TOMA DE

DECISIONES

Los gerentes de operaciones suelen
tomar muchas decisiones en el curso de
su trabajo con diversas áreas de decisión.
La toma de decisiones incluye, por lo
general, los mismos pasos básicos:
 Reconocer
y definir claramente el
problema

Reunir la información necesaria para
analizar posibles alternativas

Elegir e implementar la alternativa más

Procedimiento formales para la toma de decisiones:
 El análisis del punto de equilibrio.- El análisis del punto de equilibrio
ayuda al
gerente a determinar la magnitud del cambio, ya sea en volumen o
demanda, que se
requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la
primera.

La matriz de preferencias .- La matriz de preferencias ayuda al gerente
a manejar criterios múltiples que no pueden ser evaluados con una sola
medición de méritos, como la ganancia o el costo total.

La teoría de decisiones .- La teoría de decisiones ayuda al gerente a
elegir la mejor
alternativa cuando hay incertidumbre en los resultados.

El árbol de decisiones.- Un árbol de decisiones ayuda al gerente
cuando las decisiones se toman en forma secuencial, es decir, cuando
la mejor decisión de hoy depende de las decisiones y eventos de
mañana.

ANÁLISIS DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
Para evaluar una idea que generará un nuevo producto o
servicio, o para valorar el rendimiento de uno ya
existente, resulta útil determinar cuál es el volumen de
ventas en el que dicho producto o servicio no arroja
pérdidas ni ganancias. El punto de equilibrio es el
volumen en el cual el ingreso total es equivalente al costo
total. El uso de esta técnica se conoce como análisis
del punto de equilibrio. Este análisis también puede
emplearse para hacer comparaciones entre distintos
métodos de producción, calculando el volumen en el cual
dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.

 ¿El volumen previsto de ventas del producto o servicio es suficiente para alcanzar el equilibrio (ni obtener ganancias ni sufrir pérdidas)?  ¿Cuan bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio. Esta técnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes. considerando los precios actuales y los pronósticos de ventas?  ¿Cuan bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?  ¿Cómo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio? .EVALUACIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS Comencemos con el primer propósito: evaluar el potencial de ganancias de un producto o servicio nuevo o ya existente.

es decir. el costo variable total = cQ. servicios públicos y una parte de las ventas o el presupuesto de publicidad. El costo fijo. Si Q representa el número de unidades producidas y vendidas por año. mano de obra y. salarios. F. Costo total = F + cQ . una cierta fracción de los gastos generales. es la porción del costo total que varía directamente con el volumen de producción: costos por unidad de materiales. es la porción del costo total que permanece constante. independientemente de los cambios en los niveles de producción: costo anual de alquiler o compra de equipo y recursos nuevos (incluyendo depreciación.El costo variable. Así. impuestos y seguros). c. tasas de interés. el costo total de la producción de un bien o servicio es igual a costos fijos más costos variables multiplicados por el volumen. de ordinario.

multiplicado por la cantidad vendida. independientemente de cuántas unidades Q sean vendidas. Si suponemos que todas las unidades producidas serán vendidas.Se supone que el costo variable por unidad es el mismo. el ingreso anual total será igual al ingreso por cada unidad vendida. p. o sea Ingreso total = pQ . por lo cual el costo total es lineal.

  º .

Puesto que dos puntos determinan una recta. La tabla siguiente muestra los resultados para Q = 0 y Q = 2000. Sin embargo. Hemos elegido cero como primer punto para facilitar el trazado de la gráfica del ingreso total (0) y el costo total (F). empezaremos por calcular los costos e ingresos para dos niveles de producción diferentes. .Solución    Mediante la fórmula para la cantidad de equilibrio obtenemos: Para encontrar la solución gráfica. podríamos haber escogido dos niveles de producción cualesquiera que estuvieran razonablemente espaciados. trazaremos dos rectas: la de costos y la de ingresos.

1 . es decir.000 + 100Q) Ingreso anual total ($) (200Q) 0 100. 400. A. Como muestra la figura. esas dos rectas se cruzan en el punto correspondiente a 1000 pacientes.000).000).0) y (2000.000 400. en la cantidad de equilibrio. Fig.Cantidad Costo anual total (Pacientes ($) ) (Q) (100. 100.000 Ahora podemos dibujar la recta de costo a través de los puntos (0.000) y (2000. 300.000 0 200 300. La recta de ingresos se extiende entre (0.

Aquí evaluaremos la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias de precios.[100. una técnica para cambiar sistema ticamente los parámetros de un modelo a fin de apreciar los efectos mismo concepto puede aplicarse después a otras técnicas. La contribución total del producto. como (véase el suplemento Programación lineal).000 . pronósticos de los volúmenes de ventas o estimaciones de costo. EJEMPLO 2: Análisis de sensibilidad de pronósticos de ventas Si el pronóstico de ventas más pesimista acerca del servicio propuesto en la figura A. lo cual es alentador. ¿cuál sería la aportación total de dicho procedimiento a las ganancias y los gastos generales por año? Solución La gráfica muestra que aun el pronóstico pesimista se encuentra por encima del volumen de equilibrio.1.El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene promover un nuevo producto o servicio o si debe suprimir una línea sólo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos pronósticos volúmenes de ventas.000 + 100(1500)] = $ 50. fuera de 1500 pacientes. que encontraremos restando los costos totales de los ingresos totales. es: PQ – (F + cQ) = 200(1500) . Para evaluar gran variedad de preguntas de usamos el método llamado análisis de sensibilidad.

el analista encuentra la cantidad para la cual los costos totales de dos alternativas son iguales. El gerente de operaciones debe estudiar todos los costos y ventajas de cada enfoque. y cmel costo variable de la opción de fabricar. es necesario elegir entre dos procesos o entre un  proceso interno y la compra de servicios o materiales en el exterior (véase el capítulo "Administración de procesos"). En lugar de hallar la cantidad en la cual el total de costos es igual al total de ingresos. el costo total de comprar es Fb + cbQ. suponemos que la decisión no afectará los ingresos. En esos casos. Sea Fbigual al costo fijo (anual) de la opción de comprar. igualamos las dos funciones de costo y resolvemos para Q:   Q . Así. cbigual al costo variable (por unidad) de la opción de comprar. En el caso de la decisión entre fabricar o comprar. Para encontrar la cantidad de equilibrio. Fmigual al costo fijo de la opción de fabricar.EVALUACIÓN DE PROCESOS Con frecuencia. se trata de la cantidad con la cual el costo total de "comprar" es igual al costo total de "fabricar". y el costo total de fabricar es Fm + cmQ.

El gerente de un restaurante de comida rápida que vende hamburguesas decide incluir ensaladas en el menú.000 y cree que los costos variables totalizarían $1. La opción de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya preparadas y listas para la venta. Existen dos opciones y el precio para el cliente será el mismo con cualquiera de ellas. En estas circunstancias. EJEMPLO 3: Análisis del punto de equilibrio para decisiones de fabricar o comprar. y dejar que el cliente prepare su propia ensalada. La . a $2. la opción de comprar resulta preferible si los volúmenes de producción son menores que la cantidad de equilibrio. La opción de fabricar consiste en instalar una barra de ensaladas bien provista de hortalizas.00 por ensalada.La opción de fabricar sólo deberá considerarse. la opción de fabricar comienza a ser la mejor. si sus costos variables son más bajos que los de la opción de comprar. La barra de ensaladas tendría que pedirse en alquiler y sería necesario contratar un empleado de tiempo parcial que la atendiera. El gerente estima los costos fijos en $12. frutas y aderezos. En cuanto se rebasa esta última cantidad. Estas tendrían que comprarse a un proveedor local. La razón de esto es que los costos fijos correspondientes a la fabricación del producto o servicio son habitualmente más altos que los costos fijos que implica efectuar la compra. ignorando todos los factores cualitativos.50 por ensalada.

la opción de comprar sería la mejor.   Solución: De la fórmula para la cantidad de equilibrio resulta.2400 2. .0 .200 ensaladas La cantidad de equilibrio es 19.000 ensaladas y excede esa cantidad.200 ensaladas.1. Q 12.5 = 19.200 ensaladas.000 . Dado que el pronóstico de ventas es de 25. Sólo si el restaurante esperara vender menos de 19. la opción de fabricar resulta preferible.

MATRIZ DE PREFERENCIAS Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no es posible combinar naturalmente criterios múltiples en una sola medición (como dólares). tendría que considerar factores tan incuantificables como la calidad de vida. El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. siempre que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se desea comparar. las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la aceptación de la comunidad en las dos ciudades. Esos criterios suelen clasificarse con cualquier escala. Estos importantes factores no pueden ser ignorados. El gerente compara los puntajes de . Cada clasificación se pondera de acuerdo con la percepción de su respectiva importancia. Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente clasificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de rendimiento. un gerente que tuviera que decidir en cuál de dos ciudades es más conveniente establecer una nueva planta. y típicamente el total de esas ponderaciones es 100. como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible) o del 0 al 1. Por ejemplo.

La siguiente tabla muestra los criterios de rendimiento. 10 = mejor) correspondientes a un nuevo producto: un aparato de aire acondicionado para almacenamiento térmico. Si la gerencia solamente desea introducir un nuevo producto y el puntaje total más alto de cualquiera de las demás ideas sobre nuevos productos es 800. por lo cual la . vemos que no llega al puntaje de 800 que correspondería a otro producto.Ejemplo 4: Evaluación de una alternativa mediante una matriz de preferencias. ¿deberá persistir la empresa en fabricar el acondicionador de aire? Criterio de Ponderaci Puntaje Puntaje rendimiento0 ón (B) ponderado (A) (A x B) Potencial de mercado Margen de ganancia unitaria Compatibilidad de operaciones Ventaja competitiva Requisito de inversión Riesgo del proyecto 30 20 20 15 10 5 8 10 6 10 2 4 Puntaje ponderado = 240 200 120 150 20 20 750 Solución Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750. las ponderaciones y los puntajes (1 = peor.

Por ejemplo. Por ejemplo. En esta teoría. capacidad. el gerente escoge sus opciones con el siguiente procedimiento. localización e inventario. Por ejemplo. Escribir la lista de las alternativas factibles. Entonces. Una alternativa que siempre debería considerarse como base de referencia es la de no hacer nada. Los gerentes de otras áreas funcionales también pueden aplicar la teoría de decisiones. A continuación. dentro de cierta zona de la ciudad. el gerente tiene que reducir sus opciones a un número razonable. porque todas esas decisiones se refieren a un futuro incierto.TEORÍA DE DECISIONES La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando es frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las distintas alternativas. pero eso dependerá no sólo de que su localización les resulte conveniente a muchos clientes. pero no están bajo el control del gerente. Según una suposición básica. para decidir en qué lugar sería conveniente establecer una nueva tienda de ventas al detalle. el número de alternativas es finito. en lugar de incluir 500 eventos. Esta teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre procesos. Escribir la lista de los eventos (llamados a veces eventos aleatorios o estados de la naturaleza) que tienen alguna repercusión en el resultado de la selección. el gerente podría considerar teóricamente todas y cada una de las coordenadas de una cuadrícula trazada sobre el mapa de la ciudad. el gerente agrupa esos eventos en categorías razonables. sino también de lo que haga la competencia y de las tendencias generales del comercio minorista. 300 ventas/día o 500 ventas/día. 1. 2. en términos realistas. Esos eventos deberán . la demanda que tenga la nueva instalación podrá ser alta o baja. Sin embargo. el gerente podría representar la demanda con tres eventos solamente: 100 ventas/día. supongamos que el número promedio de ventas diarias oscilara entre 1 y 500.

.0. 5. 4. Estime la posibilidad de cada evento a partir de datos almacenados. La regla elegida dependerá de la cantidad de información con la que cuente el gerente acerca de las probabilidades de cada evento. Si se trata de criterios múltiples con factores cualitativos importantes. opiniones de los ejecutivos u otros métodos de pronóstico. Estos réditos suelen asentarse en una tabla de que muestra el monto que correspondería a cada alternativa si en realidad ocurriera cada uno de los eventos. asegurándose de que la suma de todas las probabilidades sea 1. la tabla tendría 12 réditos (3 X 4). Con 3 alternativas y 4 eventos. y también de sus propias actitudes frente al riesgo.3. escoger la alternativa que tenga el costo esperado más bajo. Seleccione una regla de decisión para evaluar las alternativas. en cada evento. los réditos deberán expresarse como valores presentes o como tasas internas de rendimiento (véase el apéndice Análisis financiero). Si se considera posible que se produzcan distorsiones apreciables cuando no se reconoce el valor del dinero en el tiempo. el rédito es la ganancia total o el costo total. por ejemplo. Exprésela como una probabilidad. utilice como réditos los puntajes ponderados del método basado en la matriz de preferencias. Típicamente. Calcular el rédito para cada alternativa. Es conveniente desarrollar estimaciones de probabilidades a partir de datos almacenados si se considera que el pa sado es un buen indicador del futuro.

tal como muestra la siguiente tabla de réditos. la mejor alternativa será el rédito más bajo. Si se expresan como costos. EJEMPLO 5: Decisiones bajo certidumbre Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una grande. en cada uno de los eventos. Los créditos (en $000) son los valores presentes (véase el apéndice Análisis financiero) de los ingresos futuros menos los costos que corresponden a cada alternativa. y dicha demanda puede ser grande o pequeña. El gerente sabe con certeza los réditos que corresponderían a cada alternativa. En este caso. La mejor alternativa será el rédito más alto si los réditos se expresan como ganancias.TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe qué evento es el que va a ocurrir. la regla de decisión consiste en escoger la alternativa que produzca el mejor rédito con el evento conocido. . Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender.

000. La instalación grande tiene un rédito de sólo $160.000. el gerente no le presta más consideración. Si el gerente sabe que la demanda futura será baja. es decir. . el resultado de una alternativa no es mejor que el resultado de la otra para cada evento. la compañía debería construir una instalación pequeña y disfrutar de un rédito de $200. la mejor opción es la que produce el rédito más alto. En virtud de que la alternativa de "no hacer nada" está subordinada.Alternativa Instalación pequeña Instalación grande No hacer nada Posible demanda futura Baja Alta 200 160 0 270 800 0 ¿Cuál es la mejor opción si la demanda futura va a ser baja? Solución En este ejemplo. La alternativa de "no hacer nada" está subordinada a las otras alternativas.

la importancia (o probabilidad) de cada uno es Un. Esta regla es para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere "pensar en grande". En esa situación. Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad). según la situación. Laplace. esa cifra muestra cuánto se pierde al escoger una alternativa que no sea la mejor para ese evento.0. 2. 4. Maximin: Elegir la alternativa que sea "la mejor de las peores".TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE En este caso. . Esta regla es para el pesimista que prevé el "peor caso" para cada alternativa. a la empresa le resulta difícil efectuar dichas estimaciones. en la cual las filas representen las alternativas y las columnas representen los eventos. la misma probabilidad) a todos los eventos. Elegir la alternativa que tenga mejor rédito ponderado. pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. conceda la misma importancia (o en forma alternativa. Maximax: Elegir la alternativa que sea "la mejor de las mejores". Para encontrar el rédito ponderado. el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de decisión. de manera que la suma de todos será 1. Si hay n eventos. El rechazo puede consistir en ganancias perdidas o en un incremento del costo. Tal vez por falta de experiencia al respecto. Rechazo minimax: Elegir la alternativa que tenga el mejor de los "peores rechazos". En el caso de un evento. 3. 1. Esta regla es para la persona realista. El rechazo es la diferencia entre un rédito dado y el mejor rédito de la misma columna. suponemos que el gerente hace la lista de eventos posibles.

EJEMPLO 6: Decisiones bajo incertidumbre Considere de nuevo la matriz de réditos de! ejemplo 5. Los peores réditos ($000) son: Alternativa Peor rédito Instalación pequeña Instalación grande 200 160 El mejor de esos peores números es $200. . Maximin: el peor rédito de una alternativa es el número más bajo que aparece en su respectiva fila de la matriz de réditos. porque los réditos son ganancias.000. ¿Cual es la mejor alternativa para cada regla de decisión? Solución a. por lo cual el pesimista decidiría construir una instalación pequeña.

por lo cual la persona realista optaría por construir una instalación grande.5(800)=480 El mejor de esos réditos ponderados es $480.000. Así.5.5(200)+0. .000. Maximax: el mejor rédito de una alternativa ($000) es el número más alto que aparece en su fila de la matriz de réditos. asignamos a cada uno una probabilidad de 0. por lo cual el Instalación optimista decidiría construir una instalación grande.5(160)+0.5(270)=235 0. los réditos ponderados ($000) son Alternativa Instalación pequeña Instalación grande Rédito ponderado 0. Laplace: si se trata de dos eventos.b. o Alternativa Mejor rédito Instalación 270 pequeña 800 El mejor de esos mejores números es $800. grande c.

160). escoja una instalación grande.200).d. . Si se construye una instalación grande cuando la demanda resulta ser baja. la mejor alternativa es una instalación pequeña y su rechazo es 0 (o sea. 200 . el rechazo es 40 (o sea. Para minimizar el rechazo máximo. Rechazo minimax: si la demanda resulta ser baja. Rechazo Alternativa0 Instalación pequeña Instalación grande Demanda baja Demanda alta Rechazo máximo 200-200=0 200-160=40 800-270=530 800-800= 0 530 50 La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una de las alternativas. 200 . El mayor rechazo corresponde al caso en que se tiene sólo una instalación pequeña y hay una gran demanda.

La regla de decisión del valor esperado se usa muy a menudo en estas situaciones intermedias.TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO En este caso. la regla de decisión del valor esperado suele conducir a un mal resultado cuando se presenta un evento inadecuado. salvo que aquí no se supone que todos los eventos sean igualmente probables (o igualmente importantes). El valor esperado es equivalente a lo que sería el rédito promedio si la decisión pudiera repetirse una y otra vez. El valor esperado de una alternativa se encuentra ponderando cada rédito con su probabilidad asociada y suman do después los puntajes de los réditos ponderados. Por supuesto. suponemos que el gerente escribe la lista de eventos y estima sus probabilidades. pero más información que en la toma de decisiones bajo incertidumbre. Se elige la alternativa que tenga el mejor valor esperado (el más alto si se trata de ganancias y el más bajo si se refiere a costos). Ahora el gerente tiene menos información que en la toma de decisiones bajo certidumbre. Esta regla es muy parecida a la regla de decisión de Laplace. Sin .

6(270)=242 0. El valor esperado para cada alternativa es Alternativa Instalación pequeña Instalación grande Valor esperado 0.4 y la probabilidad de que la demanda sea grande se estima en 0.EJEMPLO 7: Decisiones bajo riesgo Consideremos de nuevo la matriz de réditos del ejemplo 5. ?Cuál es la mejor alternativa si la probabilidad de que la demanda sea pequeña se estima en 0.000.6? Solución. Para la regla de decisión del valor esperado. . es decir.4(200)+0.6(800)=544 Escoja una instalación grande porque su valor esperado es el más alto.4(160)+0. $ 544.

Calcule el valor esperado de esos mejores réditos multiplicando el mejor rédito 3. 2. Identifique el mejor rédito para cada evento.VALOR DE LA INFORMACIÓN PERFECTA Supongamos que un gerente tiene la posibilidad de mejorar la calidad de los pronósticos. a pesar de que no son capaces de alterar las probabilidades de los eventos. 1. Reste del valor esperado del rédito obtenido sin información perfecta del valor esperado del rédito obtenido con información perfecta. . sí pueden predecir el futuro sin errores. El valor de la información perfecta es la cantidad en la que podría mejorar el rédito esperado si el gerente supiera de antemano cuál es el evento que va a ocurrir. por ejemplo. Así. ya sea realizando una investigación de mercado más costosa o estudiando las tendencias del pasado. Esta diferencia es el valor de la información perfecta. es posible suponer que los gerentes. Dicho valor se calcula mediante el procedimiento siguiente.

son EV*perfecta = 200(0.000 = $16.6) = 544 Por lo tanto. *EV (del inglés expected valué) significa valor esperado. el valor de la información perfecta es de $560.4) +800(0.4)+ 800(0.000 $544.000.EJEMPLO 8: Valor de la información perfecta ¿Cuál sería el valor de la información perfecta para el gerente mencionado en el ejemplo 7? Solución El mejor rédito para cada evento es el número más alto que aparece en su columna de la matriz de réditos. es decir. con información perfecta y sin ella.) .6) =560 Evimperfecta = 160(0. Evento Baja demanda Alta demanda Mejor rédito 200 800 Los valores esperados. (Nota del Supervisor.

Un árbol de decisiones es. se indica encima de cada rama. entonces el rédito se expresa como costos netos. Todavía no podemos asociar un rédito con ninguna de las ramas que están más a la izquierda. Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo. que representan puntos de decisión.0. El rédito condicional. lo . para quien va a tomar la decisión. Las probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar 1. parecida a la de un árbol. P(E). que representan las distintas alternativas. Los réditos se dan sólo al principio. En la figura 2. para los puntos finales de cada combinación alternativa-evento. que es el rédito de cada posible combinación alternativa-evento. un modelo esquemático de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de cada una. Una vez que hemos terminado de dibujar un árbol de decisiones. porque va seguida de un evento casual y no es un punto final. el rédito 1 es el resultado financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa 1 y luego se presenta el evento casual 1. El modelo está conformado por múltiples nodos cuadrados. o casuales. como la alternativa 1 en su totalidad. Los réditos se expresan a menudo como el valor presente (véase el apéndice Análisis financiero) de las ganancias netas. por ejemplo. Si los ingresos no resultan afectados por la decisión. se indica al final de cada combinación. antes de que empiece el análisis. La probabilidad de cada evento casual. y de los cuales surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha). representan los eventos. Las ramas que salen de nodos circulares.

ÁRBOLES DE DECISIONES El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia gama de decisiones de OM. Este método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando están involucradas varias decisiones secuenciales. . En ese caso puede ser necesario tomar una segunda decisión para determinar si se debería hacer una nueva ampliación o si sería mejor construir una segunda instalación. Por ejemplo. capacidad y localización. como las de planificación de productos. es posible que una compañía amplíe una instalación en 1999 y descubra en 2003 que la demanda es mucho más alta de lo que los pronósticos in dicaban. administración de procesos.

Un modelo de árbol de decisiones 1 .Figura 2.

"Cortamos" o "podamos" las demás ramas no elegidas. tachándolas con dos líneas cortas. La rama no podada que sale de él es la mejor alternativa disponible. su rédito es igual al rédito esperado de ese nodo (que ya fue calculado). Si una alternativa conduce a un nodo de evento. Si se obtienen nuevas estimaciones de probabilidades o réditos. Para un nodo de decisión. . 2. Si intervienen decisiones en múltiples etapas. Sumamos esos productos para obtener el rédito esperado del nodo del evento. elegimos la alternativa que tenga mejor rédito. Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de decisión que está más a la izquierda. multiplicamos el rédito de cada rama de evento por la probabilidad del evento. debemos esperar eventos ulteriores antes de decidir qué haremos a continuación.1. repetimos el proceso. Para un nodo de evento. El rédito esperado del nodo de decisión es el que está asociado con la única rama restante no cortada.

con probabilidades estimadas en 0.000) o ampliarla (rédito = $270. el gerente podrá elegir entre no ampliar dicha instalación (rédito = $223.000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. no habrá razón para expandirse y el rédito será $200. Finalmente. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande. Si se construye una instalación grande y la demanda resulta baja. ¿Qué alternativa tiene el más alto rédito espetado: la construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?. Si la respuesta es modesta.6.000.000. el rédito se incrementaría a $220. Analícelo después para determinar rédito esperado de cada nodo de decisión y de evento. las opciones son no hacer nada ($40.EJEMPLO 9: Análisis de un árbol de decisiones Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será grande o pequeña.000 si la respuesta fuera intensa. el rédito será de $800. Dibuje un árbol de decisiones.4 y 0.7.3 y 0. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa. Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta. respectivamente.000. el rédito estimado será de solamente $20. con probabilidades estimadas en 0..3 muestra la probabilidad de los eventos y el rédito para cada una de las seis combinaciones alternativa- . Solución El árbol de decisiones de la figura A.000). respectivamente. si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser alta. Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja.

Finalmente. al tercer punto de decisión (la opción de hacer publicidad) se llega solamente si el minorista decidió construir una instalación grande y la demanda .Figura 3: Árbol de decisiones del minorista 2 1 3 El segundo nodo de decisión (la opción de hacer una ampliación en fecha posterior) sólo se alcanzará si se ha construido una instalación pequeña y la demanda resultó ser alta.

suponiendo que se construya una instalación pequeña. El rédito esperado para el nodo de decisión 1 es 544 porque el rédito esperado de la instalación grande es el mayor. Corte pues la alternativa No hacer nada.4(160) + 0. 4. la suma del rédito de cada evento ponderado según su probabilidad [0. Para el nodo de evento referente a hacer publicidad. debajo de los nodos de evento y de decisión correspondientes. es 242 [o sea 0. 2. 1. 6. El rédito esperado para el nodo de evento referente a la demanda. el rédito esperado es 160. que aparecen ilustrados en la figura 3. 5. El rédito esperado para el nodo de decisión 3 es 160 porque Hacer publicidad (160) es mejor que No hacer nada (40). . suponiendo que se construya una instalación grande.3(20) + 0. Corte No ampliar. es 544 [o sea. 0.7(220)]. 3. El rédito para el nodo de decisión 2 es 270 porque Ampliar (270) es mejor que No ampliar (223).6(800)].4(200) + 0. El rédito esperado para el nodo de evento referente a la demanda. o sea. de derecha a izquierda.El análisis del árbol de decisiones comienza con el cálculo de los réditos esperados.6(270)]. Corte Instalación pequeña.

Los costos variables se han estimado en $7 por cada unidad producida y vendida. ¿cuántas unidades deberán fabricarse y venderse para alcanzar el punto de equilibrio? Use los métodos algebraico y gráfico. Las ventas pronosticadas para el primer año serán de 10.000 + 7Q . obtenemos = 3111 unidades Aplicando el método gráfico ilustrado en la figura 4. Los costos fijos son de $56.000 al año aproximadamente. Con esta estrategia de precios. dibujamos primero dos rectas: Ingreso total = 25 Q Costo total = 56. la propietaria desea hacer una comprobación razonable de que tendrá éxito. a. ¿cuál sería la contribución total del producto a las ganancias en el primer año?   Solución c. b. Antes de tratar de comercializar el dispositivo y agregarlo a su línea de productos actual.000 unidades si el precio se reduce a $15. Sí el precio de venta se establece en $25.PROBLEMA RESUELTO 1 La propietaria de una pequeña empresa manufacturera ha patentado un nuevo dispositivo para lavar platos y limpiar fregaderos de cocina muy sucios. Comenzando con el método algebraico.

000)] = $124.000)-[56. la cantidad de equilibrio. FIGURA 4: b. Contribución total a las ganancias = Ingreso total .(F + cQ) = 15(10.Costo total = pQ .000 .Las dos rectas se cruzan en Q = 3111 unidades.000+ 7(10. es decir.

Ventaja competitiva Product oA Product oB Product oC 3 7 10 4 4 9 8 4 7 6 2 6 8 6 5 .PROBLEMA RESUELTO 2 Binford Tool Company está evaluando tres ideas sobre nuevos productos. A. ¿Cuál es la mejor alternativa. Los criterios de rendimiento y las clasificaciones. Restricciones de recursos permiten que sólo uno de ellos sea comercializado. Semejanza con productos actuales 3. Los dirigentes de Binford han asignado ponderaciones iguales a los criterios de rendimiento. Incertidumbre de demanda y riesgo del proyecto 2. en una escala de 1 (peor) a 10 (mejor). B y C. Compatibilidad con los procesos manufactureros act. 5. Rendimiento esperado de la Inversión 4. según el método de la matriz de preferencias? Clasificación Criterio de rendimiento 1. se muestran en la siguiente tabla.

8 (0.20 X 4) + = 5. Product o Cálculo Puntaj e total A B C (0.20 X 6) + (0.20 x 6) + (0.20.20 X 5) B.20 X 10) i (0.20 X 2) + (0.20 X 7) + = 5.20 X 4) + (0. 0.20 x 8) + (0.20 X 9) + (0. Los productos A y mejor opción es el producto La están muy rezagados ponderado total.4 (0.20 x 4) = 6.20 X 7) + (0. en términos de C puntaje .6 (0.20 X 6) (0.Solución: Cada uno de los cinco criterios recibe una ponderación de 1/5 o sea.20 X 3) + (0.20 x 8) + (0.

en México. debe hacerlos con tres días de anticipación. ¿Cuál es el valor de la información perfecta? Solución a. Laplace . mediana (60 docenas) o alta (130 docenas) cuando llegue el gran día.PROBLEMA RESUELTO 3 Adele Weiss administra la florería del campus. sus ventas se generan casi en su totalidad por compras impulsivas de último minuto. Maximin b. ¿Debería comprar uno o dos ascensores este centro recreativo? b. ¿Qué decisión es la indicada según cada uno de los siguientes criterios de decisión? a. Construya usted una tabla de réditos. Maximax c. Las ventas hechas con anticipación son tan pequeñas que Weiss no puede estimar las probabilidades de que la demanda de rosas rojas sea baja (25 docenas). Los pedidos de flores a su proveedor. Ella compra esas rosas a $1J por docena y las vende a $40 por docena. A pesar de que el día de San Valentín se acerca rápidamente.

Los réditos igualmente pondera dos para pedidos de 25. Demanda de rosas rojas Alternativa Pedir 25 docenas Pedir 60 docenas Pedir 130 docenas No hacer nada Baja (25 docenas) Mediana (60 docenas) Alta (130 docenas) $625 $100 ($950) $0 $625 $1500 $450 $0 $625 $1500 $3250 $0 Según el criterio maximin. respectivamente. b. El mayor de los réditos posibles. Según el criterio de Laplace. . De acuerdo con el criterio de rechazo minimax. está asociado al pedido más grande. Weiss debería pedir 25 docenas. porque sus ganancias serán de $625 si la demanda es baja. 60 y 130 docenas son de $625. Según el criterio maximax. El rechazo máximo del pedido de 25 docenas se presenta si la demanda es alta: $3250 a. d. $3250. c. Weiss debería pedir 130 docenas. Weiss debería pedir 60 docenas. $1033 y $917. La tabla de réditos para este problema es. Weiss debería pedir 130 docenas.Solución.

Los pasajes para el ascensor costarán $20 por cliente. reconociendo el valor del dinero en el tiempo y la vida económica del ascensor.2. . a lo cual corresponde una probabilidad de 0. y los usuarios excedentes proveerán un 50% de utilización del segundo as censor. durante el cual el ascensor funcionará los siete días de la semana. los esquiadores practican este deporte en un periodo de 14 semanas. Finalmente. Habitualmente. si los tiempos son realmente buenos.5.000. por día. cada uno puede transportar a 250 personas todos los días. comprendido entre diciembre y abril.PROBLEMA RESUELTO 4 White Valley Ski Resort está planeando la instalación de ascensores en su nuevo centro recreativo para esquiadores. El costo anual equivalente a la instalación de un nuevo ascensor. el primer ascensor se utilizará al 100% de su capacidad. La gerencia de la empresa está tratando de determinar si sería conveniente instalar uno o dos ascensores.000. independientemente de cuan alta o baja vaya a ser su tasa de utilización. la utilización del segundo ascensor aumentará a 90%. si ambos se compran al mismo tiempo. En tiempos normales.000. La probabilidad de que los tiempos sean normales es de 0. es de $50. y se cree que la probabilidad de que en efecto lo sean es de 0. El primer ascensor funcionará al 90% de su capacidad si las condiciones económicas son adversas. la operación de cada ascensor costará $200.3 aproximadamente. El costo anual de la instalación de dos ascensores es de sólo $90. Si se decide utilizarlos.

(90 + 200) = 151 1.(50 + 200) = 191 1. El rédito ($000) que corresponde a cada una de las ramas alternativa-evento se indica en la tabla siguiente.0(490) .Solución a. Alternativa Situación económica Cálculo del rédito (Ingresos – Costos) Un ascensor Tiempos malos Tiempos normales Tiempos buenos 0.000 (o sea.(50 + 200) = 240 1. 250 clientes X 98 días X $20/cliente-día).5(490) . El árbol de decisiones aparece en la figura 5.9(490) .0(490) . El ingreso total generado por un ascensor que funcionara al 100% de su capacidad sería de $490.(50 + 200) = 240 Dos ascensores Tiempos malos Tiempos normales Tiempos buenos 0.(90 + 400) = 245 1.(90 + 400) = 441 .9(490) .9(490) .

parte (a) El valor de la información perfecta es $268.200 Valor esperado con información perfecta Sin información perfecta.000 $ 12. El valor de la información perfecta es.b.000 $256. Situación económica Tiempos malos Tiempos normales Tiempos buenos Mejor rédito Probabili dad Rédito pondera do $191.2 $ 57.500 $ 88.3 0.5 0.300 $122.000 $441.000 0.000 $245.000 .

.FIGURA 5.