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CASO: “PACIFIC BELL”

:
CENTREX
REENGINEERING

• En 1990 el presidente de Pacific Bell realiza una iniciativa a largo plazo llamado las 3 Rs: • Reestructuración • Reenfoque • reingeniería .

• Cada unidad de negocio regional dirigía sus oficinas centrales eje de todas las líneas locales. etc. prestación.. • Reenfoque. ingresos.Organizar las prioridades de la firma y los recursos alrededor de una visión. • Reingenieria.. cumplimiento de trabajos.Ruptura d una compañía monolítica en 7 unidades de negocios regionales descentralizados. valores y objetivos audaces.Tecnicas de calidad total pero creando innovaciones radicales o cambios discontinuos en os . quejas de clientes.• Reestructuración. • Los objetivos audaces en áreas clave: mantenimiento..

entonces vicepresidente de a unidad de negocios regiona de San Fransisco. • Michael Litlejhon.EL PROYECTO “REENGINEERING” • Inicia en 1991 • Hancock. vicepresidente ejecutivo del grupo de soporte de tecnología y productos • Bill Downing. Director de reingeniería de procesos .

entonces deciden hacer un proyecto de reingeniería escogiendo el proceso de prestación de servicios CENTREX .• En 1990 asisten a un seminario de reingeniería.

. Un pedido tocaba 11 sistemas e involucraba de 10 12 personas de distintas áreas funcionales que no funcionaban como un equipo. el cumplimiento de pedidos de CENTREX era complejo. intensivo de mano de obra y propenso al error. Se requerían varios pasos de una manos a otras y un error en cualquier punto del proceso podría necesitar importantes retrabajos.• Debido a numerosas características del producto.

• Antes de CENTREX REENGINEERING para un pedido simple (2 a 19 líneas) eran de 5 días mínimo y para un pedido complejo (mas de 19) era de 15 días mínimo. .

. designando como líder del proyecto a Litlejhon.• En abril de 1991 se reúnen en la cede central de PACIFIC BELL 13 personas de diversos grupos de especialidades involucradas en centrex y una firma de consultoría de gestión con experiencia en reingeniería.

Reducir los costos internos entre 75-80% Tener pedidos libres de errores Satisfacción del cliente 100% . • Se emplea 20 días para documentar el proceso actual y establecer los siguientes objetivos medibles: • • • • Proveer el servicio de centrex cuando el cliente lo requiera.• Se asigno 60 días para documentar el proceso actual de cumplimiento de pedidos y para definir el nuevo proceso.

• Equipo virtual.Un pedido lo cumplia una persona donde se disponía un conjunto de paquetes predefinidos..Cuando no exista un paquete predefinido para el pedido. sin la intervención de un proveedor de servicio. donde se trabajara de forma concurrente en lugar de en serie.• En junio de 1991 se completa en nuevo diseño teniendo: • Flow through. . • Una tercera forma seria que el cliente introdujera el pedido directamente al sistema de Pacific Bell y hacer que se formara un equipo virtual. se crea electrónica o virtualmente un equipo de dos a mas personas.. si era necesario. el 80% de pedidos podían ser gestionados de este modo.

• También se visito a una compañía de seguros. . • Trabajo en paralelo. donde tenían las mismas características en cuanto a la prestación de servicios. en donde se observo: • Designar un equipo de trabajo.

nuevos procesos. tienen la disponibilidad de un nuevo y complejo sistema de información el cual bajo flow through se presisan sistemas expertos para asistir al proveedor. los roles de trabajo.• El diseño. .

Equipo de métrica y modelización. Equipo de estudio de viabilidad del establecimiento de paquetes predefinidos. . • Se forman 4 subequipos.LA PRUEBA DE CENTREX • Se busca el patrocinio de Downing para una prueba • Se determina una prueba de 90 días en la unidad regional de Bahia que empezaría en 1992. estos para planear la prueba. • • • • Equipo de descripción de puestos de trabajo. Equipo de tecnología.

esto porque no había disponibilidad de los gerentes de ventas. • Diseño CENTREX REENGINEERING: • Proveedor de servicios • Realiza pedidos y proveerlos.• Durante la etapa de planeamiento de la prueba se hizo unos ajustes. • PRUEBA • Coordinador de servicios • Realiza pedidos y su prestación. El contacto con los clientes es tarea de otros: gestores de cuentas. representantes de servicios. .

• Debido a esto los equipos debían ser colocados juntos. • Se dieron dos semanas d entrenamiento para el equipo de prueba.• El alcance de la prueba se redujo a solo los pedidos simples (2-19 lineas) • La tecnología de información no era sofisticada debido al tiempo para desarrollar los sistemas. recoger datos del resultado de la prueba. el análisis y resolver problemas. gestionar volúmenes de pedidos. . siendo mas fácil el control del entorno de la prueba.

indicaba que los conceptos del diseño podrían dar objetivos ambiciosos. • Se recogió y analizo los datos del resultado de a prueba. • La media de tiempo de servicio fue d 2. la satisfacción del cliente significativamente mejorada. .3 días.• La prueba comenzó el 6 de junio de 1992 por 90 días. • Las métricas que se reunió. tras su éxito se amplio a 3 semanas mas. El 85% de los sistemas simples vendidos fueron provistos del nuevo proceso. la percepción de menos errores.

PILOTOS DE UNIDADES DE NEGOCIOS REGIONALES • En diciembre de 1993 5 de las 7 unidades de negocios tenían ensayos pilotos. . • La mayoria de las unidades de negocios regionales habían comenzado sus pilotos. la propuesta del equipo de reingeniería de centrex y los resultados de la propuesta. analizando sus respectivos procesos para entender el estado actual. • Cada uno desarrollo luego su propio estado futuro teniendo en cuenta sus prioridades.