Liderazgo

Teoras conductuales del liderazgo

Teoras de Comportamiento
Ciertos comportamientos especficos diferencian
a los lderes de los no lderes.
La clave era observar el comportamiento.
A diferencia de la teora de los rasgos que
supuestamente son innatos, este enfoque
supone que podemos entrenarnos para ser
lderes

Continuo de la Conducta de Liderazgo

Liderazgo centrado

Liderazgo centrado

en el jefe.

en subordinados.

Uso de la autoridad
rea de libertad
Gerente
toma una
decisin
y la
anuncia

Gerente
vende
la
decisin

Gerente permite
Gerente
Gerente
a empleados
presenta
define los
una decisin
lmites y operar dentro de
los lmites
tentativa
pide a
definidos por
sujeta a
gente tome
un superior
cambios
decisin

Estudios de Ohio State

(Fleishman, Stogdill y Share)

Estructura:
Define las
relaciones dentro
del grupo
Tiende a establecer
patrones y canales
de comunicacin
Explica claramente
mtodos para
realizar el trabajo

Consideracin:
Conducta de

amistad
Confianza mutua
Respeto
Calor humano y
Relacin armoniosa
entre el lder y sus
seguidores

Estudios de Ohio State

A fines de los aos 40
Comenzaron analizando ms de 1,000
dimensiones y al final se quedaron con dos:
Estructura de inicio
alto o bajo
Consideracin
alto o bajo

Estructura de Inicio
Grado en que es probable que el lder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados
en la bsqueda del logro de metas.
Asigna tareas especficas
Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites
Espera que los trabajadores mantengan su
desempeo

Consideracin
Grado en que es posible que un lder tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por
confianza mutua, respeto por las ideas y
sentimientos de los subordinados.

Resultados de los estudios de Ohio

Un estilo alto-alto no
consecuencias positivas.

siempre

originaba

Alto en estructura inicial llevaba a mayores

porcentajes de quejas, ausentismo, etctera.
Se evidenci que era importante considerar la
situacin

Estudios de U. of Michigan
Orientado al empleado
Lder que concede gran importancia a las
relaciones interpersonales
Orientado a la produccin
Lder que enfatiza los aspectos tcnicos o de la
tarea del trabajo

Resultados:

orientado al empleado o a la produccin?

Mayor productividad del

grupo
Mayor satisfaccin en el
puesto
Baja produccin de
grupo
Menor satisfaccin en el
puesto

Resultados
Orientado al
empleado
Orientado al
empleado
Orientado a la
produccin
Orientado a la
produccin

Mayor productividad
del grupo
Mayor satisfaccin en
el puesto
Baja produccin de
grupo
Menor satisfaccin
en el puesto

Grid administrativo
Blake y Mouton

Exposicin sobre entrevistas de Blake y

Mouton.
Hicieron una matriz en base a los estudios de
Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar
81 estilos diferentes de liderazgo.

Malla administrativa o Grid Gerencial

(Blake y Mouton)

Inters por la gente:

(eje y)
Inters por la produccin:
produccin:
(eje x)

Inters por la
gente

(1,9)

(9,9)
(9,9)

(5,5)
(5,5)
(1,1)

(9,1)
(9,1)

Inters por la produccin

E. Conductual: Rejilla Administrativa

9

(Robert Blake y Jane Mouton)

Administracin
en Equipo
9,9

Hombre
organizacin
5,5

1,1

9,1
Autoridad
Obediencia

Administracin
laissez-faire

1
0

Inters por las personas

Administracin
Club Campestre
1,9

Inters por la produccin

Grid de Blake y Mouton

1,1: Se hace el mnimo esfuerzo
1,9: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo
de trabajo se acomoda a ellos
9,1: La eficacia depende de que el elemento
humano interfiera lo mnimo
5,5: Hay una preocupacin media en el trabajo
y la produccin
9,9: Compromiso de los miembros por los
objetivos de la organizacin

Sobre el Grid de Blake y Mouton

Hay pocas evidencias

que sustenten que un
estilo del tipo 9,9 sea
el ms eficaz en todas
la situaciones

Enfoque de los cuatro factores de liderazgo

(Bowers y Saeshore)

Apoyo

Conducta que realza los

sentimientos de valor
personal y estima del
seguidor.

Facilitacin de la
interaccin

Una
conducta
que
alienta a los seguidores
del grupo a desarrollar
relaciones estrechas y
mutuamente
satisfactorias

nfasis en la meta

Conducta que motiva

el entusiasmo dentro
del grupo para lograr
altos
niveles
de
desempeo.

Facilitacin del trabajo

Conducta que ayuda

la realizacin de la
meta mediante
actividades tales
como programar,
coordinar y planificar,
proporcionando los
todos los recursos.

Estudios Escandinavos
Los estudios anteriores se hicieron entre los 40
y 60. Los investigadores escandinavos les
preocupaba la validez en un mundo actual ms
cambiante.
Su premisa es que un lder orientado al
desarrollo debe ser ms exitoso en un mundo
ms dinmico

Lder orientado al desarrollo

Lder que evala la experimentacin, la
bsqueda de nuevas ideas y la generacin e
implantacin del cambio.
Los resultados muestran que esta es una
dimensin distinta, y que estos lderes tienen
subordinados ms satisfechos y que tienen un
mejor concepto del lder.

Enfoque conductuales
Hasta aqu los enfoque conductuales de
liderazgo,
que
por
desgracia
no
reconocen el efecto de las situaciones.

Teoras de Contingencia
Enfocan la situacin como determinante
de la eficacia de un determinado estilo de
liderazgo

Seores, esta es una reunin de

Directorio!, no estn en su cocina!.

Modelo de Fiedler
Los
grupos
eficaces
dependen
de
una
vinculacin adecuada entre el estilo de
interaccin de un lder con los subordinados, el
grado en que la situacin le da el control y la
influencia al lder.

Supone que el lder tiene un solo

estilo determinado genticamente

Modelo de contingencia para el liderazgo

(Fiedler)

El desempeo de los grupos depende la

interaccin del estilo de liderazgo y el carcter
favorable de la situacin:
Relaciones del lder y el miembro:
Grado de confianza y respeto que experimentan
los seguidores del lder.

Estructura de la tarea:

Esta dimensin comprende los siguientes

componentes:

Claridad de la meta
Coprobabilidad de la decisin
Especificidad de la decisin

Poder de la posicin:
Se refiere al poder inherente a la posicin de
liderazgo

Modelo de Fiedler
Relacin lder-miembro:
Grado de confianza, confiabilidad y respeto.

Estructura de la tarea:
Procedimientos establecidos o no.

Poder del Puesto:

Influencia derivada de la estructura de la
organizacin

Resultados de Fiedler
Orientado a la tarea
Orientado a las relaciones
Desempeo
Bueno

Pobre
Favorable

Moderado

Desfavorable

Relacin Lder Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre
Miembro
Estructura de la
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Bajo
tarea
Poder de
Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
posicin

Teora del ciclo de vida

(Argyris)

El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus

seguidores:

M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea:

M2: No hay capacidad pero si hay voluntad para realizar la

tarea:

Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones

(vendedor)

M3: Hay capacidad pero no hay voluntad para realizar la

tarea:

Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones

(expresiva)

Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea

(participante)

M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea:

Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea

(delegante)

Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton

(Vroom y Yetton)

Un estilo de liderazgo orientado a la toma de

decisiones, el cual indica las clases de
situaciones en las que seran adecuados los
diversos grados en la toma de decisiones
participativa:
Representado por cinco estilos de liderazgo:

AI y AII: dos tipos de estilo autocrtico

CI y CII: dos tipos de estilo consultivo
GII:
un estilo conjunto o grupal

Modelo Lder-Participacin
Desarrollada por Vctor Vroom (lo deben de
recordar del captulo de Motivacin) y Phillip
Yetton.
Proporciona un conjunto de reglas para
determinar la forma y cantidad de toma de
decisiones participativas en situaciones
diferentes.

Modelo Lder-Participacin
Su modelo es un complejo rbol de decisiones
Vroom junto con Philip Yetton han revisado
este modelo.J
Representado por cinco estilos de liderazgo:
AI y AII: dos tipos de estilo autocrtico
CI y CII: dos tipos de estilo consultivo
GII:
un estilo conjunto o grupal

El modelo trayectoria-meta
(House, Dessler y Mitchell)

Se enfoca por la forma en que el lder influye en las

percepciones que tienen los seguidores, midiendo su
eficacia por los siguientes tres aspectos:

Los lderes son eficaces por su impacto positivo en la

motivacin de sus seguidores
La capacidad de estos para desempearse y
Su satisfaccin.

Factores situacionales:

Las caractersticas personales de los subalternos y las

presiones y exigencias ambientales son confrontadas
con los subalternos para el logro de las metas

Teora Trayectoria-Meta
Desarrollada por Robert House y que se nutre
de los estudios de Ohio, ms la teora de las
expectativas de la motivacin.
El lder es aceptable para los subordinados en
la medida en que ellos lo visualizan como
fuente de satisfaccin inmediata o futura.

Teora Trayectoria-Meta
El lder motiva cuando la satisfaccin de
necesidades del subordinado depende de su
desempeo.
Y proporciona la direccin, el apoyo y las
recompensas necesarias.

Teora Trayectoria-Meta
House encontr 4 tipos de liderazgo:
Lder Directivo (hace saber lo que espera de
sus empleados)
Lder
Apoyador
(se
preocupa
por
la
necesidades de sus empleados)
Lder Participativo (consulta para decidir)
Lder orientado a la realizacin

El lder muestra un estilo dependiendo de la

situacin

Teora Trayectoria-Meta
Ejemplos de hiptesis:
El liderazgo directivo conduce a una mayor
satisfaccin cuando las tareas son ambiguas
o de gran tensin.
El liderazgo de apoyo proporciona un alto
desempeo y satisfaccin de los empleados
cuando las tareas son estructuradas

Teora Trayectoria-Meta
Ejemplos de hiptesis:
El liderazgo directivo puede percibirse como
redundante
con
subordinados
muy
capacitados
El liderazgo directivo llevar a una mayor
satisfaccin cuando exista conflicto interno
en el grupo de los subordinados.

Ejercicio

Qu ideas coincidentes encuentra en las

teoras expuestas?
Qu ideas divergentes encuentra en las
teoras expuestas?