ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMPLETA Fred - David - Backup

UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
Administracin Estratgica
Fred R. David
Cap. 1-1
2006 Prentice Hall
Gerencia Estratgica
8a edicin
Fred R. David
Captulo 1
Naturaleza de la
Administracin
Estratgica
Cap. 1-2
2006 Prentice Hall
Aspectos Crticos
Las consideraciones globales afectan hoy
virtualmente todas las decisiones
estratgicas.
El comercio electrnico y la tecnologa, en
general, se han convertido en herramientas
vitales de la gerencia estratgica.
El medio ambiente se ha convertido en un
aspecto estratgico importante.
Cap. 1-3
2001 Prentice Hall
Administracin
Estratgica
El arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones
interactuantes que permita a una
organizacin alcanzar sus objetivos.
Cap. 1-4
2001 Prentice Hall
Terminologa
Sinnimo de
Planeamiento Estratgico
Mayormente empleada en crculos acadmicos
Mayormente empleado en el mundo empresarial
Cap. 1-5
2001 Prentice Hall
Terminologa
Refiere a:
Formulacin de Estrategia
Implementacin de Estrategia
Evaluacin de Estrategia
Refiere a:
Formulacin de Estrategia
Cap. 1-6
2001 Prentice Hall
Breve Resea
Los aos 50s
Se origina el trmino planeamiento estratgico
Los aos 60s 70s

Planeamiento Estratgico muy difundido
Ampliamente visto como panacea para los problemas
Los aos 80s

Planeamiento Estratgico es relegado
Modelos de planeamiento no reportaron mayores
ingresos
Los aos 90s2000s

Resurgimiento del planeamiento estratgico
Ampliamente practicado en el mundo empresarial
Cap. 1-7
2001 Prentice Hall
Procedimiento de la Gerencia
Estratgica
Tres Etapas
Formulacin de
Estrategia
Implementacin de
Estrategia
Evaluacin de
Estrategia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-8
Formulacin de Estrategias
Visin y Misin
Valores y
Cdigo de tica
Oportunidades yAmenazas
Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias alternativas
Eleccin de Estrategias
Cap. 1-9
2001 Prentice Hall
Implementacin de Estrategias
Organizacin
Objetivos de Corto Plazo
Polticas
Asignacin de Recursos
Motivacin de Empleados
Cap. 1-10
2001 Prentice Hall
Evaluacin de Estrategias
Revisin
Externa e Interna
Evaluacin del Desempeo
Acciones Correctivas
Cap. 1-11
2001 Prentice Hall
Trminos Claves en la Administracin

Estratgica
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Estrategas
Enunciado de la Visin
Enunciado de la Misin
Oportunidades y Amenazas Externas
Fortalezas y Debilidades Internas
Objetivos de largo plazo
Estrategias
Objetivos de corto plazo
Polticas
Organizacin
Recursos
Control
Cap. 1-12
2001 Prentice Hall
Trminos de la Administracin
Estratgica
Estrategas
Generalmente pertenecen a los ms altos
niveles de la organizacin.
Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y
clasificar la informacin.
Distinguen las tendencias de la industria y
de la competencia
Desarollan modelos de previsin
Evalan el desempeo corporativo y
divisional
Cap. 1-13
2001 Prentice Hall
Estratgica
Enunciado de la Visin
Responde a la pregunta: Cules son
nuestras aspiraciones y qu queremos ser?
Primer paso en el planeamiento estratgico
Por lo general, una sola frase
Nuestra visin es velar por su visin.
(Clnica de Ojos Stokes, Florence, Carolina del
Sur)
Cap. 1-14
2001 Prentice Hall
Estratgica
Enunciado de la Misin
Responde a la pregunta: Cul es nuestro
negocio y a quienes nos debemos?
Paso crucial en el Planeamiento
Estratgico
Debe pensarse como el impulsor del
proceso
Cap. 1-15
2001 Prentice Hall
Estratgica
Oportunidades y Amenazas Externas
Mayormente fuera del control de la
organizacin
Econmicas
Sociales
Culturales
Demogrficas
Ambientales
Polticas
Gubernamentales
Tecnolgicas
Tendencias y
situaciones
competitivas
Cap. 1-16
2001 Prentice Hall
Estratgica
Fortalezas y Debilidades Internas
Actividades controlables que la organizacin
desempea eficiente o deficientemente en
relacin a sus competidores.
Basadas en el anlisis funcional de las actividades de la
empresa en:
Gerencia
Produccin/Operaciones
Marketing
Investigacin y
Finanzas/Contabilidad
Desarrollo
Sistemas de informacin
Organizaciones compiten por lograr estrategias

que capitalicen las fortalezas y mejoren las
debilidades.
Cap. 1-17
2001 Prentice Hall
Estratgica
Resultados a ser alcanzados al perseguir la
misin de la organizacin. El lapso es mayor a
un ao.
Indican rumbo
Facilitan la evaluacin
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinacin
Facilitan la base para una gestin eficaz
Cap. 1-18
2001 Prentice Hall
Estratgica
Estrategias
Acciones potenciales que requieren
decisiones de la alta gerencia y el uso
de recursos de la empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran
los
objetivos de largo plazo, como:
Expansin geogrfica
Diversificacin
Adquisicin
Desarrollo del producto
Integracin
Penetracin del mercado

Reduccin
Desinversin
Liquidacin
Aventuras Conjuntas
Cap. 1-19
2001 Prentice Hall
Estratgica
Objetivos de Corto Plazo
Metas a corto plazo necesarias para
alcanzar los objetivos de largo plazo.
Constituyen la base para la asignacin de
recursos
Fijados a niveles de corporacin, divisin y
funcin/proceso
Expresados en trminos de logros por:
Gerencia
Marketing
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin
Cap. 1-20
2001 Prentice Hall
Estratgica
Polticas
Lmites impuestos en la implementacin de las
estrategias como medio a travs de los cuales
se lograrn los objetivos de corto plazo
Gua para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
Fijados a niveles de corporacin, divisin o
funcin/proceso
Permiten coherencia y coordinacin dentro y entre los
departamentos de la organizacin.
Cap. 1-21
2001 Prentice Hall
Estratgica
Organizacin
Sigue a la estrategia
Genera el cambio
Ingresa la estrategia
Cap. 1-22
2001 Prentice Hall
Estratgica
Recursos
Capacidades que posee la empresa
con fines productivos
Activos - Tecnologa
Personas - Conocimientos
Sistemas - Mtodos
Liderazgo
Cultura Organizacional
Clima Interno
Capital trabajo
Cap. 1-23
2001 Prentice Hall
Estratgica
Control
Mecanismos de correccin
Confiabilidad y Flexibilidad
Cierra brecha
Cap. 1-24
2001 Prentice Hall
Modelo de la Administracin Estratgica
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-25
2001 Prentice Hall
Beneficios de la Administracin
Estratgica
Proactivo vs. Reactivo
Influye en las actividades
Ayuda a modelar el futuro de la propia empresa
Beneficio Principal
Formular mejores estrategias
Enfoque sistemtico, lgico y coherente
Comunicacin
Fundamental para el xito de la gerencia
estratgica
Planeamiento Sistemtico
Cap. 1-26
2001 Prentice Hall
Beneficios de la Gerencia
Estratgica
Beneficios Financieros
Ser ms rentable y productivo
Mejorar las ventas, la rentabilidad y la
productividad
Conseguir alto desempeo
Cap. 1-27
2001 Prentice Hall
Beneficios de la Gerencia
Estratgica
Beneficios No-Financieros
Mayor conciencia de las amenazas externas
Entendimiento de las estrategias de la
competencia
Mayor productividad laboral
Menor resistencia al cambio
Claras relaciones de desempeoreconocimiento
Disposicin y adhesin hacia la empresa
Mirar el cambio como una oportunidad
Cap. 1-28
2001 Prentice Hall
Por qu algunas Empresas NO

hacen Planeamiento Estratgico
Lo consideran que no justifica el esfuerzo

Lo consideran una prdida de tiempo
Lo consideran demasiado caro
Despreocupacin y flojera de directivos
Conformidad con el xito
Temor al fracaso
Sobre Confidencia
Previas malas experiencia
Intereses personales
Temor a lo desconocido
Desconfianza
Cap. 1-29
2001 Prentice Hall
Peligros latentes que se deben

evitar al hacer el Planeamiento
Estratgico
Desarrollar un mayor control sobre las ganancias
y los recursos
Ejercer control slo para cumplir con los
requerimientos normativos
Avanzar rpidamente de la misin a la
formulacin de estrategia
Negligencia en comunicar a empleados su
desarrollo
Tomar decisiones intuititivas que discrepan con
el plan formal
La Alta Direccin no respalda el proceso
Cap. 1-30
2001 Prentice Hall
Peligros latentes que se deben

evitar al hacer el Planeamiento
Estratgico
El no poder emplearlo como estndar en
la evaluacin del desempeo
Delegando el trabajo a un planificador
en lugar de involucrar a los gerentes
Prescindir de involucrar a personal clave
Prescindir de crear un ambiente de
colaboracin
Formalidad que reprime la creatividad y
flexibilidad
Cap. 1-31
2001 Prentice Hall
tica en los Negocios y

Definicin:
Principios de conducta dentro de las
organizaciones que regulan la toma de
decisiones y el comportamiento
organizacional
Una buena tica empresarial es prerequisito
para una buena gerencia estratgica
Una buena tica es justamente un buen
negocio!
Cap. 1-32
2001 Prentice Hall

Estrategas responsables con altos
principios ticos
Todo procedimiento estratgico
tiene ramificaciones ticas
Los cdigos formales de tica estn
en su lugar para muchas empresas
Privacidad por Internet emerge
como tema tico de grandes
proporciones
Cap. 1-33
2001 Prentice Hall

Acciones comerciales que jams son
ticas:
Publicidad engaosa
Rotulado engaoso
Dao ambiental
Poca seguridad de los productos o servicios
Intercambio de informacin de primera
mano
Bajar el precio a productos defectuosos
Cap. 1-34
2001 Prentice Hall
Naturaleza de Competencia
Global
Empresas realizan negocios ms
all de las fronteras
Corporaciones internacionales o
multinacionales
Empresa matriz
Pas anfitrin
Implementacin de estrategias es
ms difcil
Diferencias culturales
Normas, valores, tica laboral
Cap. 1-35
2001 Prentice Hall
Ventajas de las Operaciones

Internacionales
Absorben excesos de volumen

Reducen costos unitarios
Facilidades de produccin a bajo costo
Costos laborales menores
Competencia menos intensa
Tarifas reducidas, impuestos ms bajos
Clima poltico favorable
Economas de escala
Cap. 1-36
2001 Prentice Hall
Desventajas de Operaciones
Internacionales
Dificultades de comunicacin entre matriz
y subsidiarias
Basadas en fuerzas culturales, polticas,
sociales, de idioma, demogrficas y
competitivas
Competidores domiciliados en el exterior

Fortalezas subestimadas
Debilidades sobreestimadas
Cap. 1-37
2001 Prentice Hall
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 2:
La Visin y Misin
Empresarial
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando DAlessio
Cap. 1-38
2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratgica
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-39
2001 Prentice Hall
Visin y Misin
El que a la misin empresarial rara
vez se le de la adecuada atencin,
tal vez sea la nica y principal
causa del fracaso.
Peter Drucker
Cap. 1-40
2001 Prentice Hall
Visin y Misin
El concepto de la misin responde a
la interrogante:
Cul es nuestro negocio?
Cap. 1-41
2001 Prentice Hall
Visin y Misin
El concepto de la Visin responde a la
pregunta:
Qu queremos llegar a ser?
Cap. 1-42
2001 Prentice Hall
Visin y Misin
Muchas empresas desarrollan ambos
conceptos
Una visin compartida ayuda a
motivar a los empleados
Desarrolla una generalidad de
intereses
Ayuda a enfocar las oportunidades y
retos
Cap. 1-43
2001 Prentice Hall
Desarrollando la Visin y
Misin
Se debe tener una misin clara
antes de formular e implementar
estrategias alternativas
Es importante contar con la mayor
participacin posible de gerentes
durante el desarrollo de la misin.
Cap. 1-44
2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Visin
El Hospital Bellevue es el LDER en
ofrecer recursos necesarios para
lograr el nivel ms alto de SALUD
de la comunidad a lo largo de toda
su vida.
Cap. 1-45
2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Misin
El Hospital Bellevue con respeto,
compasin, integridad y voluntad, honra
la individualidad y confidencialidad de
nuestros pacientes, empleados y
comunidad; y somos progresistas en
prever y prestar futuros servicios de
salud.
Cap. 1-46
2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Visin
La visin de USGS es llegar a ser un
lder mundial en las ciencias
naturales a travs de nuestra
excelencia cientfica y observancia
de las necesidades de la sociedad.
-U.S. Geological Survey
Cap. 1-47
2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Misin
La misin de USGS es servir a la Nacin
facilitando la informacin cientfica
confiable para:
Describir y conocer la Tierra;
Minimizar prdidas de vida y de propiedad
por causa de desastres naturales;
Manejar adecuadamente los recursos
hidrolgicos, biolgicos, energticos y
minerales; as como mejorar y
salvaguardar nuestra calidad de vida.
Cap. 1-48
2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Visin
La visin de la Comisin de Energa
de California es que los californianos
tengan diversas opciones de energa
que sean accesibles, diversas,
confiables, seguras y
ambientalmente aceptables.
Cap. 1-49
2001 Prentice Hall
Ejemplos
Concepto de Misin
La misin de la Comisin de Energa
es la de asesorar, mediar y actuar a
travs de consorcios pblicos/
privados para mejorar sistemas de
energa que fomenten una economa
fuerte y un entorno favorable.
Cap. 1-50
2001 Prentice Hall
Caractersticas de la Misin
Segn Vern McGinnis, la Misin debe:
Definir lo que es la organizacin

Definir qu es lo que aspira a ser la organizacin
Limitada a excluir algunos riesgos
Suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo
Diferenciar a la empresa de todas las dems
Servir de marco para evaluar actividades en
curso
Expresada con claridad para ser entendida por
todos
Cap. 1-51
2001 Prentice Hall
Enunciados de Misin efectivos:
Tienen un amplio alcance
Generan una gama de altenativas estratgicas
viables
No deben ser excesvamente especficas
Reconcilian los intereses entre los diferentes
participantes
Finalmente equilibrada entre lo especifico y lo general
Cap. 1-52
2001 Prentice Hall
Enunciados de Misin efectivos :
Despiertan sentimientos y emociones
positivos
Motivan a los que la leen a tomar accin
Generan la impresin de que la empresa
goza de xito, tiene rumbo y es meritoria
de tiempo, apoyo e inversin.
Cap. 1-53
2001 Prentice Hall
Enunciados de Misin efectivos :
Reflejan opciones respecto a futuras
decisiones
Proveen criterios para la seleccin de
estrategias
Base para generar y perfeccionar
opciones estratgicas
Son dinmicos en orientacin
Cap. 1-54
2001 Prentice Hall
Orientacin al cliente
Un buen enunciado de misin refleja las
expectativas de los clientes.
Identifican necesidades de los clientes
Ofrecen productos/servicios para
satisfacer necesidades
La misin de AT&T se enfoca en
comunicaciones, no en telfonos
La misin de Exxon se enfoca en energa, no
en petrleo y gas.
Cap. 1-55
2001 Prentice Hall
Poltica Social y Misin

La filosofa y el razonamiento
administrativo en los ms altos niveles
de la organizacin reflejan la poltica
social.
Afecta el desarrollo de la visin y misin
Compromiso con los consumidores,
ambientalistas, minoras, comunidades
y dems grupos.
Cap. 1-56
2001 Prentice Hall
Poltica Social y Misin

La poltica social debe estar integrada
en toda actividad de gerencia
estratgica.
La Misin es un instrumento efectivo
para transmitir la responsabilidad
social de la empresa.
Cap. 1-57
2001 Prentice Hall
Componentes de la Misin
El enunciado de la Misin vara en...
Extensin
Contenido
Formato
Especificacin
Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya

que el enunciado de la misin constituye la
parte
ms
divulgada
y
visible
del
procedimiento de la gerencia estratgica.
Cap. 1-58
2001 Prentice Hall
Clientes
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnologa
Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad
Filosofa
Auto concepto
Preocupacin por la imagen pblica
Preocupacin por los empleados
Cap. 1-59
2001 Prentice Hall
Componentes de la Misin y preguntas
pertinentes que deben ser respondidas:
Clientes:
Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios:
Cules son los principales productos o
servicios de la empresa?
Cap. 1-60
2001 Prentice Hall
Mercados:
Geogrficamente, dnde compite la
empresa?
Tecnologa:
Se encuentra la empresa
tecnolgicamente actualizada?
Cap. 1-61
2001 Prentice Hall
Preocupacin por la sobrevivencia,

crecimiento y rentabilidad:
Se encuentra la empresa
comprometida con el crecimiento y la
solvencia financiera?
Filosofa:
Cules son las creencias, valores y
aspiraciones bsicas; y las prioridades
ticas de la empresa?
Cap. 1-62
2001 Prentice Hall
Auto concepto:
Cul es la principal competencia distintiva o
mayor ventaja competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica:

La empresa es sensible a los problemas
sociales, comunitarios y ambientales?
Preocupacin por los empleados:

Constituyen los empleados un activo
valioso para la empresa?
Cap. 1-63
2001 Prentice Hall
Gerencia estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 3:
La Evaluacin Externa
Prof. Fernando DAlessio
Cap. 1-64
2001 Prentice Hall
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-65
2001 Prentice Hall
Si no eres ms rpido que tu
competidor, ests en una situacin
delicada, y si slo eres la mitad de
rpido, ests liquidado.
George Salk
Cap. 1-66
2001 Prentice Hall
La idea es concentrar nuestro
potencial contra la debilidad
relativa de nuestro competidor.
Bruce Henderson
Cap. 1-67
2001 Prentice Hall
La Auditora Externa de la Gestin
Estratgica consiste en:
La Evaluacin del entorno

El Anlisis de la industria
Cap. 1-68
2001 Prentice Hall
Auditora Externa
Se enfoca en la identificacin
y evaluacin de situaciones
fuera del control inmediato
de la empresa.
Cap. 1-69
2001 Prentice Hall
La auditora externa revela:
revela
Oportunidades claves
Amenazas claves
Los Gerentes formulan estrategias para:

Sacar ventaja de las oportunidades
Evitar/reducir el impacto de las amenazas
Cap. 1-70
2001 Prentice Hall
Auditora Externa
Dirigida a identificar las variables

claves que ofrezcan respuestas
procesables
Cap. 1-71
2001 Prentice Hall
Fuerzas Externas Claves
Cinco (5) categoras amplias:
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales
Fuerzas polticas, gubernamentales y
legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas
Cap. 1-72
2001 Prentice Hall
Fuerzas
Externas
Claves
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Inters
Productos
Servicios
Oportunidade
s
y
Amenazas
Cap. 1-73
2001 Prentice Hall
Pocedimiento de la Auditora Externa
Involucrar al mayor nmero posible de

gerentes y empleados
Reunir la informacin competitiva
Informacin social, demogrfica, cultural y
ambiental
Seguimiento de las fuentes de informacin
(revistas, artculos, etc.)
Utilizacin del Internet
Proveedores, distribuidores y clientes como
fuentes de informacin
Cap. 1-74
2001 Prentice Hall
Factores Externos Claves:
Claves
Varan con el tiempo
&
Varan de acuerdo a la industria
Cap. 1-75
2001 Prentice Hall
Los Factores Externos Claves
son:
Importantes para lograr los objetivos
de largo plazo
Medibles
Aplicables a todas las empresas que
compiten
Jerrquicos
Cap. 1-76
2001 Prentice Hall
Ejemplos de Factores Externos Claves :
Participacin de mercado
Alcance de los productos de los competidores
Economas mundiales
Ventajas del propietario y cuentas clave
Competitividad de precios
Avances tecnolgicos
Tasas de inters
Cap. 1-77
2001 Prentice Hall
Fuerzas Econmicas
Variables Econmicas Clave:
Disponibilidad de crdito
Nivel de ingreso disponible
Tasas de inters
Tasas de inflacin
Tasas del mercado monetario
Dficits del presupuesto del gobierno
central
Tendencias del producto bruto nacional
Patrones de consumo
Cap. 1-78
2001 Prentice Hall
Fuerzas Econmicas
Tendencias del desempleo

Niveles de productividad laboral
Valor del dlar en mercados mundiales
Tendencias de la bolsa de valores
Situaciones econmicas de naciones
extranjeras
Factores de importacin/exportacin
Fluctuaciones en la demanda de
bienes/servicios
Diferencias de ingreso por regin/cliente
Cap. 1-79
2001 Prentice Hall
Fuerzas Econmicas
Fluctuacin de precios
Exportacin de mano de obra y capital
Polticas monetarias
Polticas fiscales
Tasas impositivas
Polticas CEE
Polticas NAFTA, MERCOSUR, ...
Polticas en pases en vas de desarrollo
Cap. 1-80
2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Cambios sociales, culturales,

demogrficos y ambientales:
Mayor impacto sobre:
Productos
Servicios
Mercados
Clientes
Cap. 1-81
2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Variables sociales, culturales,
demogrficas y ambientales clave:
Tasas de nacimiento
Nmero de grupos de inters
Nmero de matrimonios
Nmero de divorcios
Nmero de nacimientos
Nmero de muertes
Tasas de migracin y emigracin
Cap. 1-82
2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Tasas de esperanza de vida

Ingreso per capita
Actitudes hacia el negocio
Ingreso disponible promedio
Hbitos de compra
Asuntos de tica
Actitudes hacia el ahorro
Cap. 1-83
2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Igualdad racial
Nivel promedio de educacin
Reglamentacin gubernamental
Actitudes hacia atencin al cliente
Actitudes hacia la calidad de productos
Conservacin de energa
Responsabilidad social
Cap. 1-84
2001 Prentice Hall
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Valor otorgado al tiempo libre

Reciclados
Manejo de deshechos
Contaminacin del aire y del agua
Deterioro del ozono
Especies en peligro de extinsin
Cap. 1-85
2001 Prentice Hall
Fuerzas Polticas,
Gubernamentales y Legales
Reglamentacin Gubernamental
Oportunidades y Amenazas claves
Legislacin anticompetitiva
Tasas impositivas
Esfuerzos de Lobbying
Leyes sobre patentes
Cap. 1-86
2001 Prentice Hall
Fuerzas Polticas,
Mayor Interdependencia Global

Impacto de las variables polticas
en la:
Formulacin de estrategias
Implementacin de
estrategias
Cap. 1-87
2001 Prentice Hall
Fuerzas Polticas,
Mayor Interdependencia Global
Estrategas en una economa global
Pronsticos de climas polticos
Habilidades legislativas
Diversas culturas mundiales
Cap. 1-88
2001 Prentice Hall
Fuerzas Polticas,
Globalizacin de la Industria
Tendencia mundial hacia patrones de
consumo similares
Compradores y vendedores globales
Comercio electrnico
Transferencia inmediata de dinero e
informacin a travs de los continentes
Cap. 1-89
2001 Prentice Hall
Fuerzas Polticas,
Variables polticas,
gubernamentales y legales clave:
Reglamentcin/revocacin gubernamental
Cambios en la legislacin arancelaria
Tarifas especiales
Comits de Accin Poltica
Tasas de participacin electoral
Nmero de patentes
Cambios en las leyes de patentes
Cap. 1-90
2001 Prentice Hall
Fuerzas Polticas,
Leyes de proteccin ambiental
Lagislacin de igualdad de empleo
Nivel de subsidios gubernamentales
Legislacin/reglamentacin anti monopolio
Relaciones Africano-Americanas
Regulacin de importacin- exportacin
Poltica monetaria
Situacin poltica de otros pases
Presupuestos gubernamentales
Mercados mundiales de petrleo, monetarios y
laborales
Ubicacin y gravedad de acciones terroristas
Cap. 1-91
2001 Prentice Hall
Fuerzas Tecnolgicas
Cambios Tecnolgicos
Efecto dramtico sobre los
negocios
Comunicaciones
Computacin
Ingeniera de Sistemas
Desarrollo en superconductividad
Fibras pticas
Cap. 1-92
2001 Prentice Hall
Fuerzas Tecnolgicas
Impacto del Internet en las oportunidades
y amenazas:
Alteracin en los ciclos de vida de

productos
Incremento en la rapidez de
distribucin
Creacin de productos y servicios
nuevos
Eliminacin de las limitaciones en los
mercados geogrficos tradicionales
Cap. 1-93
2001 Prentice Hall
Fuerzas Tecnolgicas
Alteracin a las economas de
escala
Modificacin de las barreras de
ingreso
Redefinir relaciones entre:
Industrias & proveedores, acreedores,
clientes y competidores
Cap. 1-94
2001 Prentice Hall
Fuerzas Competitivas
Auditora Externa y Empresas
Competidoras
Identificacin de empresas rivales
Fortalezas
Debilidades
Capacidades
Oportunidades
Amenazas
Objetivos
Estrategias
Cap. 1-95
2001 Prentice Hall
Fuerzas Competitivas
Empresas ms competitivas
Siete caractersticas:
Preocupados por su participacin del mercado
Entender de qu trata su negocio
Est roto o no, reprelo
Innovar o evaporarse
La adquisicin es esencial para la expansin
Las personas marcan la diferencia
La calidad no tiene sustituto
Cap. 1-96
2001 Prentice Hall
Anlisis Competitivo: Modelo de CincoFuerzas de Porter

Desarrollo potencial de
productos substitutos
Poder de
negociacin
de proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociacin
de clientes
Ingreso potencial de nuevos

competidores
Cap. 1-97
2001 Prentice Hall
Cambio Global
Afectan la Gerencia Estratgica:
Idioma
Cultura
Polticas
Economa
Intervencin estatal
Relaciones laborales
Barreras comerciales
Cap. 1-98
2001 Prentice Hall
Anlisis de la Industria
(EFE)
Matriz para la Evaluacin del

Factor Externo
Resumir y evaluar:
1.
Econmico
2. Social
2. Cultural
2. Demogrfico3.
Gubernamental
2. Ambiental 4.
Tecnolgico
5.
3. Poltico
Competitivo
Cap. 1-99
2001 Prentice Hall
(EFE)
Procedimiento de Cinco Pasos:
Clasificar factores externos clave (1020)

Oportunidades y amenazas
Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)

Suma de todos los pesos = 1.0
Cap. 1-100
2001 Prentice Hall
(EFE)
Asignar un valor de 1-4 a cada factor
Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor
Multiplicar el peso de cada factor por

su valor
Produce un puntaje ponderado
Cap. 1-101
2001 Prentice Hall
(EFE)
Los valores indican cuan efectvamente las
estrategias de la empresa responden a
cada factor:
4.
3.
2.
1.
La
La
La
La
respuesta
respuesta
respuesta
respuesta
es
es
es
es
superior
encima del promedio
promedio
pobre.
Cap. 1-102
2001 Prentice Hall
(EFE)
Sumar los puntajes ponderados
para cada factor
Determina el puntaje ponderado
total para la organizacin
Mximo puntaje ponderado posible
para la organizacin es 4.0; el
mnimo, 1.0. Promedio= 2.5
Cap. 1-103
2001 Prentice Hall
USTFactores Externos
Clave
Puntaje
Ponderad
o
Peso
Valor
.15
.15
Mayor demanda
.05
.15
Desmesurada expansin de Internet
.05
.05
.15
.60
.10
.30
Legislacin contra la industria

tabacalera
Lmites a la produccin de tabaco
.10
.20
.05
.15
Mercado sin humo: regin SE de

U.S.A.
Mala exposicin de los medios del
FDA
Administracin de Clinton
.05
.10
.10
.20
.20
.20
Oportunidades
Mercados globales sin cubrir
Pinkerton lder del mercado de

descuentos
Ms presin social para dejar de
fumar
Amenazas
TOTAL
1.00
2.10
Cap. 1-104
2001 Prentice Hall
(EFE)
Puntaje ponderado total de 4.0 =
Respuesta de la organizacin es
excepcional ante amenazas y
oportunidades
Puntaje ponderado total de 1.0 =
Estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas.
Cap. 1-105
2001 Prentice Hall
(EFE)
UST (en el ejemplo anterior),
tiene un puntaje ponderado
total de 2.10 indicando que la
empresa est debajo del
promedio en su esfuerzo por
perseguir estrategias que
capitalicen las oportunidades y
eviten las amenazas
Cap. 1-106
2001 Prentice Hall
(EFE)
Importante
El entendimiento de los factores
empleados en la matriz EFE es
mucho ms importante que los
actuales pesos y valores
asignados.
Cap. 1-107
2001 Prentice Hall
Analisis de la Industria
(MPC)
Matriz de Perfil Competitivo

Identifica los principales
competidores de la empresa y
sus fortalezas y debilidades en
relacin a la posicin
estratgica de una empresa
modelo.
Cap. 1-108
2001 Prentice Hall
Analisis de la Industria
(MPC)
Factores Determinantes de xito

Son factores que afectan a
todos los competidores y son
crticos para el xito en el
sector industrial.
Cap. 1-109
2001 Prentice Hall
(MPC)
Procter
Factor
determinante de
xito
Publicidad
Avon
Puntaj ValorLOreal
Puntaje Valor& Gamble
Peso Valor
Puntaje
0.20
Calidad de
Producto
Competencia de
precios
Gestin
0.10
Posicin Financiera
0.15
Lealtad del Cliente
0.10
Expansin global
0.20
Participacin de
mercado
0.05
Total
Valores:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
0.10
0.10
1.00
1
4
3
4
4
4
4
1
0.2
0
0.4
0
0.3
0
0.4
0
0.6
0
0.4
0
0.8
0
0.0
5
3.1
5
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
2001 Prentice Hall
4
4
3
3
3
4
2
4
0.8
0
0.4
0.60
0.30
0
0.3
0
0.3
0.40
0.30
0
0.4
5
0.4
0.45
0.20
0
0.4
0
0.2
0.40
0.15
0
3.2
5
2.80
Cap. 1-110
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 4:
La Evaluacin Interna
Prof Fernando DAlessio
Cap. 1-111
2001 Prentice Hall
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-112
2001 Prentice Hall
Como en un producto o servicio, el
planeamiento del proceso en s debe
ser manejado y adaptado, para
servir a los ejecutivos como un
vehculo en la estrategia de la toma
de decisin.
Robert Lenz
Cap. 1-113
2001 Prentice Hall
Una gerencia dbil puede destruir la

estrategia ms slida.
Sun Zi
Cap. 1-114
2001 Prentice Hall
Auditora Interna de la Gerencia
Estratgica
reas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades
Cap. 1-115
2001 Prentice Hall
Auditora Interna
Enfocada en desarrollar objetivos
y estrategias para capitalizar las
fortalezas internas y vencer las
debilidades
Cap. 1-116
2001 Prentice Hall
Competencias Distintivas
Las fortalezas de una compaa que no
pueden fcilmente igualarse o ser
imitadas por la competencia
Construir ventajas competitivas
involucra sacar ventaja de las
competencias distintivas
Estrategias diseadas en parte a
mejorar las debilidades de la compaa
y transformarlas en fortalezas
Cap. 1-117
2001 Prentice Hall
Distribucin Interna
Reunir y procesar informacin de:

Administracin/ Gerencia
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccin/operaciones
Investigacin & desarrollo
Sistemas de Informacin
Cap. 1-118
2001 Prentice Hall
Auditora Interna
El compromiso en la ejecucin de
la estrategia interna- auditora
gerencial, provee el medio para el
entendimiento de la natulaleza y
efectos de las decisiones en otras
reas funcionales de la empresa
Cap. 1-119
2001 Prentice Hall
Integrando Estrategia y Cultura
Patrn de comportamiento
desarrollado por una organizacin
mientras aprende a hacer frente
a su problema de adaptacin
externa e integracin interna es
considerado vlido y enseado a
los nuevos miembros.
Cap. 1-120
2001 Prentice Hall
Resistente al cambio
Puede representar una fortaleza o una
debilidad de la empresa.
Las caractersticas culturales incluyen:

Valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, mitos, historias,
leyendas, idioma, smbolos, hroes
Cap. 1-121
2001 Prentice Hall
Puede inhibir a la gerencia estratgica:
Dejan de hacer cambios en el ambiente
externo debido a que estn cegados
por fuertes creencias.
Cuando una cultura ha sido efectiva en
el pasado, la tendencia natural es
apegarse a ella en el futuro, an en
tiempos de mayor cambio estratgico.
Cap. 1-122
2001 Prentice Hall
Gerencia
Planeamiento
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
Cap. 1-123
2001 Prentice Hall
Funcin
Planeamient
o
Etapa del Proceso de

Gerencia Estratgica
cuando es ms
importante
Formulacin
Estratgica
Implementacin
Estratgica
Organizar
Direccin
Implementacin
Estratgica
Coordinaci
n
Implementacin
Estratgica
Evaluacin
Estratgica
Control
Cap. 1-124
2001 Prentice Hall
Administracin/Gerencia
Pronsticos
Estableciendo
Objetivos
Planeamien
to
Proyectar
Estrategias
Desarrollo de
Polticas
Fijando Metas
Cap. 1-125
2001 Prentice Hall
Organizaci
n
Diseo organizacional
Especializacin de tareas
Descripcin de tareas
Especificaciones de
trabajos
Control
Unidad de comando
Coordinacin
Diseo de trabajo
Trabajo de anlisis
Cap. 1-126
2001 Prentice Hall
Direccin
Motivacin
Comunicacin
Grupos de trabajo
Trabajo enriquecedor
Trabajo satisfactorio
Cumplimiento de
necesidades
Cambio
organizacional
Cap. 1-127
2001 Prentice Hall
- Administracin de
sueldos y salarios
Administracin/Gerencia - Beneficios de
- empleados
- Entrevistas
- Contrataciones
- Despidos
- Entrenamientos
Coordinaci
- Desarrollo
n
administrativo
- Seguridad
- Accin afirmativa
- Relaciones laborales
- Desarrollo de
carrera
- Medidas de
disciplina
Cap. 1-128
2001 Prentice Hall
Control de Calidad
Control Financiero
Control de Ventas
Control de Inventarios
Control de Gastos y
Control
Costos
Anlisis de Variaciones
Recompensas
Sanciones
Cap. 1-129
2001 Prentice Hall
Comprobacin de la Auditora de
Gerencia
Usa la compaa conceptos de
administracin estratgica?
Los objetivos y las metas de la compaa son
medibles y bien transmitidos?
Los gerentes de todos los niveles jerrquicos
se proyectan de manera efectiva?
Los gerentes delegan bien su autoridad?
La estructura de la organizacin es
apropiada?
Cap. 1-130
2001 Prentice Hall
Gerencia
Las descripciones y especificaciones de

los puestos de trabajo son claras?
La moral del empleado es alta?
La tendencia de los empleados es la de
faltar menos?
Las remuneraciones y los mecanismos de
control de la organizacin son efectivos?
Cap. 1-131
2001 Prentice Hall
Marketing
Anlisis del cliente

Ventas de productos/servicios
Planeamiento de productos y servicios
Definicin de los precios
Distribucin
Investigacin de Mercados
Anlisis de oportunidades
Cap. 1-132
2001 Prentice Hall
Marketing
Estudio de los Clientes

Informacin del
consumidor
Estrategias de
Posicionamiento de
Mercado
Anlisis del
cliente
Perfil de los Clientes

Estrategias de
Segmentacin de
Mercado
Cap. 1-133
2001 Prentice Hall
Publicidad
Marketing
Ventas
Promocin
Ventas de
Productos/servicios
Publicidad
Manejo de la fuerza
de ventas
Relaciones con
Clientes
2001 Prentice Hall
Relaciones
Cap. 1-134
Prueba de marketing
Marketing
Posicionando una
Marca
Proyectando
Garantas
Planeamiento de
Producto/servicio
Embalaje
Productos
Rasgos/Opciones
Estilo de los
Productos
2001 Prentice Hall
Calidad
Cap. 1-135
Fomentar la
Integracin
Marketing
Descuentos
Trminos de Crdito
Definicin de los
precios
Condiciones de
Venta
Aumento de Precios
Costos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-136
Precio Unitario
La Evalaucin Interna
Depsitos
Marketing
Canales
Espacio Cubierto
Ubicaciones de
reventa
Distribucin
Zonas de Ventas
Niveles de Inventario
Transporte
Cap. 1-137
2001 Prentice Hall
Recopilacin de
Informacin
Marketing
Ingreso de Datos
Investigacin de
Mercados
Anlisis de Datos
Funciones de
soporte del
negocio
Cap. 1-138
2001 Prentice Hall
Marketing
Fijando Costos
Fijando Beneficios
Anlisis de
Oportunidades
Fijando Riesgos
Costo/Beneficio/Anlisi
s de Riesgo
Cap. 1-139
2001 Prentice Hall
Marketing
Los mercados estn segmentados de manera

efectiva?
Est la organizacin bien posicionada entre los

competidores?
El mercado de la empresa ha estado

incrementndose?
Son los actuales canales de distribucin

confiables y rentables?
Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz?

Cap. 1-140
2001 Prentice Hall
Marketing
La firma conduce investigaciones de

mercado?
La calidad y el servicio de los productos
son buenos?
Los precios de los productos y servicios
son adecuados?
La compaa tiene una promocin,
publicidad y estrategia de publicidad eficaz?
Cap. 1-141
2001 Prentice Hall
Marketing
El planeamiento y el presupuesto de la
comercializacin son eficaces?
Los gerentes de marketing de la

empresa tienen la experiencia y el
entrenamiento adecuado?
Cap. 1-142
2001 Prentice Hall
Decisin de Inversin (Presupuesto

de Capital)
Decisiones financieras
Decisiones de dividendos
Cap. 1-143
2001 Prentice Hall
ndices Financieros
ndices de
Liquidez
Capacidad de la
empresa para
satisfacer sus
obligaciones de
corto plazo.
ndices
ndice Corriente
Prueba Acida
Cap. 1-144
2001 Prentice Hall
ndices Financieros
ndices de
apalancamient
o
Grado de
financiamiento de la
deuda
ndices
Deuda / Total Activos
Deuda / Patrimonio
Deuda Largo Plazo/
Patrimonio
Intereses ganados en el
tiempo
Cap. 1-145
2001 Prentice Hall
ndices financieros
Uso eficaz de los

recursos de la
empresa
ndices
ndices de
Actividad
Inventario-Volmen de
Ventas
Volmen de Ventas de
Activos Fijos
Volmen de Ventas de
Activos Totales
Volmen de Ventas de las
Cuentas por Cobrar
Perodos piomedio de
Cap. 1-146
cobranza
2001 Prentice Hall
ndices Financieros
ndices de
Beneficio
Eficacia
demostrada por el
retorno en las
ventas e inversin
ndices
Margen de Ganancia Bruta

Margen de Ganancia
Operativa
Margen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos
Totales
(ROA)
Retorno sobre patrimonio
Cap. 1-147
de accionistas (ROE)
2001 Prentice Hall
ndices
Financieros
Capacidad de la
empresa de
mantener su
capacidad
econmica.
ndices de
Crecimiento
ndices
Ventas
Renta Neta
Ganancias por Accin
Dividendos por Accin
Cap. 1-148
2001 Prentice Hall
Dnde est lo fuerte y lo dbil de la empresa

indicado por el anlisis de los ndices financieros?
Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a corto plazo?
Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio?
Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?
Son eficaces los procedimientos presupuestarios
de capital?
Cap. 1-149
2001 Prentice Hall
Son razonables las polticas del

desembolso de dividendos?
Tiene la empresa buenas relaciones
con sus inversionistas y accionistas?
Son los encargados financieros de la
empresa experimentados y bien
entrenados?
Cap. 1-150
2001 Prentice Hall
Proceso
Capacidad
Inventario
Mano de obra
Calidad
Cap. 1-151
2001 Prentice Hall
Produccin/Operacion
es
Diseo de las Facilidades

Eleccin de Tecnologa
Disposicin de las
Facilidades
Anlisis de Flujo del
Proceso
Proceso
Ubicacin de las
Facilidades
Balance de lneas
Control del Proceso
Cap. 1-152
2001 Prentice Hall
Pronsticos
Planeamiento de las
Facilidades
Planeamiento
Agregado
Capacidad
Programacin
Capacidad de
Planeamiento
Anlisis de Color
Cap. 1-153
2001 Prentice Hall
Materia Prima
Trabajo en Proceso
Productos
Terminados
Inventario
Manejo de
Materiales
Cap. 1-154
2001 Prentice Hall
Diseo del Trabajo
Mano de Obra
Evaluacin del
Trabajo
Enriquecimiento del
Trabajo
Estndares de
Trabajo
Tcnicas de
Motivacin
Cap. 1-155
2001 Prentice Hall
Control de Calidad
Muestreo
Testeo
Calidad
Aseguramiento de la
Calidad
Control de Costos
Cap. 1-156
2001 Prentice Hall
Son confiables y razonables los

abastecedores de materias primas, de
repuestos y de sub-ensambles?
Estn las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas en buen estado?
Son eficaces las polticas y
procedimientos de control de inventarios?
Cap. 1-157
2001 Prentice Hall
Son eficaces las polticas y

procedimientos del control de calidad?
Las instalaciones, recursos y mercados
estn estratgicamente localizados?
La empresa tiene capacidades
tecnolgicas?
Cap. 1-158
2001 Prentice Hall
Desarrollo de nuevos productos
antes que la competencia
Mejorar la calidad del producto
Mejorar los procesos de fabricacin
para reducir costos.
Cap. 1-159
2001 Prentice Hall
Investigacin &
Desarrollo
Financiando tantos
proyectos como sea
posible
Utilice el mtodo de
porcentaje de ventas
Presupuestos
de
I&D
Presupuesto con
relacin a los
competidores
Decidir cuntos
productos nuevos
exitosos son
necesarios
Cap. 1-160
2001 Prentice Hall
Tiene la empresa instalaciones de I&D?

Son adecuadas?
Si se utilizan empresas externas de
I&D. Son stas rentables?
Est el personal de I&D de la
organizacin bien calificado?
Son los recursos de I&D asignados con
eficacia?
Cap. 1-161
2001 Prentice Hall
Es la informacin de la gerencia y los

sistemas informticos adecuada?
Es la comunicacin entre I&D y otras
unidades de la organizacin eficaz?
Los productos actuales son
tecnolgicamente competitivos?
Cap. 1-162
2001 Prentice Hall
Seguridad
Uso fcil y amigable
Comercio electrnico
Cap. 1-163
2001 Prentice Hall
Comprobacin de la Auditora de los
Todos los gerentes de la empresa usan los

sistemas de informacin para tomar
decisiones?
Existe un gerente de informacin o un
director de sistemas de informacin en la
empresa?
La data en el sistema de informacin es
actualizada regularmente?
Cap. 1-164
2001 Prentice Hall
Los gerentes de todas las reas

funcionales de la empresa contribuyen al
ingreso de informacin?
Son eficaces las contraseas de ingreso
al sistema de informacin de la empresa?
Los estrategas de la empresa estn
familiarizados con el sistema de
informacin de las empresas rivales?
Cap. 1-165
2001 Prentice Hall
Es fcil de usar el sistema de informacin?

Todos los usuarios del sistema de
informacin entienden las ventajas
competitivas que puede proporcionar dicha
informacin para las empresas?
Se proporcionan talleres de entrenamiento
sobre los sistemas a los usuarios?
Se est mejorando permanentemente el
sistema de informacin de la empresa?
Cap. 1-166
2001 Prentice Hall
Anlisis Competitivo: Modelo de las Cinco

Fuerzas de Porter
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Poder de
negociacin
de proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociacin de
los consumidores
Ingreso potencial de nuevos

competidores
Cap. 1-167
2001 Prentice Hall
Anlisis Interno (EFI)

Clasificar factores internos clave

(10-20)
Fotalezas y debilidades
Asignarle peso a cada uno (0 a

1.0)
Suma de todos los pesos = 1.0
Cap. 1-168
2001 Prentice Hall

Asignar un valor de 1-4 a cada
factor
Respuesta actual de la estrategia de
la empresa respecto al factor
Multiplicar el peso de cada factor

por su valor
Produce un puntaje ponderado
Cap. 1-169
2001 Prentice Hall

Los valores son:
4.
3.
2.
1.
Fortaleza Mayor
Fortaleza Menor
Debilidad Menor
Debilidad Mayor
Cap. 1-170
2001 Prentice Hall

Procedimiento de Cinco pasos:
Sumar los puntajes ponderados
para cada factor
Determinar el puntaje ponderado total
para la organizacin
El puntaje ms alto posible para la
empresa es 4.0; el ms bajo, 1.0.
Promedio = 2.5
Cap. 1-171
2001 Prentice Hall
Circus Circus
Peso
Valor
Puntaje
ponderad
o
Compaa de casino ms grande del mundo
.05
.20
Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre

el 95%
Incremento de flujo de caja
.10
.40
.05
.15
Posee 1 milla en Las Vegas
.15
.60
Equipo gerencial fuerte
.05
.15
Buffets en la mayora de las instalaciones
.05
.15
Mnimos comps proporcionados
.05
.15
Planeamiento de largo alcance
.05
.20
Reputacin como familia amistosa
.05
.15
Cocientes financieros
.05
.15
Fortalezas Internas
Cap. 1-172
2001 Prentice Hall
Circus Circus
Debilidades Internas
Peso
Valor
Puntaje
ponderad
o
Mayora de propiedades localizadas en

Las Vegas.
Pequea diversificacin
Reputacin familiar, not high rollers
.05
.05
.05
.10
.05
.10
Caractersticas de Laughlin
.10
.10
Prdida reciente de riesgos

compartidos
.10
.10
TOTAL
1.0
2.75
Cap. 1-173
2001 Prentice Hall

Circus Circus (en el ejemplo
anterior), tiene un promedio
total de 2.75 que indica que la
empresa est sobre el
promedio del uso de sus
fortalezas internas totales.
Cap. 1-174
2001 Prentice Hall
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 5:
Estrategias en Accin
Cap. 1-175
2001 Prentice Hall
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-176
2001 Prentice Hall
Planeamiento. Haciendo las cosas
bien hoy para ser mejor maana.
Porque el futuro pertenence a
aquellos que toman las decisiones
ms difciles hoy.
Eaton Corporation
Cap. 1-177
2001 Prentice Hall
Si usted no invierte para el largo

plazo, no existe corto plazo.
George David
Cap. 1-178
2001 Prentice Hall
Innovar o evaporarse. En especial

en negocios de alta tecnologa
Bill Saporito
Cap. 1-179
2001 Prentice Hall
Las compaas adoptan el

planeamiento estratgico.
Bsqueda de mayores ingresos y
utilidades
Cap. 1-180
2001 Prentice Hall
Resultados esperados luego de
desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo 2 a 5
aos. Dependiendo de la
Industria y Empresa
Cap. 1-181
2001 Prentice Hall
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerrquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organizacin
Cap. 1-182
2001 Prentice Hall
Los objetivos estn asociados a un horizonte de tiempo
e indicados segn trminos de:
Crecimiento de activos
Crecimiento de las ventas
Beneficios /Rentabilidad
Participacin de Mercado
Diversificacin
Integracin
Ganacias por accin
Responsabilidad social
Cap. 1-183
2001 Prentice Hall
Los objetivos son la base para:
Disear trabajos
Organizar las actividades
Proveer direccin
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin
Cap. 1-184
2001 Prentice Hall
Los estrategas deben evitar:

Gerenciar por
extrapolacin
Si no se rompi, no lo arregle.
Cap. 1-185
2001 Prentice Hall

Gerenciar por crisis
Reactivo vs. Proactivo
Cap. 1-186
2001 Prentice Hall

Gerenciar por subjetividad
La toma de decisin tiene algo de
misterio
A los subordinados se les deja
imaginarse que es lo que est
sucediendo y por qu.
Cap. 1-187
2001 Prentice Hall

Gerenciar por esperanza
Los buenos tiempos estn justo
volteando la esquina
Cap. 1-188
2001 Prentice Hall
Estrategias Genricas de Michael Porter
Estrategias deLiderazgo en Costos
Estrategias de Diferenciacin
Estrategias de Enfoque
Cap. 1-189
2001 Prentice Hall
Estrategias de Integracin
Integracin Vertical hacia Adelante

Integracin vertical hacia Atrs
Integracin Horizontal
Cap. 1-190
2001 Prentice Hall
Integracin
Vertical
hacia
Adelante
Definicin
Ejemplo
El ganar
propiedad o
mayor control
creciente
sobre los
distribuidores
o minoristas
General Motors
est adquiriendo el
10% de sus
dealers.
Cap. 1-191
2001 Prentice Hall
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante
Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rpidamente
Las ventajas de una produccin estable son altas
Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes
de ganancia
Cap. 1-192
2001 Prentice Hall
Integracin
Vertical
hacia Atrs
Definicin
Ejemplo
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores
de la empresa.
Holiday Inn compr

a su fabricante de
muebles.
Cap. 1-193
2001 Prentice Hall
Pautas para Integracin Vertical hacia Atrs
Cuando los actuales proveedores son costosos,
poco confiables, o incapaces de reconocer las
necesidades de la empresa
El nmero de proveedores es pequeo y el
nmero de competidores es alto.
Alto crecimiento en el sector industrial
La empresa tiene los recursos humanos y de
capital para gestionar un nuevo negocio
Las ventajas de precios estables son
importantes
Los actuales proveedores tienen un alto margen
de ganancia
Cap. 1-194
2001 Prentice Hall
Integracin
Horizontal
Ejemplo
Definicin
El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre
los
competidores
Hilton adquiri
recientemente
Promus.
Cap. 1-195
2001 Prentice Hall
Pautas para la Integracin Horizontal
La empresa puede ganar carctersticas
monopolsticas sin ser desafiada por el
gobierno central.
Compite en una industria creciente
Las crecientes economas de escala
proporcionan ventajas competitivas
importantes
Fallar por carencia de experiencia gerencial od
e algunos recursos en especial
Cap. 1-196
2001 Prentice Hall
Estrategias Intensivas
Penetracin de Mercados
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
Cap. 1-197
2001 Prentice Hall
Penetracin de
Mercados
Definicin
Bsqueda de
aumentar la
participacin de
mercado para los
actuales productos
y servicios en los
mercados actuales,
a travs de
mayores esfuerzos
de marketing .
Ejemplo
Ameritrade, broker
on line, triplic sus
gastos de
publicidad anual a
$200 millones para
convencer a la
gente de que
puede tomar sus
propias decisiones
de inversin
Cap. 1-198
2001 Prentice Hall
Pautas para Penetracin de Mercados
Mercados actuales no saturados
El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
La cuota de participacin del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa
las ventas de la industria
El incremento de las economas de escala
proporciona mayores ventajas competitivas
Cap. 1-199
2001 Prentice Hall
Desarrollo de
Mercados
Ejemplo
Definicin
Introduccin de
los actuales
productos y
servicios dentro
de nuevas reas
geogrficas
El proveedor
principal de buses
de Gran Bretaa,
Henlys PLC,
adquiere Blue Bird
Corp., el fabricante
de buses escolares
ms importante de
Norteamrica.
Cap. 1-200
2001 Prentice Hall
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son
confiables, econmicos y de buena calidad
La empresa es muy exitosa en lo que hace
Mercados sin aprovechar o no saturados
Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansin de las operaciones
Exceso de capacidad de produccin
Industria bsica que se convierte rpidamente
en global
Cap. 1-201
2001 Prentice Hall
Desarrollo de
Productos
Definicin
Se busca
incrementar las
ventas
mejorando los
productos y
servicios
actuales o
desarrollando
nuevos
Ejemplo
Apple desarroll un
chip que corre a
1000 megahertz.
Cap. 1-202
2001 Prentice Hall
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de
vida
Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnolgios rpidos
Los competidores importantes ofrecen productos
de mejor calidad a precios comparables
Compite en industrias de alto crecimiento
Capacidades fuertes de investigacin y
desarrollo
Cap. 1-203
2001 Prentice Hall
Estartegias en Accin
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Horizontal
Cap. 1-204
2001 Prentice Hall
Diversificaci
n
Concntrica
Definicin
Ejemplo
Adicin de
nuevos
productos o
servicios
relacionados
El Banco National
Westminster Bank
PLC de Gran
Bretaa compr la
principal compaa
de seguros de Gran
Bretaa, Legal &
General Group PLC.
Cap. 1-205
2001 Prentice Hall
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lentocrecimiento
La adicin de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
Los productos actuales se encuentran en la etapa
de declinacin del ciclo de vida del producto
Equipo gerencial fuerte
Cap. 1-206
2001 Prentice Hall
Diversificacin
Conglomerada
Definicin
Ejemplo
Adicin de
nuevos
productos o
servicios no
relacionados
H&R Block, la
principal agencia de
preparacin de
impuestos,
comprar Olde,
broker de acciones
por $850 millones
en efectivo
Cap. 1-207
2001 Prentice Hall
Pautas para la Diversificacin Conglomerada
Ventas y beneficios anuales en descenso
Talento gerencial y capital disponible para
competir exitosamente en una nueva
industria
Sinergia financiera entre las empresas ya
adquiridas y las que se acaban de adquirir
Salir de los mercados saturados para los
productos actuales
Cap. 1-208
2001 Prentice Hall
Diversificaci
n
Horizontal
Definicin
Adicin de
nuevos
productos o
servicios no
relacionados
para los
actuales
consumidores
Ejemplo
El equipo de beisbol
The New York
Yankees se est
fusionando con el
equipo de basquet
New Jersey Nets.
Cap. 1-209
2001 Prentice Hall
Pautas para la Diversificacin Horizontal
Los ingresos de los actuales productos/servicios
se incrementara significativamente agregando
los productos nuevos y no relacionados
Industrias altamente competitivas o que no
crecen qcon bajos mrgenes y retornos
Los actuales canales de distribucin pueden
usarse para hacer llegar productos nuevos a los
clientes actuales.
Los productos nuevos tienen patrones cclicos
de venta diferentes comparados a los
productos existentes
Cap. 1-210
2001 Prentice Hall
Estrategias Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
Cap. 1-211
2001 Prentice Hall
Aventura
Conjunta
Definicin
Ejemplo
Dos o ms
empresas
forman una
organizacin
diferente para
propsitos
especficos
cooperativos
Lucent Technologies
y Philips Electronic
NV formaron Philips
Consumer
Communications
para fabricar y
vender telfonos.
Cap. 1-212
2001 Prentice Hall
Pautas para la Aventura Conjunta
Combinar actividades privadas y pblicas puede
alcanzar sinergas importantes
Unin de empresas locales con extranjeras,
pueden lograr una gerencia local apra reducir
riesgos
Las capacidades distintivas de dos o ms
empresas son complementarias
Compensar riesgos y recursos en proyectos que
son potencialmente muy rentables
Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con
una empresa ms grande
Existe la necesidad de introducir una nueva
tecnologa rpidamente
Cap. 1-213
2001 Prentice Hall
Atrincheramien
to
Definicin
Reagrupacin a
travs de la
reduccin de
activos y costos
para revertir la
declinacin de
ventas y
utilidades
Ejemplo
Singer, la compaa
de mquinas de
coser, se declar en
banca rota.
Cap. 1-214
2001 Prentice Hall
Pautas para el Atrincheramiento
La empresa ha fallado en avanzar consistentemente
hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero
tiene competencias distintivas
La empresa es uno de los competidores ms dbiles
Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presin de los accionistas para mejorar
el desempeo
Cuando los gerentes estratgicos de una
organizacin han fallado
Crecimiento rpido hacia una organizacin grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganizacin interna
Cap. 1-215
2001 Prentice Hall
Desposeimien
to
Ejemplo
Definicin
Vender una
divisin o parte
de una
organizacin
Harcourt General, la
ms grande editora
de USA, est
vendiendo su
divisin Neiman
Marcus.
Cap. 1-216
2001 Prentice Hall
Pautas para el Desposeimiento
Cuando la firma ha perseguido el
atrincheramiento, pero no ha podido lograr las
mejoras necesarias
Cuando una divisin necesita ms recursos de los
que la empresa le puede proveer
Cuando una divisin es responsable del pobre
desempeo de toda la empresa.
Cuando una divisin est encajando mal en la
organizacin
Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
Cap. 1-217
2001 Prentice Hall
Liquidacin
Definicin
Venta de todos
los activos de la
compaa, en
partes, a su
valor tangible.
Ejemplo
Ribol vendi todos

sus activos y ces el
negocio.
Cap. 1-218
2001 Prentice Hall
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento
se han perseguido sin xito
Si la nica alternativa es la bancarrota, la
liquidacin es una alternativa ordenada
Cuando los accionistas pueden reducir al
mnimo sus prdidas vendiendo los activos de
la empresa
Cap. 1-219
2001 Prentice Hall
11 edicin
va
Fred R. David
Captulo 6:
Anlisis y
Determinacin de
Estrategias
Cap. 1-220
2001 Prentice Hall
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-221
2001 Prentice Hall
Anlisis y Determinacin de
Estrategias
La gestin estratgica no es una caja de
trucos ni un paquete de tcnicas. Es

pensamiento analtico y compromiso de
recursos para la accin. Pero la
cuantificacin sola no es planeamiento.
Algunos de los temas ms importantes en
la gerencia estratgica no pueden ser
cuantificados del todo.
Peter Drucker
Cap. 1-222
2001 Prentice Hall
Estrategias
El Planeamiento con frecuencia es
cuestionado antes de empezar, ya
sea porque se espera demasiado de
l o porque no se piensa poner
mucho esfuerzo en l.
T. J. Cartwright
Cap. 1-223
2001 Prentice Hall
Estrategias
Anlisis y Determinacin Estratgica
Tomar decisiones subjetivas
basadas en informacin objetiva
Cap. 1-224
2001 Prentice Hall
Estrategias
Anlisis y Determinacin Estratgica
Genere alternativas factibles
Evale las alternativas
Seleccione los cursos de accin
especficos
Cap. 1-225
2001 Prentice Hall
Estrategias
Generando y Seleccionando Estrategias
Desarrolle el sistema de las estrategias
alternativas ms atractivas
Determine para el sistema:
Ventajas
Desventajas
Compensaciones
Costos
Beneficios
Cap. 1-226
2001 Prentice Hall
Estrategias
Involucre una amplia combinacin
de personas
Representacin de cada departamento/funcin
Proporciona la oportunidad de ganar la
comprensin de la direccin de la empresa
Proporciona el medio para desarrollar el
compromiso para alcanzar los objetivos de la
organizacin
Cap. 1-227
2001 Prentice Hall
Estrategias
Evale cada alternativa
Informacin de la auditora interna y
externa
Enunciado de la Misin de la empresa
Tener la informacin por escrito
Clasificar en orden de atraccin
Cap. 1-228
2001 Prentice Hall
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)
Cap. 1-229
2001 Prentice Hall
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Externo
(EFE)
Matriz de
Perfil
Competitivo
(MPC)
Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Interno
(EFI)
Cap. 1-230
2001 Prentice Hall
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Posicin
Fortalezas
Estratgica y
Oportunidades
Evaluacin
Debilidades
de
Amenazas
Accin
(FODA)
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
InternaExterna
(IE)
Matriz
Gran
Estrategia
(GE)
Cap. 1-231
2001 Prentice Hall
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)

Matriz
Planeamiento
Estratgico
Cuantitativo
(MCPE)
Cap. 1-232
2001 Prentice Hall
Anlisis y Deteminacin de
Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Proporciona los insumos a las etapas
2y3
Matriz de Evaluacin del Factor Externo
(EFE)
Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Cap. 1-233
2001 Prentice Hall
Anlisis y Deteminacin de
Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento
(Combinacin)
La estrategia se caracteriza por el
emparejamiento organizacional
entre
Recursos y habilidades internas
Oportunidades y riesgos creados por
factores externos
Cap. 1-234
2001 Prentice Hall
Factores clave para el Emparejamiento

(Compatibilidad)
Factor Clave Interno
Excesiva capacidad
de trabajo
+
(fortaleza)
Capacidad
insuficiente
(debilidad)
Fuerte I&D
(fortaleza)
Pobre moral de los

trabajadores
(debilidad)
Factor Clave
Externo
20% de
crecimiento anual
en la industria de
cablevision
(oportunidad)
Salida de los dos
principales
competidores de
la industria
(oportunidad)
Disminucin del
nmero de
adultos jvenes
(amenaza)
Fuerte unin
de actividad
Sindical
(amenaza)
2001 Prentice Hall
Estrategia Resultante
Se adquire
Visioncable, Inc.
Bsqueda de
integracin
=
horizontal
comprando las
instalaciones del
Desarrollo
de nuevos
competidor
= productos para
adultos mayores
Desarrollar un
= paquete de
beneficios parael
empleado nuevo
Cap. 1-235
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Estrategias
DO
Estrategias
FA
Estrategias
DA
Cap. 1-236
2001 Prentice Hall
Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Cap. 1-237
2001 Prentice Hall
Estrategias DO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Cap. 1-238
2001 Prentice Hall
Estrategias FA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de
la empresa
para evitar o
reducir el
impacto de las
amenazas
externas.
Cap. 1-239
2001 Prentice Hall
Estrategias DA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DA
Tcticas
defensivas
con el fin de
reducir las
debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
Cap. 1-240
2001 Prentice Hall
Estrategias
La Matriz FODA
Liste las principales oportunidades

externas
Liste las principales amenazas externas
Liste las principales fortalezas internas
Liste las principales debilidades

internas
Cap. 1-241
2001 Prentice Hall
Estrategias
La Matriz FODA
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias FO
Empareje las debilidades internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias DO
Empareje las fortalezas internas con las amenazas

externas y registre el resultado de las estrategias FA
Empareje las debilidades internas con las amenazas

externas y registre los resultados de las estrategias DA
Cap. 1-242
2001 Prentice Hall
Matriz FODA
Deje en
blanco
Fortalezas-F
Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades
Oportunidades- Estrategias FO
O
Liste las
oprtunidades
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Use las fortalezas para

Supere las
tomar ventaja de las
debilidades
oportunidades
tomando ventaja de
las oportunidades
Estrategias FA
Estrategias DA
Use fortalezas para

evadir amenazas
Minimice
debilidades y evite
amenazas
Cap. 1-243
2001 Prentice Hall
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
Cap. 1-244
2001 Prentice Hall
Estrategias
Determina estrategias apropiadas

Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva
Cap. 1-245
2001 Prentice Hall
Estrategias
Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
Cap. 1-246
2001 Prentice Hall
Posicin Estratgica
Interna
Posicin Estratgica
Externa
Fortaleza Financiera
(FF)
Estabilidad del Entorno

(EE)
Retorno en la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de caja
Facilidad de salir del
mercado
Riesgo implicado en el
negocio
Cambios Tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precio de productos
de la competencia
Barreras de ingreso
Presin competitiva
Elasticidad de precio de la
demanda
Cap. 1-247
2001 Prentice Hall
Posicin Estratgica
Interna
Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado

Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad del cliente
Utilizacin de la capacidad de
la competencia
Conocimiento de la tecnologa
Control sobre proveedores y
distribuidores
Posicin Estratgica
Externa
Fortaleza de la
Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de rentabilidad
Estabilidad financiera
Conocimiento de la
tecnologa
Utilizacin de los recursos
Aumento de capital
Facilidad de ingreso al
mercado
Cap. 1-248
Productividad,
utilizacin
de
2001 Prentice Hall
Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
Realza los esfuerzos en formular estrategias

de las empresas multidivisionales
Las divisiones autnomas (o centros de
ganancias) constituyen el portafolio del
negocio
Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes
requiriendo estrategias separadas
Cap. 1-249
2001 Prentice Hall
Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
Presenta grficamente las diferencias entre

divisiones
Enfoca la posicin de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la industria
Maneja el portafolio del negocio a travs de la
posicin relativa de la participacin del mercado
y la tasa de crecimiento de la industria
Cap. 1-250
2001 Prentice Hall
Estrategias
Boston Consulting Group Matrix
(BCG)
La posicin relativa de la participacin

del mercado est definida por la:
Relacin de la participacin del mercado de
la divisin en una industria en particular con
relacin a la participacin del mercado del
rival ms grande en esa industria
Cap. 1-251
2001 Prentice Hall
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Alto
1.0
Medio
.50
Bajo
0.0
High
+20
Estrellas
II
Signos de
Interrogacin I
Vacas Lecheras
III
Perros
IV
Medio
0
Bajo
-20
Cap. 1-252
2001 Prentice Hall
Estrategias
Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Estrellas
Vacas Lecheras
Perros
Cap. 1-253
2001 Prentice Hall
Estrategias
Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del
mercado aunque compite en una
industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas
La generacin de casos es baja
Decisin de fortalecer (estrategias

intensivas) o desinvertir
Cap. 1-254
2001 Prentice Hall
Estrategias
Matriz BCG
Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y
alta tasa de crecimiento de la industria.
Mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidad
Inversin substancial para mantener o

consolidar la posicin dominante
Estrategias de integracin, estrategias
intensivas, aventuras conjuntas
Cap. 1-255
2001 Prentice Hall
Estrategias
Matriz BCG
Vacas Lecheras
Alta participacin relativa del mercado,
pero compite en una industria de bajo
crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades
Recolectado para otros propsitos
Mantener una posicin slida el mayor

tiempo posible
Desarrollo del producto, diversificacin
concntrica
Si se vuelve dbilreduccin o desposeimiento.
Cap. 1-256
2001 Prentice Hall
Estrategias
Matriz BCG
Perros
Baja participacin relativa del
mercado y compite en un mercado de
lento o de poco crecimiento
Posicin dbil interna y externa
Decisin de liquidar, desinvertir o

reducir
Cap. 1-257
2001 Prentice Hall
11 edicin
va
Fred R. David
Captulo 7:
Implementar
Estrategias: Temas de
Administracin y
operaciones
Cap. 1-258
2001 Prentice Hall
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-259
2001 Prentice Hall
El proceso de la administracin estratgica no termina

cuando la empresa decide qu estrategia o estrategias
seguir.
*Del pensamiento a la accin.
*Gerentes y empleados entienden y comprenden el negocio.
*Parte de la Cia.
*Participan en la formulacin
*Compromiso a lograr el xito
Un plan imperfecto que se implementa bien, lograr ms
que un plan perfecto que nunca sale del papel en que se
escribi.
Cap. 1-260
2001 Prentice Hall
Una formulacin exitosa de la estrategia

NO garantiza
una implementacin exitosa de la misma!
Cap. 1-261
2001 Prentice Hall
Implementacion Estratgica
mas difcil es hacer algo
Formulacin Estratgica
ms fcil es decir voy a hacerlo
Cap. 1-262
2001 Prentice Hall
Contrastes
Formulacin Estratgica
Implementacin
Estratgica
Posicionando fuerzas antes Manejando fuerzas

de la accin
durante la accin
Enfocarse en la eficacia
Enfocarse en la eficiencia
Priorizar el proceso
intelectual
Requiere buenas
habilidades analticas e
intuitivas
Requiere coordinacin
entre algunos pocos
individuos
Priorizar el proceso
operacional
Requiere habilidades de
motivacin y liderazgo
Requiere coordinacin
entre muchas personas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-263
Preocupaciones importantes en la
Implementacin
Gerentes y empleados son motivados

ms por sus propios intereses que
por los intereses de la organizacin.
Necesidad de involucrar a gerentes
divisionales y funcionales en la
formulacin de la estrategia.
Cap. 1-264
2001 Prentice Hall
Implementacin Estratgica
Establecer
Objetivos
Corto Plazo
Desarrollar
Polticas
Asignacin
de
Recursos
Alterar
Adaptar los
la Estructura
procesos de
Organizacional
Produccin/
Existente
Operaciones
Reestructuracin
&
Reingeniera
Rightsizing
Downsizing
Cap. 1-265
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Revisin
Programas Minimizar la
de
Resistencia
Recompensa
al
e
Cambio
Incentivo
Manejo
del
Ambiente
Natural
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
Desarrollar
la Funcin
Recursos
Humanos
Cap. 1-266
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e
Base para asignar
recursos
Mecanismo para
encargados de
evaluacin de gerentes
Monitorea el progreso de
los objectivos de largo
plazo
Establece las prioridades
organizacionales,
Cap. 1-267
divisionales
y
2001
Prentice Hall
Estableciendo
Objetivos
de
Corto Plazo
Temas de Gestin e
Desarrollar
Polticas
Base para solucionar

problemas recurrentes
Fija fronteras,
restricciones y lmites
sobre las acciones
administrativas
Fija expectativas para
gerentes y empleados
Base para el control y
coordinacin de la Cap. 1-268
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e
Asignar
recursos
Permite la ejecucin de la
estrategia
Fija el plan de asignacin
basado en objetivos de
corto plazo
Asignacin basada en
cuatro tipos de recursos:
financiero, fsico, humano
y tecnolgico
Cap. 1-269
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e
Alterar
la Estructura
Organizacional
Existente
Funcional
Divisional
Matricial
Unidades
Estratgicas de
Negocio
Cap. 1-270
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e
Reduciendo el tamao de
la firma
Empleados
Divisiones
Reestructurando
o unidades
Niveles jerrquicos
Benchmarking con relacin

a competidores
Relaciones
de
comparacin
Beneficio primario =
reduccin de costos
Cap. 1-271
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e
Bienestar
Empleado/cliente
Redisear
las labores
Redisear el trabajo
Redisear los procesos
Reingeniera
Mejorar en:
Costos
Calidad
Servicio
Respuesta
Cap. 1-272
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e
Preocupaciones
en la
Produccin/
Operaciones
Procesos de produccin
constituyen
tpicamente ms del
70% de los activos de
la empresa
Decisiones en:
Tamao
de la Planta
Inventarios/control de
inventarios
Control de calidad
Control de costos
Innovacin tecnolgicaCap. 1-273
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e
Revisin
Programas
de
Recompensa
e
Incentivo
Planes de paga por

desempeo
Flexibilidad en los
sistemas de
compensacin es
necesaria
Sistema dual de bonos
Objetivos
de Corto Plazo
Objetivos de largo plazo
Distribucin de
2001 Prentice Hall
Cap. 1-274
Temas de Gestin e
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
El cambio origina
ansiedad y temor
Desarrollar una estrategia
que fuerce el cambio
educativa que ayude al
cambio
racional y que motive el
autointers por el cambio
Cap. 1-275
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e
Manejando
el
Medio
Ambiente
Generar sensibilidad al
ambiente por los clientes y
trabajadores
Requisitos legales
La tierra se ha convertido
en parte de la comunidad
vinculada para todas las
empresas
Preservar y conservar los

recursos naturales
nfasis en desarrollar una

Cap. 1-276
perspectiva
ambiental
2001
Prentice Hall
Temas de Gestin e
Triangulacin como un
mtodo para determinar
cambios en la cultura de
empresa que pueda
beneficiar la implantacin
de las estrategias
Uniones dbiles entre la

gerencia estratgica y la
cultura organizacional
puede comprometer el
desempeo y xito
Cap. 1-277
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin e
Preocupaciones
en los
Recursos
Humanos
Evaluar las necesidades

y costos del personal
Desarrollar incentivos
de desempeo
Beneficios Sociales
Polticas de bienestar
Balance trabajo/vida
Cap. 1-278
2001 Prentice Hall
Temas de Gestin
Preocupaciones importantes en las
Implementaciones
Implementacin estratgica significa

cambio
Implementaciones Exitosas requieren:
Soporte
Disciplina
Motivacin
Trabajo intenso
Cap. 1-279
2001 Prentice Hall
11va edicin
Fred R. David
Captulo 8:
Implementar Estrategias:
Temas de Marketing,
Finanzas/Contabilidad,
I&D, y Sistemas de
Informacin Gerencial
Cap. 1-280
2001 Prentice Hall
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-281
2001 Prentice Hall
Implementar Estrategias
No hay decisin estratgica perfecta.
Uno tiene que balancear siempre
objetivos, opiniones y prioridades en
conflicto. La mejor decisin estratgica
es solamente una aproximacin y
adems, un riesgo.
Peter Drucker
Cap. 1-282
2001 Prentice Hall
Ya que las ventanas del mercado se
abren y se cierran cada vez ms
rpidamente, es importante que la I&D
est atada ms cerca a la estrategia
corporativa.
William Spenser
Cap. 1-283
2001 Prentice Hall
La mayor parte del tiempo, los estrategas
no deberan dedicarse a formular
estrategias; deberan estar
implementando las estrategias que ya
tienen.
Henry Mintzberg
Cap. 1-284
2001 Prentice Hall
Menos del 10% de las estrategias

formuladas son implementadas
exitosamente!
Cap. 1-285
2001 Prentice Hall
Algunas razones del poco xito:
El no poder segmentar apropiadamente

los mercados
Pagar demasiado nuevas adquisiciones
Estar por detrs de la competencia en
I&D
No reconocer los beneficios de los
sistemas de informacin
Cap. 1-286
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Dos variables de vital importancia
para la implementacin de
estrategias:
Segmentacin del mercado.
Posicionamiento del producto.
Cap. 1-287
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Decisiones que pueden requerir de polticas:
Utilizar distribuidores exclusivos o
mltiples canales de distribucin.
Utilizar publicidad en TV: alta, mediana
o baja.
Sea lder o un seguidor en precios.
Ofrecer una garanta completa o
limitada.
Estructurar comisiones para los
vendedores.
Cap. 1-288
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Temas Comunes
Seguir los movimientos en Internet
Perfil del Consumidor
Cap. 1-289
2001 Prentice Hall
Marketing Mix: Factores Componentes

Producto Plaza
Calidad
Caractersticas
Estilo
Marca
Empaque
Lnea del
producto
Garanta
Promocin Precio
Canales de
Distribucin
Anuncios
Nivel
Cobertura de
distribucin
Fuerza de
ventas
Descuentos y
asignaciones
Trminos de
pago y
financiamient
o
Locacin de
tiendas
Territorios de
venta
Promocin de
ventas
Publicidad
Niveles de
inventario/
ubicaciones
Transporte
Nivel de
Servicio
Cap. 1-290
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Segmentacin del Mercado
Utilizado en la implementacin de
la estrategia.
Particularmente til en
compaas pequeas y
especializadas.
Cap. 1-291
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Segmentacin de Mercado
Importante porque:
El desarrollo de mercados y de
productos, la penetracin de mercados
y la diversificacin, requieren
incrementar las ventas a travs de
nuevos mercados o productos.
Cap. 1-292
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Importante porque:
La compaa puede funcionar con
recursos limitados. La segmentacin
permite a una compaa pequea
maximizar beneficios por-unidad y
ventas por-segmento.
Cap. 1-293
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Importante porque:
Las decisiones de segmentacin
afectan directamente las variables de la
mezcla de marketing:
Producto, plaza, promocin y precio.
Cap. 1-294
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Estrategas evalan potenciales:
Caractersticas y necesidades de los
consumidores
Semejanzas y diferencias de los
consumidores
Perfiles de los grupos de los
consumidores
Cap. 1-295
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Basado en:
Variables
Variables
Variables
Variables
geogrficas
demogrficas
psicogrficas
de comportamiento
Cap. 1-296
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
Despus de dividir el mercado en
segmentos, determnese qu
clientes se desea y espera tener.
Anlisis e investigacin.
Cap. 1-297
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
Desarrolle las representaciones
esquemticas de productos.
Compare con los competidores
en las dimensiones de xito de la
industria
Cap. 1-298
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Pasos en el posicionamiento del

producto
Seleccione los criterios dominantes que son

diferenciadores en la industria.
Diagrame un mapa bidimensional del
posicionamiento del producto.
Grafique los productos o los servicios importantes
de los competidores en la matriz.
Identifique
las
reas
en
el
mapa
de
posicionamiento donde los productos de la
empresa pueden ser ms competitivos. Busque
los nichos.
Desarrolle un plan de marketing para posicionar
los productos de la empresa apropiadamente.
Cap. 1-299
2001 Prentice Hall
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto como
herramienta en la Implementacin
de la Estrategia
Busque un nicho vacante

Evite la suboptimizacin
No sirva a dos segmentos con la misma
estrategia
No ubique a la empresa en el centro del
mapa
Cap. 1-300
2001 Prentice Hall
Vital en la Implementacin Estratgica
Adquisicin de capital.
Dearrollo de proformas de los
estados financieros
Preparacin del presupuesto
financiero
Valuacin financiera.
Cap. 1-301
2001 Prentice Hall
Decisiones que pueden requerir de
polticas
Consiga capital con deuda a corto
plazo, deuda a largo plazo, accin
ordinaria , o preferente
Compra o leasing de activos fijos
Determine la poltica de dividendos
Cap. 1-302
2001 Prentice Hall
Decisiones que pueden requerir de
polticas
Prolongar el tiempo de las cuentas
por cobrar
Establecer ciertos porcentajes de
descuento en las cuentas,
especificando perodo de tiempo
Determine la cantidad de efectivo en
caja
Cap. 1-303
2001 Prentice Hall
Adquisicin de Capital
Fuentes del capital
Beneficio neto de las operaciones
Venta de activos
Deuda
Patrimonio
Cap. 1-304
2001 Prentice Hall
Adquisicin de Capital
Ganancias Por Accin / Ganancias
antes de intereses y de impuestos
(EPS/EBIT) .
La determinacin de la deuda, de las
acciones, o de la combinacin de la
deuda y de las acciones es la mejor
alternativa para levantar el capital e
implementar estrategias.
Cap. 1-305
2001 Prentice Hall
Pro Forma de Estados Financieros
Permite que la empresa examine los
resultados esperados de varias
acciones y enfoques.
Cap. 1-306
2001 Prentice Hall
Estados Financieros Pro Forma
Impacto de las diferentes
decisiones de implementacin en
los pronsticos:
Calcule las razones financieras
proyectadas para diferentes
escenarios de implementacin de
estrategias
Cap. 1-307
2001 Prentice Hall
Pasos en las Pro Forma del Anlisis Financiero
Elabore la Pro Forma del estado de ganancias y

prdidas. Pronostique las ventas tan exactamente
como sea posible.
Utilice el mtodo de porcentaje de ventas en el Costo
de las Mercancas Vendidas (CMV) proyectado y los
componentes del gasto en el estado de ganancias y
prdidas
Calcule os ingresos netos proyectados.
Reste del beneficio neto, los dividendos a ser

pagados. Sume el beneficio remanente a las
utilidades retenidas totales en ambos, el estado de
ingresos y el balance general, ya que esto es la clave
para los estados proyectados.
Cap. 1-308
2001 Prentice Hall
Pasos en la Pro Forma del Anlisis

Financiero
Proyectar los componentes del balance general.

Empiece con las ganancias retenidas. Pronostique
en el siguiente orden: patrimonio de accionistas,
obligaciones a largo plazo, obligaciones
corrientes, obligaciones totales, activos totales,
activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta
de efectivo como la figura de conexin. Haga los
ajustes
Liste lasapropiados.
observaciones respecto a las
declaraciones proyectadas. Los cambios

significativos de aos anteriores al ao
proyectado hacen necesario una observacin. Las
observaciones son necesarias para hacer
significativas las pro formas.
Cap. 1-309
2001 Prentice Hall
Presupuestos Financieros
Documento que detalla cmo los

fondos sern obtenidos y gastados en
un perodo especfico de tiempo .
Presupuestos anuales son los ms comunes
No una herramienta para limitar gastos
Mtodo para obtener el uso ms productivo
y ms lucrativo de los recursos de la
empresa
Cap. 1-310
2001 Prentice Hall
Tipos de Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
de efectivo
operativos
de ventas
de ganancias
de la fbrica
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
del capital
de gastos
divisionales
variables
flexibles
fijos
Cap. 1-311
2001 Prentice Hall
Limitaciones
Pueden ser demasiados detallados,
incmodos y costosos
Pueden convertirse en un sustituto
para los objetivos
Pueden ocultar ineficiencias
Pueden ser utilizados como
instrumento de control
Cap. 1-312
2001 Prentice Hall
Valuacin del Negocio
Enfoques principales
Qu posee una empresa
Qu gana una empresa
Qu llevar una empresa al
mercado
Cap. 1-313
2001 Prentice Hall
Determine el valor neto o el
patrimonio de los accionistas.
Suma de las acciones comunes,
pagos adicionales de capitales y
ganancias retenidas. Goodwill y
sobrevaluar o subvaluar los activos
Proporciona un estimado del valor
monetario de la empresa.
Cap. 1-314
2001 Prentice Hall
Determinacin del Mercado
Precio de venta de una compaa
similar.
Mtodo de la relacin precio beneficios
Mtodo de acciones preferenciales
Cap. 1-315
2001 Prentice Hall
Temas de I&D
Investigacin y Desarrollo (I&D)
Desarrollo de productos nuevos y
mejora de productos existentes.
Las estrategias de desarrollo de
productos, de penetracin al
mercado y de diversificacin
concntrica, requieren de
Investigacin y Desarrollo (I&D).
Cap. 1-316
2001 Prentice Hall
Temas de I&D
Las polticas de I&D emparejan las
oportunidades del mercado con las
capacidades internas.
Cap. 1-317
2001 Prentice Hall
Temas de I&D
Las polticas realzan los esfuerzos de
la implementacin de la estrategia:
Mejoras en Productos o procesos
Enfatizar la Investigacin bsica o
aplicada
Ser Lderes o seguidores en I&D
Cap. 1-318
2001 Prentice Hall
Temas de I&D
Las polticas realzan los esfuerzos de
la implementacin de la estrategia
Desarrolle robtica o procesos manuales.
Invierta alto, medio o bajo en I&D.
Ejecute la I&D internamente o
externamente
Utilice los recursos de las universidades o
de privados
Cap. 1-319
2001 Prentice Hall
Temas de I&D
Tres Enfoques Importantes
Lder en productos tecnolgicos nuevos.

Imitador innovador de productos
exitosos.
Productor de bajo costo por medio de
produccin en masa, similar a
productos recientemente introducidos.
Cap. 1-320
2001 Prentice Hall
Temas de SIG
Sistema Informacin Gerencial
Los sistemas existentes ayudan a

gerenciar la empresa
Tecnologas informticas y de
comunicaciones
Tecnologas emergentes en produccin y
logstica
Cap. 1-321
2001 Prentice Hall
11va edicin
Fred R. David
Captulo 9:
Revisin Estratgica:
Evaluacin y Control
Cap. 1-322
2001 Prentice Hall
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-323
2001 Prentice Hall
Revisin de la Estrategia
Los ambientes internos y externos de la

empresa son dinmicos. Por ello, las
estrategias mejor concebidas e
implementadas llegan a ser
rpidamente obsoletas!
Cap. 1-324
2001 Prentice Hall
La naturaleza de la
evaluacin de la estrategia
Evaluacin Estratgica, los 3 Principios
Bsicos:
Examinar la base de la estrategia de la

empresa
Comparar los resultados actuales con
los esperados
Tome acciones correctivas para llenar
los vacos en el desempeo
Cap. 1-325
2001 Prentice Hall
Evaluacin Eficaz de la Estrategia
La realimentacin debe ser
adecuada y oportuna
Piedra angular de una
evaluacin eficaz
Cap. 1-326
2001 Prentice Hall
Evaluacin de la Estrategia
Debe tener ambos
Enfoque en el corto yen el largo
plazo
Cap. 1-327
2001 Prentice Hall
Cuatro criterios (Richard Rumelt):
Consistencia
Consonancia
Factibilidad
Ventaja
Cap. 1-328
2001 Prentice Hall
Consistencia
Una estrategia no debe presentar objetivos y
polticas inconsistentes
Si continuan los problemas directivos a pesar de

los cambios en el personal y son temas
fundamentados, entonces las estrategias pueden
ser inconsistentes.
Si el xito para un departamento significa la falla

para otro, las estrategias pueden ser
inconsistentes.
Si los problemas/temas en polticas continan
llevndose a la gerencia para solucin, las
estrategias pueden ser inconsistentes.
Cap. 1-329
2001 Prentice Hall
Consonancia
Los estrategas necesitan examinar el

conjunto de tendencias tan bien como si
fueran tendencias individuales al evaluar las
estrategias
La estrategia debe representar una respuesta que

se adapte al ambiente externo y a los cambios
crticos que ocurren dentro de l.
La mayora de las tendencias son el resultado de

interacciones con otras tendencias.
Dificultad en emparejar los factores claves

internos y externos en la formulacin de la
estrategia.
Cap. 1-330
2001 Prentice Hall
Factibilidad
La estrategia nunca debe exigir demasiados

recursos disponibles, ni crear subproblemas
sin solucin
Puede la estrategia ser intentada con los recursos

fsicos, humanos y financieros de la empresa?
Las capacidades individuales y organizacionales
deben analizarse para no encontrar limitaciones
con las estrategias seleccionadas
Es importante examinar si en el pasado la
organizacin ha demostrado las capacidades,
habilidades, competencias, aptitudes y talentos para
llevar a cabo la estrategia.
Cap. 1-331
2001 Prentice Hall
Revisin de la estrategia
Dificultades
Contemporneas
en la
Evaluacin
Estratgica
Incremento de las
complejidades del entorno
Dificultad en predecir el
futuro con exactitud
Incremento del nmero de

variables
Cap. 1-332
2001 Prentice Hall
Dificultades
Contemporneas
en la
Evaluacin
Estratgica
Indice de obsolescencia
an de los mejores planes.
Incremento de los
acontecimientos
domsticos y del mundo
Reduccin de los tiempos
para los cuales el
planeamiento puede ser
hecho con exactitud
Cap. 1-333
2001 Prentice Hall
Proceso de Evaluacin de Estrategias:
Debe iniciar un cuestionamiento

gerencial sobre expectativas y
supuestos
Debe generar una revisin de objetivos y
valores
Debe estimular la creatividad en la
generacin de alternativas y de criterios
de evaluacin.
Cap. 1-334
2001 Prentice Hall
I. Bases Subyacentes de la Revisin

Diferencias?
Marco de Evaluacin
NO
II. Medir el desempeo de la Empresa
Diferencias?
III.
Tomar
Acciones
Correctivas
NO
Mantener el rumbo actual
2001 Prentice Hall
Cap. 1-335
I. Bases de la Revisin de la
Estrategia
Desarrolle una Matriz:
Cmo han reaccionado los
competidores a nuestra estrategia?
Cmo han cambiado las estrategias
de los competidores?
Las fortalezas y debilidades ms
importantes de los competidores han
cambiado?
Cap. 1-336
2001 Prentice Hall
Estrategia
Por qu los competidores estn
realizando ciertos cambios estratgicos?
Por qu algunas estrategias de los
competidores son ms exitosas que otras?
Cun satisfechos estn nuestros
competidores con sus posiciones actuales
en el mercado y con sus ganancias?
Cap. 1-337
2001 Prentice Hall
Estrategia
Cun lejos pueden ser empujados
nuestros principales competidores
antes de tomar represalias?
Cmo podramos cooperar ms
efectvamente con nuestros
competidores?
Cap. 1-338
2001 Prentice Hall
Estrategia
Preguntas clave en la Evaluacin de
la Estrategia:
Nuestras fortalezas internas an son
fortalezas?
Hemos agregado otras fortalezas
internas?
Nuestras debilidades internas an
son debilidades?
Cap. 1-339
2001 Prentice Hall
Estrategia
Tenemos actualmente otras
debilidades internas?
Nuestras oportunidades externas an
son oportunidades?
Existen ahora otras oportunidades
externas?
Cap. 1-340
2001 Prentice Hall
Estrategia
Nuestras amenazas externas an son
amenazas?
Existen ahora otras amenazas
externas?
Somos vulnerables a una adquisicin
hostil?
Cap. 1-341
2001 Prentice Hall
II. Evaluacin del

Desempeo
Compare el funcionamiento de la
empresa en diversos perodos de
tiempo
empresa con el de los competidores.
empresa con los promedios de la
industria
Cap. 1-342
2001 Prentice Hall
II. Evaluacin del

Desempeo
Anlisis Cuantitativo
Retorno en la inversin
Retorno en el patrimonio
Margen de ganancias
Participacin de mercado
Deuda a patrimonio
Beneficios por accin
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de los activos
Cap. 1-343
2001 Prentice Hall
II. Evaluacin del Desempeo

Anlisis Cualitativo
Es la estrategia internamente
consistente?
Es la estrategia consistente con el
entorno?
Es la estrategia apropiada, en relacin
a los recursos disponibles?
Implica la estrategia un grado
aceptable de riesgo?
Cap. 1-344
2001 Prentice Hall
II. Evaluacin del Desempeo

Anlisis Cualitativo
La estrategia tiene un marco
apropiado de tiempo?
La estrategia es realizable?
Cap. 1-345
2001 Prentice Hall
III. Medidas Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la

empresa volvindola competitiva
para el futuro.
Cap. 1-346
2001 Prentice Hall
Han
ocurrido los
cambios
importantes
en la
posicin
estratgicainterna de la
empresa?
Matriz
de Evaluacin - Estrategia
Han
ocurrido los
cambios
La empresa ha
importantes
progresado
en la
satisfactoriamente
posicin
hacia la
estratgica- realizacin de sus
externa de la
objetivos
empresa?
trazados?
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Resultado
Acciones
correctivas
Acciones
correctivas
Acciones
correctivas
Acciones
correctivas
Acciones
correctivas
Acciones
correctivas
Acciones
correctivas
Contine
el
rumbo
Cap. 1-347
2001 Prentice Hall
Caractersticas de un sistema
efectivo
Las actividades de evaluacin
deben ser econmicas.
Las actividades de evaluacin
deben tener sentido.
Cap. 1-348
2001 Prentice Hall
efectivo
Las actividades de evaluacin deben
proporcionar informacin oportuna.
El sistema de evaluacin se debe
disear para proporcionar un cuadro
real de lo que est sucediendo.
Cap. 1-349
2001 Prentice Hall
efectivo
La informacin derivada del proceso
de evaluacin debe facilitar la accin.
El proceso de evaluacin no debe
dominar la toma de decisiones.
Cap. 1-350
2001 Prentice Hall
Plan de Contingencia
Identifique los acontecimientos
beneficiosos y desfavorales que
podran desbaratar la(s)
estrategia(s).
Calcule cundo los acontecimientos
contingentes podran ocurrir.
Cap. 1-351
2001 Prentice Hall
Evale el impacto de cada acontecimiento

contingente. Estime el beneficio potencial o
el dao de cada acontecimiento
contingente.
Desarrolle planes de contingencia.

Asegrese de que son compatibles con la
estrategia actual y son econmicamente
factibles.
Cap. 1-352
2001 Prentice Hall
Evale el impacto contrario de cada plan de

contingencia. Cuantificar el valor potencial
de cada uno.
Determine tempranamente las seales de
alarma temprana de los acontecimientos
contingentes ms importantes.
Desarrolle planes de accin anticipados
para tomar ventaja del tiempo de anticipo.
Cap. 1-353
2001 Prentice Hall
Auditora
Auditoras financieras para determinar

la correspondencia entre los planes
estaratgicos y los criterios
establecidos
Auditoras del medio ambiente para

asegurar prcticas sanas y seguras.
Cap. 1-354
2006 Prentice Hall
16/08/15
355
Ampelio Ferrando Perea

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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

Los aos 60s 70s

Los aos 80s

Los aos 90s2000s

Objetivos de Corto Plazo

Evaluacin del Desempeo

Trminos Claves en la Administracin

2001 Prentice Hall

Organizaciones compiten por lograr estrategias

Penetracin del mercado

2001 Prentice Hall

Modelo de la Administracin Estratgica

Por qu algunas Empresas NO

Lo consideran que no justifica el esfuerzo

Peligros latentes que se deben

Peligros latentes que se deben

tica en los Negocios y

tica en los Negocios y

tica en los Negocios y

Ventajas de las Operaciones

Absorben excesos de volumen

Competidores domiciliados en el exterior

Modelo de la Gerencia Estratgica

Definir lo que es la organizacin

Poltica Social y Misin

Poltica Social y Misin

Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya

Preocupacin por la sobrevivencia,

Preocupacin por la imagen pblica:

Preocupacin por los empleados:

Modelo de la Gerencia Estratgica

La Evaluacin del entorno

Los Gerentes formulan estrategias para:

Dirigida a identificar las variables

Involucrar al mayor nmero posible de

Tendencias del desempleo

Cambios sociales, culturales,

Tasas de esperanza de vida

Valor otorgado al tiempo libre

Mayor Interdependencia Global

Alteracin en los ciclos de vida de

Anlisis Competitivo: Modelo de CincoFuerzas de Porter

Ingreso potencial de nuevos

Matriz para la Evaluacin del

Clasificar factores externos clave (1020)

Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)

Multiplicar el peso de cada factor por

2001 Prentice Hall

Desmesurada expansin de Internet

Legislacin contra la industria

Mercado sin humo: regin SE de

Pinkerton lder del mercado de

2001 Prentice Hall

Matriz de Perfil Competitivo

Factores Determinantes de xito

Lealtad del Cliente

2001 Prentice Hall

Modelo de la Gerencia Estratgica

Una gerencia dbil puede destruir la

reas funcionales del negocio:

Reunir y procesar informacin de:

Las caractersticas culturales incluyen: