plan

1- La notion de stratgie
2- Le diagnostic de lenvironnement
3- le diagnostic de lentreprise
4- les stratgies primaires (choix des domaines
dactivits stratgiques)
5- les stratgies gnriques
6- les stratgies dimpartition

1- La notion de stratgie
Qu'est-ce que la stratgie ?
Quel lien y a-t-il entre la stratgie et le mtier de
lentreprise?
Pourquoi la stratgie ?

Qui est habilit prendre des dcisions

stratgique?
Comment est labor la stratgie?

Quels sont les objectifs stratgiques?

De quoi se compose la stratgie ?

Qu'est-ce que la stratgie ?

la stratgie tire sa dfinition du vocabulaire

guerrier.
Pour le gnral prussien K. von Clausewitz (17801831),
la stratgie dtermine le lieu et le moment du
combat et les forces ncessaires le mener ; cette
triple dtermination des o ? quand ? et comment ?
lui confre une issue essentielle sur l'issue du
combat.
Les dcisions stratgiques consistent faire le
choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire
et les offres qu'elle proposera cet effet.

Quel lien y a-t-il entre la stratgie et le

mtier de lentreprise?
La stratgie d'une entreprise repose sur deux questions essentielles :

Quelle est notre vocation ?

Que sait-on faire ?
La rponse cette dernire question impose de dfinir le mtier de

l'entreprise.
Le mtier de l'entreprise rpond la description de ses comptences
distinctives, c'est--dire celles qui lui permettent de se distinguer de
ses concurrents.
Concrtement, un mtier est caractris par trois lments :
un ensemble homogne de produits ;
destins un march spcifique ;
ayant des concurrents dtermins.

Pourquoi la stratgie ?
Dans un sens premier, la stratgie traite du

problme de la survie de l'organisation.

Dans un sens plus large, la stratgie organise

le devenir de l'entreprise.

Quels sont les objectifs

stratgiques?
Un objectif est la traduction concrte des apprciations

que l'entreprise porte sur son existence et son devenir.

C'est la reprsentation d'un tat futur, voulu et qui devient
pour l'entreprise une raison d'agir.
Le choix des objectifs stratgique rsulte de plusieurs
variables :
les variables individuelles (formation, exprience du

dirigeant) ;
les variables organisationnelles (taille et structure de
l'entreprise, procdures de traitement de l'information,
rapports de pouvoir, etc.) ;
les variables de situation (prise en compte de
l'environnement et de sa turbulence) ;
les variables de performance (chiffre d'affaires, productivit,
rentabilit des capitaux, investis, etc.).

Qui est habilit prendre des

dcisions stratgique?
Ce choix concerne les dirigeants de l'entreprise.
Il sagit dune dcision le plus souvent
collgiale: comit stratgique, comit excutif

Comment est labor la stratgie?

Le processus stratgique engage l'entreprise

dans le long terme.

Il ncessite un diagnostic interne (ressources
et comptences) et un diagnostic externe
(macro et micro environnement) complets car
sans eux, l'entreprise part l'aveuglette sans
relle connaissance de son environnement et
de son potentiel.

De quoi se compose la stratgie ?

La stratgie d'une entreprise apparat comme un

systme de dcisions et un ensemble d'actions dont

le champ d'application est plus ou moins large.
Les stratgies externes concernent les rapports
entre l'entreprise et son milieu (concurrents,
pouvoirs publics, etc.).
Les stratgies internes s'appliquent aux rapports
humains dans l'entreprise (rpartition des pouvoirs,
modes de dlgation, etc.).
La stratgie globale de l'entreprise est un ensemble
structur et cohrent de sous-stratgies
fonctionnelles : stratgie commerciale, stratgie
financire, stratgie de production, etc.

2- le diagnostic de lenvironnement
Analyse du Macro environnement : mthode
PESTEL
Analyse du Micro environnement:
- Les cinq forces concurrentielles de M. Porter
- Analyse de loffre et de la demande

La mthode PESTEL
FACTEURS POLITIQUES:
- Politique fiscale
- Rgulation du commerce
extrieur
- Stabilit gouvernementale, etc.

FACTEURS TECHNOLOGIQUES :
-Dpenses publiques de R&D
- Investissements publics et
privs sur la technologie
- Nouvelles dcouvertes
-Vitesse de transferts
technologiques
-Taux d'obsolescence, etc

FACTEURS CONOMIQUES:
- Cycles conomiques
-volutions du PNB
-Taux d'intrt
-inflation
- Chmage
-Disponibilit et cot de l'nergie, etc.

FACTEURS ECOLOGIQUES :
- Pollution, dgradation de
lenvironnement
- Risques cologiques : catastrophes
naturelles, scheresses, changements
climatiques

FACTEURS SOCIOCULTURELS:
- Dmographie
- Distribution des revenus
- Mobilit sociale
- Niveau d'ducation
- Attitude par rapport au travail
- Changements des modes de vie, etc

FACTEURS LEGAUX:
-Lois sur les monopoles
-Lois sur la protection de
l'environnement
- Droit du travail

Les cinq forces concurrentielles de M. Porter

Lutte entre concurrents
Pouvoir de ngociation des client
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Risque ne nouveaux entrants
Risque de nouvelle technologies (produits de

substitution)

Lintensit concurrentielle
Les concurrents sont des entreprises directement
rivales au sein d'un mme secteur d'activit qui
luttent pour accrotre ou maintenir leur position.
Les rapports de force sont plus ou moins
intenses selon :
que le march est attractif (march en
dveloppement) ;
que la possibilit de raliser des conomies
d'chelle existe ;
que le secteur est protg, soit par des
barrires l'entre, soit par des barrires la
sortie, qui limitent le nombre de concurrents.

Les groupes stratgiques

Selon les choix stratgiques retenus, les entreprises peuvent se

trouver dans une situation de trs forte comptition (elles ont fait
des choix voisins) ou au contraire se sentir relativement peu en
interdpendance (elles ont opr des choix diffrents).
On parle ainsi de groupes stratgiques lorsque, dans un univers
concurrentiel dtermin, on repre des entreprises proches les
unes des autres.
Les facteurs concurrentiels qui permettent de savoir si l'on se
trouve dans le mme groupe stratgique qu'un adversaire sont
par exemple :
la politique de prix lev ou de pntration ;
la recherche d'une vente haute valeur ajoute ou au contraire

dpouille ;
l'tendue de la gamme offerte ;
la prsence ou non a diffrents niveaux de la filire ;
le recours une vente directe ou indirecte
l'intrt pour un march rgional ou national.

Les groupes stratgiques de la construction

automobile

Le pouvoir de ngociation des clients

Le terme de clients doit tre pris au sens large puisqu'il

recouvre aussi bien les utilisateurs que les prescripteurs ou les

distributeurs.
Le pouvoir de ngociation des clients se traduit par la
capacit des acheteurs d'obtenir de l'entreprise des conditions
de vente et de service avantageuses pour eux. Ce pouvoir est
d'autant plus fort :
que les quantits achetes par un mme client reprsentent
une part importante des ventes de l'entreprise (c'est le cas
des constructeurs automobiles vis--vis des quipementiers
sous-traitants) ;
que les produits offerts sont indiffrencis ou normaliss, ou
que la qualit du produit ne joue aucun rle dans la valeur du
produit ;
que le client a les moyens d'intgrer des activits en amont.

Le pouvoir de ngociation des

fournisseurs
Les fournisseurs auxquels M.E. Porter fait allusion sont

des fournisseurs de: matires premires, de

composants ou de main-d'uvre ou encore de
capitaux.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs rside
clans leur potentiel de menace de rduire soit la
quantit, soit la qualit de leurs produits, ou bien
d'augmenter leurs prix.
Ce pouvoir est d'autant plus fort :
que leur produit est diffrenci ;
que le fournisseur a les moyens d'intgrer des activits

en aval ;
que le nombre de fournisseurs est limit.

La menace de nouveaux entrants

Les nouveaux entrants potentiels (nouveaux

concurrents) apportent de nouvelles capacits de

production et sont anims par le dsir de conqurir
des parts de march.
Il s'agit d'entreprises de secteurs voisins qui
possdent des savoir-faire communs avec le secteur
qu'elles veulent pntrer.
La menace est d'autant plus forte :
que le secteur a de bonnes perspectives de

dveloppement ;
que les entrants ont les ressources disponibles
(humaines, financires, techniques, etc.) ;
que les barrires a l'entre sont faibles.

La menace des produits de substitution

Les offreurs de produits de substitution

reprsentent des entreprises en activit sur

d'autres secteurs qui proposent des produits
satisfaisant les mmes besoins.
Ils accroissent le niveau de la concurrence et
diminuent les marges des entreprises du secteur
concern.
La menace est d'autant plus forte :
que le secteur arrive maturit ;
que les produits sont peu diffrencis ;
que les transferts de technologie sont oprables

facilement.

Lanalyse de la demande
Lanalyse de la demande permet didentifier

le march actuel et futur des entreprises

prsentes dans le secteur
Elle permet de se forger une ide sur les
perspectives des marchs en termes
dopportunits ou risques
Quelles sont les quantits actuellement
vendues?
Quelle en peut tre lvolution?
Quelle est la sensibilit aux marques?

Lanalyse de loffre
Le diagnostic de l'offre apprhende, dans sa globalit, la

structure du secteur et non pas les produits offerts par

l'entreprise.
quels sont les circuits de distribution ?
Existe-t-il des rglementations spcifiques concernant
l'hygine et la scurit ?
Le secteur est il en surcapacit globale (offre >
demande) ou sous-capacit?
Quelle est la structure des cots du secteur? (charges
fixes ou variables)
Peut on raliser des conomie dchelle?
Quel est le rapport entre la valeur ajoute et la
production?
Le secteur est il concentr?

La synthse du diagnostic externe

L'analyse de l'environnement permet lentreprise de

savoir si le secteur auquel elle appartient ou souhaite

appartenir est particulirement attractif ou au contraire
particulirement rpulsif.
Elle permet galement de comparer des secteurs entre eux.
La synthse du diagnostic externe se prsente assez
souvent sous la forme d'un profil :
Indicateurs

Menaces

opportunits

Elle permet galement de dfinir les facteurs cls de succs

Les FCS
Les (FCS) sont les lments stratgiques

qu'une entreprise doit matriser pour tre

comptitive clans une activit donne.
Ils sont objectifs et propres une activit
particulire.
Dans les domaines des chaussures de sport,
il existe plusieurs FCS : connaissance du
march, matrise des cots, innovation
technologique, crativit et capacit sortir
plusieurs collections par an, comptence
marketing et investissements lourds dans la
publicit et le sponsoring de grands sportifs.

Les FCS
Certains FCS se banalisent et sont progressivement

matriss par l'ensemble des entreprises du secteur ;

Matriser un facteur cl de succs peut donc tre ncessaire
mais non suffisant pour possder un avantage concurrentiel.
Les facteurs cls de succs d'une activit ne sont pas
immuables, ils sont volutifs et leur importance change avec
le temps.
Les facteurs cls de succs constituent les rgles du jeu
d'une activit. Cela ne signifie pas que les stratgies sont
uniformes.
une entreprise peut tre stratgiquement innovante. Elle
modifie alors les rgles du jeu et dcouvre de nouveaux
facteurs cls de succs, grce auxquels elle prend
l'avantage sur ses concurrents.

3- le diagnostic interne
Lanalyse de la chaine de valeur
lvaluation des ressources et des

comptences

la chane de valeur

la chane de valeur
La chane de valeur prsente lentreprise

comme une succession dactivits conduisant

mettre une offre disposition du client.
Cette notion permet de distinguer les activits
de base (ou principale ) des activits support (ou
de soutien) .
Les activits principales sont pour M. Porter la
base de la cration de valeur.
Elles bnficient du support des activits de
soutien, qui contribuent augmenter leur
efficacit ou efficience.

Les activits principales

la logistique, qui comprend les activits lies la rception, au

stockage et la distribution des matires premires, des

produits en cours et des produits finis.
la production, qui transforme les inputs en outputs et qui
recouvre des activits lmentaires comme le dcoupage ou
l'assemblage ;
la commercialisation (marketing et vente) qui regroupe les
moyens par lesquels les produits ou les services sont conus et
mis la disposition des clients. Cela peut comprendre la
publicit, la gestion de bases clients ou la cration de
partenariats ;
les services, qui participent la cration de valeur perue par
les consommateurs finaux. Ces services peuvent tre dlivrs
au moment de la vente d'un produit ou aprs une certaine
priode de temps pour permettre ce mme produit de
conserver sa valeur.

Les activits de soutien

les achats, qui correspondent au processus d'acquisition

de l'ensemble des ressources ncessaires au bon

droulement de l'activit.
Le dveloppement technique et technologique: toutes les
fonctions d'une organisation font appel des techniques
et des technologies. Il peut s'agir, par exemple, d'un
logiciel de gestion de stocks de pices dtaches.
le management des ressources humaines : il s'agit d'une
fonction de soutien dterminante, car elle influe sur
l'ensemble des fonctions de l'entreprise et sur son degr
d'adaptation.
L administration, qui concerne les btiments, les usines,
mais aussi les systmes de planification, de financement,
de contrle de qualit ou d'change d'informations.

La CV: Un outil danalyse

le concept de chane de valeur fait rfrence des notions

comptables et plus particulirement la notion de valeur

ajoute.
La valeur ajoute est le supplment de valeur cr par
l'entreprise, dans sa propre activit, par rapport aux biens et
aux services en provenance des tiers qu'elle utilise.
Lanalyse consiste :
1 - Evaluer dans quelle mesure et dans quelle proportion un
maillon concourt spcifiquement la valeur cre et perue
par le client.
2- Identifier, de la mme faon, quelle proportion un maillon
reprsente du cot total de l'offre.
3- comparer les deux rsultats pour aboutir une matrice
explicite quant aux conclusions tenir et aux actions
engager.

et doptimisation
Une entreprise dont les ressources sont naturellement

limites ne peut tre performante sur l'ensemble des

maillons de sa chane de valeur, Elle doit se concentrer
sur les deux zones cls dnommes :
- gchis, o la rgle est de pouvoir baisser les cots:
en liminant certaines des fonctions et ressources non
valorises par exemple, en reconfigurant (nouveaux
processus) cette phase, voire, en dernier lieu, en
externalisant la fonction ;
- sirne, qui prsente une situation paradoxale qu'il
convient de soigner en essayant en premier lieu de
protger cet avantage des copies (brevet, marque,
communication...) et/ou en renforant les fondements de
la valeur perue afin de lui donner plus de ralit et de
dfendabilit

et doptimisation
Effet sur la valeur
Fort
perue par le
client
Cot (en % du
cot total)
lev
Normal Non
prioritaire:
Amliorer la
valeur perue

Faible

faible

Gchis:
Diminuer les cots
liminer les
fonctions
Ramnager la
chane
Externaliser
Sirne:
Normal Non
Conserver et
prioritaire
soigner
liminer des
+ de cots si + de fonctionnalits et

Lanalyse des ressources

Un audit des ressources identifie et classe les ressources auxquelles une

organisation peut accder afin d'tayer ses stratgies.
Les ressources physiques : inventaire des machines et des
implantations, calcul de la capacit de production, l ge des quipements,
leur condition, leur localisation ou leur potentiel.
Les ressources humaines : le recensement des diffrents savoir-faire
disponibles, l'adaptabilit du personnel ou sa capacit d'innovation,
Les ressources financires: les sources de liquidits, les augmentations
de capital, la gestion de trsorerie, la gestion des cranciers et des
dbiteurs et la qualit des relations avec les apporteurs de fonds
(actionnaires, banquiers, subventions, etc.).
Les ressources intangibles : Dans certains domaines d'activit, comme
les cabinets de conseil, les produits de luxe ou la restauration, ces
ressources intangibles peuvent constituer l'essentiel de la valeur de
l'entreprise, au travers notamment de son image de marque, du rseau de
contacts qu'elle a su tablir ou de sa capacit d'innovation.

Parmi l'ensemble des ressources ncessaires au fonctionnement de

l'organisation, il convient de distinguer les ressources uniques.
Les ressources uniques sont celles qui gnrent un avantage concurrentiel et
qui sont difficiles imiter (par exemple une technologie brevete).

Les points cls du diagnostic des ressources

Diagnostic financier

Diagnostic marketing

Diagnostic production

Diagnostic recherche
et dveloppement
(R&D)

Diagnostic ressources
humaines

tude de la solvabilit (estimer les risques d'une crise de

trsorerie)
tude de la structure financire (solidit financire long
terme)
tude du niveau d'endettement
Etude de la rentabilit
Adquation entre la gamme, le positionnement et la
segmentation du march
tude de l'quilibre du portefeuille de produits offerts
Analyse de la cohrence du marketing mix (produit, prix,
distribution, communication)
Analyse des capacits de production
tude de la gestion de production (en particulier des stocks)
Analyse de la flexibilit de l'appareil de production, de son ge
et des besoins de renouvellement
Analyse de l'effort en recherche (par exemple par le calcul du
rapport entre les investissements en R & D et le chiffre
d'affaires)
Etude du portefeuille de nouveaux produits, de nouveaux
concepts
tude de la capacit dposer ou acheter des brevets
Analyse des effectifs (structure, volutions possibles)
tude des qualifications
Analyse du climat social

lvaluation des comptences

Les comptences dsignent des capacits

dployer des ressources pour atteindre un

objectif. Elles reposent sur les processus
organisationnels de l'entreprise,
Les comptences d'une entreprise rsultent d'un
apprentissage collectif ; elles dpendent des
capacits de l'entreprise dvelopper un
apprentissage organisationnel interne.
Elles sont collectives et se distinguent des
comptences individuelles des personnels
(professionnelles ).
On peut en distinguer trois catgories :
comptences gnrales,
spcifiques
et transversales

Les diffrents types de comptences

Les comptences d'ordre gnral portent sur la capacit grer

correctement les processus de finalisation, d'organisation, de contrle

et d'information ;
Les comptences spcifiques sont lies aux fonctions et mtiers de
l'entreprise. Elles sont qualifies d'infra-fonction ou intra-service ;
Les comptences transversales sont les plus difficiles matriser car
interfonctionnelles ou interentreprises.
- les comptences intra-entreprise sont dterminantes dans
l'laboration de nouveaux produits qui requiert une coordination
recherche et dveloppement-marketing, dans la gestion d'une relation
client efficace ;
- au plan interentreprises, les comptences relationnelles de
coordination sont essentielles dans une perspective de firme tendue
(intgrant fournisseurs et distributeurs dans le systme d'information)
et dans la gestion des alliances.

Les diffrents types de comptences

Exemple de comptences

Processus

Managriale gnrale

Finalisation
Organisation
Animation des hommes
Contrle
Information

Fonctionnelle intra-service

Production
Recherche et dveloppement
Systme d'information

Transversale

Dveloppement de nouveaux produits

Gestion de la qualit

intraentreprise

interentreprise
s

Individuelle, professionnelle

Amont avec les sous-traitants et les

fournisseurs
Aval avec les distributeurs
Horizontal avec les partenaires
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre

Les comptences fondamentales

Il sagit de comptences ayant un caractre stratgique.
une comptence est fondamentale si :

- Elle reprsente une valeur, un plus aux yeux des

clients de l'entreprise ;
- sa matrise par l'entreprise est non conteste et durable ;
- Elle fait preuve d'une certaine lasticit, c'est--dire si
elle s'applique d'autres produits que ceux actuellement
fabriqus.
Le diagnostic consiste passer au crible les comptences
fondamentales de l'entreprise, les juger, envisager les
possibilits d'amlioration, examiner les opportunits
d'acquisition externe.
Seule la possession de ces comptences fondamentales
ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels qui
permettront lentreprise d'atteindre ses objectifs.

Les cinq phases du diagnostic des comptences

Identifier les comptences fondamentales existantes.

Mettre sur pied un programme d'acquisition des

comptences fondamentales ncessaires ou de transfert

des comptences d'un secteur de l'entreprise un autre
pour renforcer la position et prparer l'avenir,
Dvelopper de nouvelles comptences fondamentales
en interne.
Dployer les comptences fondamentales dans toute
l'entreprise pour obtenir la meilleure adquation entre
une comptence fondamentale et un produit final.
Protger les comptences fondamentales contre les
concurrents et un redoutable adversaire : l'usure du
temps.

La capacit stratgique de l'entreprise

Le diagnostic interne permet de dterminer la capacit d'une

entreprise formuler une stratgie qui lui permet d'obtenir, de

conserver ou de dvelopper un avantage concurrentiel sur ses
marchs.
Il s'agit de vrifier si ses ressources et ses comptences sont en
adquation avec l'environnement dans lequel elle volue,
notamment en termes d'opportunits et de menaces.
Cette vrification est mener dans chacun des domaines
d'activit stratgiques de l'entreprise, ce qui conduit apprcier
l'quilibre de son portefeuille d'activits.
L'analyse de portefeuille peut permettre de raliser cet quilibre
par une meilleure allocation des ressources et une meilleure
utilisation des comptences cls.
Cette analyse prend en compte deux types de comparaison :
l'analyse historique (dveloppement ou dclin des comptences
dans le temps) et les normes sectorielles (comparaison avec les
performances d'organisation similaires).

Le benchmarking
Le diagnostic des ressources et comptences

conduit l'entreprise, dans le cadre d'un

secteur d'activit, se comparer la situation
moyenne des concurrents et se demander ;
-Quel est le niveau minimal de ressources
dtenir et de comptences matriser ?
- Quelles sont les ressources et les
comptences qui sont stratgiques ?
- Comment acqurir ou dvelopper ces
ressources et comptences ?

Le benchmarking
Le benchmarking ou talonnage est une mthode en cinq points
qui permet de comparer les performances d'une entreprise avec
le meilleur niveau constat du secteur :
slectionner et identifier les variables mesurer : services,
produits, savoir-faire, etc. ;
rechercher l'entreprise qui russit le mieux parmi tous les
concurrents ;
collecter et traduire l'information sur ces variables, leurs
performances, leurs mthodes ;
analyser les donnes, calculer les carts de performances, fixer
les objectifs atteindre ;
mettre en place de nouvelles actions pour rduire les carts de
performance.
Le benchmarking s'apparente donc une veille concurrentielle
double d'une volont d'appliquer ce qui marche le mieux chez
les autres

Lanalyse SWOT

Lavantage concurrentiel
Lavantage concurrentiel correspond la maitrise

de facteurs cls de succs permettant une

entreprise de surclasser ses concurrents et lui
garantissant une position concurrentielle forte sur
son secteur dactivit.
Une entreprise dtient des avantages concurrentiels
lorsque, toutes choses gales par ailleurs, elle est
capable de se dvelopper sur le long terme dans son
secteur d'activit, tout en atteignant des niveaux de
rentabilit suprieurs la moyenne du secteur.

Les formes de lavantage concurrentiel

Pour qu'une entreprise russisse mieux que ses concurrents,

deux solutions s'offrent elle :

- produire une offre des cots sensiblement infrieurs ceux
de ses concurrents, c'est--dire se doter d'un avantage de cot ;
- Crer une offre possdant des caractristiques uniques,
apprcies des clients, et que ces clients sont disposs payer
plus cher, et ainsi se doter d'un avantage fond sur la
diffrenciation.
Lorsque lEse rduit ses cots, elle abaisse en gnral
simultanment la valeur de son offre pour le client, entranant
ipso facto une diminution du prix que celui-ci est dispos
payer.
A l'inverse, pour faire payer au client un prix plus lev, une
entreprise doit en gnral amliorer la valeur perue de son
offre, ce qui se traduit le plus souvent par un accroissement des
cots.

Lacquisition de lavantage concurrentiel

Aux yeux de nombreux chercheurs et dirigeants d'entreprise, l'apprentissage

organisationnel apparat comme la seule source durable d'avantage

concurrentiel
Des chercheurs ont permis de mettre en vidence deux formes distinctes
d'apprentissage : l'apprentissage du comment (learning how) et l'apprentissage
du pourquoi (learning why).
L'apprentissage du comment implique le transfert et l'amlioration des
comptences et des procdures existantes . Le rsultat escompt de cet
apprentissage est la capacit d'excuter une procdure avec prcision.
Les programmes de rduction des erreurs ou d'accroissement de la productivit,
font appel ce type d'apprentissage. Lorsque le succs technique (en termes de
rapidit, de cohrence, de productivit, de qualit et d'excellence produit) est le
dterminant de la comptitivit d'une entreprise, la capacit d'apprentissage du
comment reprsente une source importante d'avantage concurrentiel.
L'apprentissage du pourquoi recouvre les processus visant comprendre le
fonctionnement des choses, cd diagnostiquer des problmes et exprimenter
des approches diffrentes dans des situations complexes.
Cet apprentissage favorise l'acquisition d'un avantage concurrentiel dans les
situations o le succs des relations est le facteur dterminant de la
comptitivit d'une organisation ou de son efficacit interne.

Les choix stratgiques centrs sur

le mtier
La spcialisation
La diversification

La spcialisation
La spcialisation consiste fonder les activits de lEse sur

un seul mtier; elle repose sur la matrise d'un savoir-faire.

La spcialisation est souvent la seule stratgie de dpart de
nombreuses entreprises, soit parce que celles-ci ne
disposent pas des moyens suffisants pour dvelopper de
nouveaux mtiers, soit parce que leurs dirigeants prfrent
la scurit d'un mtier qui peut tre limit mais solide.
Les stratgies de spcialisation peuvent, dans une optique
de croissance, tre considres comme un tremplin donnant
aux entreprises la possibilit d'acqurir la taille qui leur
permettra de faire voluer leur mtier.
La matrise d'un savoir-faire confre une exprience
(technologique, commerciale, etc.) qui permet l'entreprise
de diminuer ses cots.
Les stratgies de spcialisation ne sont pas toujours
ralisables, car elles dpendent principalement du degr de
maturit du mtier et de la connaissance du march.

Les axes de spcialisation

I. Ansoff propose d'analyser les stratgies de spcialisation

dans une matrice produits/marchs : l'entreprise peut se

dvelopper avec les mmes produits, ou en largissant la
gamme de ses produits, en conservant la mme mission, ou
en l'adaptant.
Les deux axes de la spcialisation sont alors :
- Dvelopper l'activit sur l'ensemble du march (expansion
gographique, largissement des clientles) ;
- Trouver de nouveaux segments produit/march qui
permettront un dveloppement des comptences actuelles
de l'entreprise (politique de gamme, dveloppement du
Marchs /
Actuels
Nouveaux
produit).
Produits
Actuels
Nouveaux

Spcialisation
Diversification

Porte des stratgies de

spcialisation
La faible diversit des activits permet une plus grande concentration

des ressources de la firme, aussi bien en matire de logistique que de

gestion.
Il est possible, grce aux conomies d'chelle, de diminuer les cots
moyens.
Les objectifs stratgiques sont moins varis. Il est plus facile de les
dfinir et de dterminer les moyens mettre en uvre pour les
atteindre.
Les besoins en information sont rduits, ce qui permet une
connaissance approfondie de l'environnement immdiat de
l'entreprise.
La spcialisation peut s'accompagner d'une standardisation de l'offre.
Cette politique est celle de certaines chanes d'htels ou de
restauration rapide (Mc Donalds avec le Big Mac). Son intrt est
double. Elle permet, d'une part, de dfinir des procdures de
production standard, dont les cots de conception et de mise au point
peuvent tre amortis sur une production importante, et gnrer ainsi
des conomies d'chelle.

Limites des stratgies de spcialisation

La premire limite est dans la vulnrabilit de l'entreprise. Une

conjoncture dfavorable dans la branche o elle intervient,

l'apparition de produits de substitution ou de concurrents
nouveaux peuvent avoir des effets trs ngatifs sur sa situation,
et mme remettre sa survie en cause, en rduisant sa seule
source de revenus.
La spcialisation des hommes et des ressources, et les modalits
d'organisation interne qui en rsultent, peuvent crer des
rigidits, qui rendent difficiles, sinon impossibles, les adaptations
ncessaires [lorsque l'activit de l'entreprise commence
dcliner].
Les systmes d'information ne sont pas conus pour scruter
l'environnement et y dceler les opportunits de changement
Une dernire limite est dans l'troitesse des perspectives de
dveloppement, puisque le champ des activits possibles est luimme rduit. La stratgie de spcialisation conduit mettre
l'accent sur la rentabilit plus que sur la croissance.

De la spcialisation la
diversification

De la spcialisation la
D'une faon gnrale, la spcialisation va de pair avec la
diversification
croissance. Sur un mtier neuf et trs attractif, le concurrent
victorieux sera celui qui aura su crotre le plus rapidement,
en concentrant tous ses efforts sur la croissance de la
production dans ce domaine d'activit (spcialisation
intensive).
En phase de maturit ou de dclin, les positions sont plus
figes, et l'entreprise a le choix entre maintenir la
spcialisation qu'elle a dveloppe dans les phases
prcdentes (spcialisation passive), ou changer carrment
de domaine d'activit (diversification).
La spcialisation dans une activit doit tre poursuivie tant
que l'entreprise n'a pas atteint une position lui confrant un
avantage dcisif et durable par rapport ses concurrents.
La dispersion des ressources apparat ds lors comme
l'ennemi numro un dans une activit de croissance

Les stratgies pour un secteur en phase

L'entreprise a des forces L'entreprise n'a pas de
de dclin
particulires face ses
concurrents dans les
segments de march qui
restent actifs.

La structure du
Domination ou Crneau
secteur est favorable
pendant la phase de
dclin
La structure du
Crneau ou Ecrmage
secteur est
dfavorable pendant
la phase de dclin.

forces particulires
face ses concurrents
dans les segments de
march qui restent
actifs.
Ecrmage e ou
Liquidation

Liquidation

La diversification
La diversification se dfinit comme l'entre de

l'entreprise sur de nouvelles activits qui correspondent

de nouveaux mtiers : l'entreprise change de produits
et de marchs en conservant ses comptences ou en
acqurant de nouvelles comptences.
L'entreprise se diversifie parce qu'elle:
- est menace sur son mtier de base (diversification
de redploiement, diversification de survie)
- soit, en l'absence de toute menace, pour chercher
rpartir les risques ou pour optimiser l'utilisation de ses
ressources financires (diversification de confortement,
diversification de placement).
Dans tous les cas, l'objectif reste d'assurer la prennit
de l'entreprise grce un portefeuille d'activits
quilibr.

La diversification lie

La diversification lie correspond un dveloppement vers de nouvelles

activits qui prsentent des points communs avec les activits existantes.
Il s'agit d'utiliser [une ou plusieurs comptences de l'entreprise] comme pivot
vers les nouvelles activits :
Le pivot peut tre commercial, lorsqu'une organisation qui matrise un rseau
de distribution ou qui a su dvelopper une rputation auprs d'un segment de
clientle l'utilise pour proposer un produit diffrent,
Cas Seiko, montres
montures de lunettes : les mtiers d'horloger et
d'opticien tant historiquement confondus au japon.
Le pivot peut tre technologique, lorsqu'une organisation propose toute une
gamme de produits qui reposent sur une technologie commune.
Cas de Bic, les stylos
les briquets et les rasoirs.
Le pivot peut galement tre constitu par une comptence obtenue grce au
lien entre plusieurs tapes de la chane de valeur.
Cas GPS PhotoService
(lunettes en une heure sous l'enseigne
GrandOptical)
les diversifications lies reposent sur l'exploitation de synergies entre les
domaines d'activit.
Une synergie correspond a la situation o deux domaines d'activit ou plus
sont complmentaires, de telle manire que leur performance combine est
suprieure la somme de chacune.

La diversification conglomrale
La diversification conglomrale correspond au dveloppement

d'activits qui ne prsentent aucun point commun avec les

activits existantes, il s'agit donc d'accoler deux chanes de
valeur totalement indpendantes.
La diversification conglomrale ne consiste pas uniquement
dvelopper de nouveaux produits sur de nouveaux marchs, mais
plutt crer de nouveaux marchs [grce l'innovation].
Cela ncessite une bonne connaissance des marchs ainsi que la
capacit cratrice permettant de rpondre aux besoins latents. la
recherche et dveloppement en microlectronique, qui a
engendr de nouveaux marchs (jeux vido interactifs, etc.).
La diversification conglomrale peut consister dvelopper [ou
acqurir] de nouvelles comptences afin d'exploiter de nouvelles
opportunits de march.
L'cueil le plus frquent des stratgies de diversification
conglomrale reste cependant la surestimation des synergies [et
leur impact sur les performances financires de l'entreprise].