Costo variable Gasto variable)) / (Unidades *(Precio Costo variable Gasto variable) Costos
fijos Gastos fijos)
Grado de apalancamiento operativo 2004 = (1000,000 * ($5.00 0.75 1.00)) / (1000,000 *($5.00 0.75 1.00) 1000,000 500,000)
Grado de apalancamiento operativo 2004 = 1.86 veces

Esto significa que las ventas de la empresa en 2004 cubren las necesidades operativas 1.86 veces.
Cuando el grado de apalancamiento operativo es menor a 1 significa que las ventas NO cubren la
operacin del negocio y pronto tendr que cerrar.

ESTADO DE RESULTADOS
PROYECTADO
La empresa necesita un prstamo del banco. Este prstamo es de $2000,000 a 5 aos con una tasa
del 10% anual. El banco nos proporciona la siguiente informacin sobre el crdito:
Amortizacin del crdito
2015
2016
2017
2018
2019

Todas las utilidades de la empresa se deben de reinvertir. Vamos a utilizar los pronsticos de venta
usados en el clculo del punto de equilibrio:
Tambin tenemos la siguiente informacin:
Punto de equilibrio
Punto de equilibrio
984,706
Punto de equilibrio
1063,483
Punto de equilibrio
148,561
Punto de equilibrio
1240,446

en ventas 2015 = 911,765 unidades

en ventas 2016 = Ventas 2015 * 1.08 = 911,765 * 1.08 =
en ventas 2017 = Ventas 2016 * 1.08 = 984,706 * 1.08 =
en ventas 2018 = Ventas 2017 * 1.08 =1063,483 * 1.08 = 1
en ventas 2019 = Ventas 2018 * 1.08 =1148,561 *1.08 =

Precio de ventas = $5.00 / unidad

Costos variables = $0.60 /unidad (Nota: para el ao 2014 el costo
es de $0.75 / unidad)
Gastos variables = $1.00 /unidad
Costos fijos = $1200,000 (Nota: para el ao 2014 el costo fijo es
de $1, 000,000)
Gastos fijos = $400,000 (Nota: para el ao 2014 los
gastos fijos son de $500,000)

ESTADO DE RESULTADOS
PROYECTADO
Estado de resultados proyectado 1de enero al 31 de diciembre de cada ao
2014

2015

2016

2017

2018

La tabla siguiente se obtuvo de la siguiente manera:

Ventas netas = Ventas en unidades * Precio de venta
Costos fijos = $1200,000
Costos variables = Ventas en unidades * Costos variables por unidad
Utilidad bruta = Ventas netas - Costos fijos Costos variables
Gastos fijos = $400,000
Gastos variables = Ventas en unidades * Gastos variables por unidad
Utilidad operativa = Utilidad bruta Gastos fijos Gastos variables
Gastos financieros son de la tabla del banco
Utilidad antes de impuestos = Utilidad operativa Gastos financieros
Impuestos = Utilidad antes de impuestos * 35 %
Utilidad neta = Utilidad antes de impuestos - Impuestos

2019

BALANCE GENERAL
PROYECTADO

Es necesario conocer la ganancia o prdida del estado de resultados de la empresa para as poder elaborar el balance general.
Vamos a proyectar los estados de resultados de la empresa con la informacin que se presenta a continuacin:

Una vez elaborados los estados de resultados ya proyectados y con la informacin que a continuacin proporcionamos podremos
realizar las proyecciones del balance general para los siguientes 5 aos.
Se elaborarn los balances generales proyectados, stos son:
Nivel de efectivo ptimo en caja $500,000 al ao
Bancos acumula el efectivo que se genere
Inventarios es el 33 % de las ventas pronosticadas a
un precio de $ 0.75 por unidad
El 9 % de las ventas son a crdito (clientes)
Se compra nuevo equipo por $5000,000 en 2005
La depreciacin acumulada crece al 10 % por ao
Proveedores crece 10 % al ao
El crdito se amortiza de acuerdo a la tabla del
banco
El capital sufre un incremento por $3000,000 debido
a la compra del equipo
Las utilidades de cada ao se reinvierten

2014

2015

2016

2017

2018

2019

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo de Efectivo
El flujo de efectivo o cash flow, es un termino comn utilizado en la
contabilidad y materias econmicas, mismo que se define como: es un
estado que muestra el movimiento de ingresos y egresos y la disponibilidad
de fondos a una fecha determinada; en trminos macroeconmicos es el
movimiento de dinero dentro de un mercado o una economa en su
conjunto.
Las actividades operativas, las inversiones y el financiamiento forman parte
de las categoras del estado de flujo de efectivo. Para que una organizacin
pueda garantizar su buen funcionamiento a nivel econmico,
principalmente, para garantizarse a si misma la liquidez necesaria para
afrontar el da a da as como los imprevistos que afrontan los negocios, es
de vital importancia tomar en cuenta el tema del flujo de efectivo y
analizarlo.
La elaboracin del flujo de efectivo ser de gran ayuda para conocer si se
cuenta o no con el efectivo necesario para cubrir los gastos.
Otra de las caractersticas del flujo de efectivo es que permite realizar
previsiones para evitar aquellas soluciones de urgencia, como puede ser la
necesidad de pedir un prstamo para afrontar una situacin no esperada,
recuerde que pedir un prstamo al corto plazo puede acarrear el pago de
increbles y altos intereses.

Flujo de Efectivo

FLUJO DE EFECTIVO

Flujo de Efectivo
Principios para la administracin del dinero
Contablemente, existen cuatro principios
bsicos cuya aplicacin en la prctica
conducen a una administracin correcta del
flujo
de
efectivo
en
una
empresa
determinada, recuerde que esto de aplica
desde un gobierno, una empresa grande o
pequea hasta un individuo.

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo de Efectivo
Actividades de operacin
(+/-) Actividades de inversin(=)
Efectivo excedente para aplicar o, a obtener en
actividades de financiamiento
(+/-) Actividades de financiamiento(=)
Incremento o disminucin neto de efectivo
(+/-) Ajuste al flujo de efectivo por variaciones en el
tipo de cambio y en los niveles de inflacin
(+/-) Efectivo al principio del periodo(=)
Efectivo al final del periodo

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo de Efectivo

Ejemplo: Conocer el flujo de efectivo y calcular el

punto de equilibrio de efectivo en operacin.
Ventas pronosticadas
Enero

5500

Mayo

8600

Febrero

6500

Junio

9300

Marzo

7200

Julio

10000

Abril

8000

Agosto

10500

Supuestos:

Saldo inicial: 1000

Cuentas por cobrar: 40% contado, resto cobrado al siguiente mes.
Costo de fabricacin: 65% de las ventas; 90% de este costo se paga de contado y el 10%
restante al mes siguiente.
Gastos de venta y administracin: 100 mensual ms 15% de las ventas. Se paga en el mes
en que se incurren.
En Julio se pagan intereses semestrales sobre un principal de 17000 al 32% anual.
Punto de equilibrio operacional en 500
Intereses por financiamiento al 20% anual pagados mensualmente de forma anticipada.
Intereses por inversiones al 13% anual cobrados mensualmente al trmino

Mes

Ventas

Cuentas por cobrar

Costo de fabricacin

Gastos
de venta

Contado

A un mes

65% de
ventas

Contado

Mes
siguiente

15%

Ene

5500

2200

3300

3575

3218

358

825

Feb

6500

2600

3900

4225

3803

423

975

Mar

7200

2880

4320

4680

4212

468

1080

Abr

8000

3200

4800

5200

4680

520

1200

May

8600

3440

5160

5590

5031

559

1290

Jun

9300

3720

5880

6045

5441

605

1395

Jul

10000

4000

6000

6500

5850

650

1500

Ago

10500

4200

6300

6825

6143

683

1575

PRESUPUESTO OPERACIN:
DESARROLLO DE
SUPUESTOS.

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Contado

2200

2600

2880

3200

3440

3720

4000

4200

A un mes

3300

3900

4320

4800

5160

5880

6000

6300

Total

2200

5900

6780

7520

8240

8800

9580

10700

3218

3803

4212

4680

5031

5441

5850

6143

358

423

468

520

559

605

650

Ingresos

Proyeccin
flujo de
efectivo.

Egresos
Pagos contado
Pagos diferidos
Gastos
administracin

100

100

100

100

100

100

100

100

Gastos ventas

825

975

1080

1200

1290

1395

1500

1575

Pagos intereses

2720

Total

4143

Saldo inicial

1000

5235

5815

6448

6941

7495

10775

8468

Punto de equilibrio a nivel de 500

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Saldo inicial

1000

500

500

500

500

500

500

500

Flujo de
efectivo

(1943)

665

966

1072

1299

1386

(1195)

2233

(1467)

(816)

(24)

(14)

Amortizacin
inversiones

150

1224

2536

3949

2797

Rendimientos
recibidos por
inversiones

13

27

43

30

Faltantes
financiados

1467

816

Excedentes
invertidos

(150)

(1224)

(2536)

(3949)

(2797)

(5060)

Saldo final

500

500

500

500

500

500

500

500

Deuda
acumulada

(1467)

(816)

Amortizacin
crditos
Intereses
pagados por
financiamiento

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo de Efectivo. Ejemplo 2.
Adquisicin de maquinaria.
Para tener una idea clara de lo que se quiere hacer es recomendable
platear el modelo de forma grfica:

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo de Efectivo. Ejemplo 2.

1. Se deben identificar los

supuestos
que
se
emplearn
para
el
desarrollo del presupuesto.

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo de Efectivo. Ejemplo 2.
2. Se deben proyectar los supuestos en una
cdula.
3. Se debe realizar el estado de resultados
proyectado a partir de la proyeccin de
supuestos.

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo de Efectivo. Ejemplo 2.
4. Obtener el flujo de efectivo para evaluar si el
proyecto es factible, observando si el flujo de
efectivo generado durante el periodo de vida del
proyecto es suficiente para cubrir su costo,
exceptuando el financiamiento. Aqu la inversin
se recupera en el ao 5 cuando el flujo acumulado
se vuelve positivo. Los primeros 4 aos, el flujo de
efectivo solo absorbe el efecto del costo de
inversin que fue de $7800 y represent un flujo
de egresos de $6250 hasta el quinto ao en flujo
positivo, demostrando que el proyecto es
autosustentable, se paga solo. Si en los 7 aos no
se recupera la inversin habra que modificar las
variables del modelo para convertirlo en
autosustentable, por ejemplo ampliar la vida del
proyecto o disminuir su costo. Asimismo existen
otros mtodos para evaluar el flujo de efectivo que
se revisarn ms adelante.

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo de Efectivo. Ejemplo 2.

Aqu se observa el flujo de efectivo proyectado:

FLUJO DE EFECTIVO

Observa este video que explica como hacer tus flujos de efectivo en Excel

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO
Valor presente neto
Es necesario tener metodologas que permitan medir las consecuencias de las decisiones que afectan la planeacin y estructura financiera de la
empresa, valorar los proyectos es una de ellas; valorar un proyecto tiene varias etapas sin embargo aqu nos centraremos en una de ellas : La
calificacin del flujo de efectivo generado a partir del proyecto. A partir de los flujos proyectados se puede saber/medir si el proyecto es
autosustentable, es decir, si la empresa puede cubrir los costos y gastos propios de la operacin en cada uno de sus ciclos econmicos y tener
excedentes suficientes para pagar el costo del proyecto en cuestin. Se considera el valor del dinero en el tiempo (tasa). Esto se refiere al valor
o al poder adquisitivo de una unidad de dinero 'hoy' con respecto del valor de una unidad de dinero en el futuro ya que una unidad de dinero
'hoy' tiene ms valor que una unidad de dinero en el futuro, pues el dinero en el tiempo tiene la capacidad de generar ms valor. Debido a las
diferentes dinmicas del mercado, hoy podemos comprar ms con cierta cantidad de dinero que en el futuro dados diferentes factores tales
como la inflacin y debido a que este mismo dinero que tenemos hoy lo podemos invertir con el objetivo de aumentar su valor nominal en el
futuro. Para ejemplificar vamos a tener en cuenta las siguientes opciones y elegir una de ellas analizando cual sera la ms favorable. Recibir
hoy $20'000.000
Recibir en un ao $20'000.000
Entre estas opciones parecera obvio elegir la primera opcin, ya que estamos recibiendo el mismo monto hoy que dentro de un ao

Recibir hoy $20'000.000

Recibir en un ao $25'000.000

Entre estas dos opciones la decisin es un poco ms complicada ya que por esperar un ao estamos obteniendo un 25% ms que si recibimos el
dinero hoy, por lo que muchos elegiran la 4ta alternativa. Por otro lado todo depende de lo que cada ente econmico piense obtener del dinero,
por lo que para algunos pueda ser mucho ms conveniente obtener $20.000.000 hoy
Toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo (inters, valores descontados). Determinados a partir de una tasa mnima de
rendimiento aceptable (TMAR).

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO
Valor presente neto

Frmula

VALUACIN DEL FLUJO DE EFECTIVO

Valor presente neto

Frmula

Ejemplo
:
La corporacin T. Repruebo S. A. quiere realizar un proyecto de inversin sustentable y tiene 3 alternativas:
1. Inversin inicial $100,000 y flujos de ingresos constantes durante 5 aos de $40,000 Inversin inicial de $70,000 y flujos en el primer ao por $20,000,
aos 2 y 3 por $30,000, ao 4, $40,000 y ao 5, $45,000.
2. Inversin inicial $140,000, flujos: aos 1 al 3 de $50,000, ao 4, $70,000, ao 5, $80,000.
Con tasa de costo de financiamiento de 28% ( TMAR; tasa mnima de rendimiento aceptable)

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO

Tasa Interna de Retorno

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO
TIR

Tasa de costo de financiamiento que iguala a cero el flujo neto de los ingresos y egresos futuros a recibir del proyecto contra el flujo
de egresos inicial.
Es la tasa mxima a la que est trabajando el flujo de ingresos y egresos del proyecto despus de descontar su costo.
Para proyectos con un mismo flujo de egresos inicial
El proyecto califica cuando es mayor a uno.
Al comparar proyectos se acepta el que tenga mayor TIR
Menor a cero se rechaza
Si la Tasa Interna de Retorno es mayor
que la tasa de descuento, el proyecto
se debe aceptar pues estima un
rendimiento
mayor
al
mnimo
requerido,
siempre
y
cuando
se
reinviertan los flujos netos de efectivo.
Por el contrario, si la Tasa Interna de
Retorno es menor que la tasa de
descuento,
el
proyecto
se
debe
rechazar pues estima un rendimiento

Tasa Interna de Retorno

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO
Para la corporacin T.
TIR
Repruebo por interpolacin (se
calcula en Excel) :

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO

Cmo calcular el VPN y TIR en Excel

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO
Decisin.
Corporacin T. Repruebo.

La alternativa ms viable es la nmero 2 de acuerdo a las

calificaciones obtenidas.
Mayor VPN ( el rendimiento en trminos monetarios es el ms
alto trado a valor presente)
Mayor TIR
TIR mayor que TMAR (28%)

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO
Tmar o tasa de descuento (tasa mnima de rendimiento
aceptable) costo de capital

TMAR = tasa de
inflacin + premio
al riesgo.

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO
Tmar o tasa de descuento (tasa mnima de rendimiento
aceptable) costo de capital

El capital de la inversin inicial puede provenir de

varias fuentes: personas fsicas, personas morales,
inversionistas, instituciones de crdito o una mezcla.
Antes de invertir, se debe tener una tasa mnima de
ganancia (TMAR) sobre la inversin propuesta.
Si se gana el rendimiento igual al ndice inflacionario,
el capital invertido mantendr su poder adquisitivo.
TMAR debe sumar los efectos inflacionarios y tener
una sobretasa por arriesgar el dinero.
TMAR = i + f + if

i = premio al riesgo
if = inflacin

La tasa de crecimiento real del dinero invertido, habiendo

compensado los efectos inflacionarios, debe ser entre 10 y
15%.
Una referencia para darse una idea de la relacin riesgorendimiento es el mercado de valores.
Otra referencia es el propio estudio de mercado.
Cuando el capital proviene de diferentes fuentes o capital
mixto, debe calcularse la TMAR de la empresa como el
promedio ponderado de las aportaciones porcentuales y
TMAR exigidas en forma individual.

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO

TMAR. Ejemplo.
Inversionistas
TMAR = 60%
inflacin + 10%
premio al riesgo
+ 0.6 x 0.1 =
0.76
Otras empresas
TMAR = 60%
inflacin + 12%
premio al riesgo
+ 0.6 x 0.12 =
0.792
Banco TMAR =
35%

Accionista

% aportacin

TMAR

Inversionista
privado

0.50 x

0.76

Otras
empresas

0.25 x

0.702 =

Institucin
Financiera

0.25 x

0.35

TMAR global mixta

Ponderacin

0.38

0.198
0.0875
0.6655

VALUACIN DEL FLUJO DE

EFECTIVO
Tmar o tasa de descuento (tasa mnima de rendimiento aceptable) costo de capital

REFERENCIAS
Cohen, Ernesto (1992). Evaluacin De Proyectos Sociales. Mxico. Siglo Veintiuno
Archel Domench (2008) Estados contables: elaboracin, anlisis e interpretacin. 2 edicin.
Madrid, Pirmide.
Sapag Chain Nassir(2008). Preparacin y evaluacin de proyectos. Mxico. McGraw Hill.
Baca Urbina Gabriel (2007), Evaluacin de proyectos. Mxico. McGraw Hill