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Motivacin

Necesidades humanas
Una clasificacin muy sencilla es:
Necesidades primarias, llamadas tambin necesidades
fsicas, bsicas, comprenden el alimento, agua, sueo,
aire, sexo, temperatura razonablemente confortable.
Son virtualmente universales entre las personas.
Necesidades secundarias, llamadas tambin
necesidades sociales y psicolgicas. Son ms
intangibles debido a que representan necesidades de
la mente y del espritu ms que del organismo.
Ejemplo: la rivalidad, la autoestima, la sensacin de
deber, la pertenencia a grupos, el recibir afecto.
En las organizaciones, cualquier accin que la Gerencia
adopte afectar las necesidades secundarias.

Necesidades secundarias
Varan mucho mas que las primarias
Algunas de ellas estn tan ocultas
que no se pueden reconocer.
Estn fuertemente condicionadas por
la experiencia.
Varan en tipo e intensidad entre las
personas.
Estn sujetas a cambio en cualquier
individuo
Son sentimientos ambiguos en lugar
de necesidades fsicas especficas.
Influyen en la conducta (se dice que
actuamos con lgica solamente en la
medida en que nuestros sentimientos
nos lo permiten.

Teora de Maslow: Necesidades


El comportamiento humano esta encauzado hacia
una meta con el objeto de satisfacer ciertas
necesidades o de evitar el descontento en el
trabajo.
Abraham Maslow ha colocado a estas necesidades
en una jerarqua de cinco niveles que van desde
las necesidades fisiolgicas hasta las necesidades
que llevan a la realizacin personal.
De acuerdo con la teora de Maslow, el hombre
siempre procura satisfacer sus necesidades
inmediatas y hasta no satisfacerlas casi por
completo, su comportamiento no aspira a
satisfacer necesidades de mayor importancia.

Jerarqua de Necesidades
de Maslow
Se centra en 5 niveles:

Necesidades de orden inferior


1. Necesidades fsicas bsicas: Estn referidas
a la supervivencia. Las personas deben trabajar
para satisfacer sus necesidades fisiolgicas,
pero cuando estn satisfechos en cierta medida,
entonces desean satisfacer otras necesidades.
2. Proteccin y seguridad: Despus de cubrir
las necesidades fsicas bsicas, las personas
desean cierta seguridad de que estas
necesidades estarn satisfechas maana e
incluso despus.

Jerarqua de necesidades
de Maslow
Necesidades de orden superior
3. Sociales y de pertenencia: Como las personas
pasan gran parte de su tiempo en el trabajo en un
medio social, algunas de sus necesidades sociales
pueden (y deben) satisfacerse all.
4. Estima status: Los empleados necesitan saber
que valen y creer que los dems piensan lo mismo.
5. Autorealizacin y satisfaccin: Significa llegar
a ser todo lo que se es capaz de ser, utilizando las
habilidades y el talento al mximo.

Intensidad

Tiempo

Nivel de realizacin o de crecimiento personal

Motivacin

De manera amplia, motivo es aquello que


impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que
origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Este impulso a
actuar puede provocarlo un estmulo
externo (que proviene del ambiente) o
puede ser generado internamente en los
procesos mentales del individuo.
La motivacin se explica en funcin de
conceptos como fuerzas activas e
impulsoras, traducidas por palabras como
deseo o rechazo.

Fundamentos de la
Motivacin
La motivacin representa las fuerzas que actan sobre una
persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma
especfica, encaminada hacia las metas.
Cada persona tiende a desarrollar impulsos motivacionales como
un producto del medio cultural en el que vive, y estos impulso
afectan la manera en que los individuos ven sus trabajos y
manejan sus vidas.
Los motivos de los empleados afectan la productividad, una de las
tareas de los gerentes es canalizar de manera efectiva la
motivacin del empleado hacia el logro de las metas de la
organizacin.

Modelo bsico de motivacin


LA
PERSONA
Estmulo
(causa)

Necesidad
(deseo)
Tensin
Inconformis
mo

Objetivo

Comportamiento

Ciclo Motivacional
Comienza cuando surge una necesidad. Esta es una
fuerza dinmica y persistente que origina
comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensin,
insatisfaccin, inconformismo, y desequilibrio.
Equilibrio
interno

Estmul
oo
incentiv
o

Necesid
ad
deseo

Tensi
n

Comportami
ento
o accin

Satisfac
cin

Fundamentos de la
Motivacin
La motivacin no es lo mismo que desempeo.
Los empleados altamente motivados pueden tener o no
xito en su trabajo, en especial si no tienen las
competencias que se requieren para realizar el trabajo y
laboran en condiciones desfavorables.
El desempeo supone varios factores, pero la motivacin es
un factor importante para lograr un alto desempeo.
Una organizacin debe:
Atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas.
Permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas.
Estimular a la gente a ir ms all del desempeo rutinario y
volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo.

Impulsos Motivacionales
Los impulsos motivacionales de los
individuos reflejan elementos de la
cultura en que crecieron: familia,
escuela, iglesia y libros.
Se destacan los siguientes impulsos
motivacionales:

Motivacin
Motivacin
Motivacin
Motivacin

para el logro
por afiliacin
por competencia
por poder

Motivacin para el logro


Impulso para superar retos y
obstculos a fin de alcanzar metas.
Un individuo con este impulso desea
desarrollarse y crecer; el logro es
importante por si mismo y no por la
recompensa que lo acompaa.
Los empleados trabajan ms
intensamente cuando sus
supervisores les proporcionan una
evaluacin detallada de su trabajo.
Seleccionan asistentes
tcnicamente capaces, prestando
poca importancia a los sentimientos

Motivacin por afiliacin


Impulso por relacionarse con
las personas en un medio
social. Los empleados
trabajan mejor cuando los
felicitan por sus actitudes
favorables y su cooperacin.
Tienden a seleccionar amigos
para que les rodeen. Reciben
satisfacciones internas al
estar con amigos y desean
libertad en el trabajo para
desarrollar estas relaciones.

Motivacin por competencia


Es un impulso por realizar un trabajo de
gran calidad. Los empleados buscan
dominar su trabajo, desarrollar
habilidades para la solucin de
problemas y se esfuerzan por ser
innovadores.
Se benefician de sus experiencias.
Esperan tambin un trabajo de alta
calidad por parte de sus subalternos y
supervisores. Su impulso hacia un buen
trato puede ser tan grande que tienden a
pasar por alto la importancia de las
relaciones humanas en el trabajo o la
necesidad de mantener niveles
razonables de produccin.

Motivacin por poder


Impulso por influir en las personas y
cambiar situaciones. Desean crear un
impacto en sus organizaciones y estn
dispuestos a crear riesgos para lograrlo.
Una vez que obtienen ese poder, pueden
utilizarlo constructiva o
destructivamente.
Son excelentes gerentes si sus impulsos
son a favor del poder institucional y no
del poder personal. Estas personas
buscan el poder por medios legtimos,
suben a posiciones de liderazgo a travs
de un desempeo exitoso. Sin embargo,
si los impulsos de un empleado estn
encaminados al poder personal, aqul
tiende a ser un lder organizacional poco
exitoso.

Motivacin Herzberg
Con base en la teora de Maslow, Herzberg afirm que hay dos
tipos de factores que afectan la motivacin de una persona:
Los motivadores y los de higiene.
Los motivadores, como reto que plantea el trabajo, conducen a
la satisfaccin.
Los factores de higiene, como en el caso de las condiciones
laborales, evitan el descontento pero no conducen a la
satisfaccin. Los administradores deben estructurar los puestos
enfocndose en los motivadores porque llevan a una alta
satisfaccin y desempeo en el trabajo.
Herzberg opina que para motivar al individuo, la empresa le
debe brindar la oportunidad de satisfacer sus necesidades
sociales, psicolgicas y de realizacin personal.

Motivacin
mediante la equidad
Se centra en la percepcin que la persona tiene con respecto al
trato que le brinda la empresa, en relacin con otros en
situaciones similares.
Para realizar este juicio la persona compara sus aportes
(experiencia, edad) y los resultados (sueldos) con los de otra
personas.
Existe equidad cuando la proporcin de aportes y resultados de
una persona es igual a de resultados y aportes de otros casos
aplicables.
Existe inequidad cuando se percibe que las proporciones de
resultados y aportes son desiguales.

Consecuencia de la inequidad
La inequidad causa tensin en el individuo y entre los dems.
Para reducir la desigualdad percibida y la tensin el empleado
puede actuar en una o ms de las formas siguientes:
Aumentar o disminuir sus aportes hasta que perciba un
nivel equitativo.
Cambiar sus resultados para restaurar la equidad.
Puede distorsionar sus propios aportes y resultados.
Abandonar la organizacin o solicitar un traslado a otro
departamento.
Puede cambiar a un nuevo grupo de referencia para reducir
la fuente de la inequidad.
Puede distorsionar los aportes o resultados de otros.