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RESUMO DOS TÓPICOS

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Estrutura Básica do Livro

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Sumário Resumido
 Parte I:

Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

 Parte II:

Agregando Pessoas

 Parte III:

Aplicando Pessoas

 Parte IV:

Recompensando Pessoas

 Parte V:

Desenvolvendo Pessoas

 Parte VI:
 Parte VII:
 Parte VIII:

Mantendo Pessoas
Monitorando Pessoas
O Futuro da Gestão de Pessoas

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2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .Capítulo 1 Introdução à Moderna Gestão de Pessoas  O Contexto da Gestão de Pessoas  Conceito de Gestão de Pessoas  Objetivos da Gestão de Pessoas  Os Processos de Gestão de Pessoas  A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas  GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Copyright © .

 RH como profissão.Dicas O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir Três Significados Diferentes:  RH como função ou departamento.2004 .  RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

2004 .1.1.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas Copyright © .

Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .  Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.2004 .  Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?  Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:  Pessoas como seres humanos. Copyright © .  As pessoas como talentos fornecedores de competências.  As pessoas como o capital humano da organização.Conceito de Gestão de Pessoas  As pessoas como parceiras da organização.  Pessoas como parceiros da organização.

2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2. Os parceiros da organização. Copyright © .1.

Os stakeholders – os vários grupos de interesses na organização. Copyright © .2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .3.1.

1.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Pessoas como recursos ou parceiros da organização? Copyright © .2004 .4.

motivação e manutenção dos empregados. avaliação e remuneração dos empregados. ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. treinamento. seleção e treinamento. manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. incluindo recrutamento.Dicas Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas:  Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos. entrevistas. recompensar.2004 .6 ARH é a função administrativa devotada à aquisição. o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. seleção. aplicar. Copyright © . Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações. desenvolver. ARH é a função na organização que está relacionada desenvolvimento. porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . treinamento. com a provisão. em um certo sentido. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar. Todos os gerentes são. treinamento. gerentes de pessoas. recompensas e avaliação do desempenho.

4. 3. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 7. 2.2004 .Objetivos da Gestão de Pessoas 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados. Copyright © . 8. Proporcionar competitividade à organização. Administrar e impulsionar a mudança. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 5. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . 6.

• Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e eqüitativa todos os empregados. • Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios consistentes com os interesses públicos.5. • Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções do meu empregador. comprometo-me a: • Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.1. A aderência a este código é solicitada a todos os membros para assegurar confiança pública na integridade e serviço dos profissionais de RH. • Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais.2004 . Este Código de Ética dos membros da SHRM é adotado para promover e manter os mais altos padrões de conduta pessoal e profissional em seus membros.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . • Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH. • Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da administração de RH. Código de ética da Sociedade para a GP. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Código de Ética Como membro da Society for Human Resource Management. Copyright © . • Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador. • Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários. • Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas. através do apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego. • Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de administrador de recursos humanos.

7. Os seis processos de Gestão de Pessoas. Copyright © .2004 .1.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

Copyright © .2004 .8.1. Modelo de diagnóstico de GP.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

2004 .1.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .9. Organização funcional tradicional do órgão de RH. Copyright © .

mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . É o holismo: focar o todo e não as suas partes. segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. separados e confinados. Não mais nos meios. a velha tradição cartesiana de dividir. Com a abordagem sistêmica.2004 . provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. mas nos fins e resultados. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas. Não mais em cargos individualizados. Copyright © . Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta.Dicas O movimento holístico na Gestão de Pessoas.

2004 .10. Os principais processos de Gestão de Pessoas.1. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

 Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.  As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.  Conflitos entre linha e staff.2004 . Copyright © .GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff  Centralização/descentralização das atividades de GP.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 .1. A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.13. Copyright © .

8. 2. Homogeneização e padronização das práticas de RH. 6. A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma. 4.Quando a ARH é centralizada. Focaliza a função de RH e.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . 4.Prós e Contras Centralização da GP No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH. Distanciamento do foco de ação. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos. conseqüentemente. Proporciona elevada integração intradepartamental. 5. Reúne os especialistas de RH em um só órgão. 2. Incentiva a especialização. as tarefas e atividades de RH em um conjunto único. 3. 6. 3. Manutenção e conservação do status quo. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático. 7. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH. Copyright © .2004 . Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. Ideal para pequenas organizações. existem os seguintes prós e contras: Prós: Contras: 1. 1. Proporciona administração autoritária e autocrática. 5. Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH.

1. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 . Os modelos centralizados e descentralizado de Gestão de Pessoas.14.

Passeio pela Internet
Visite os seguintes sites:
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www.hrnet.com
www.hrshopper.com
www.humancapitalinstitute.org
www.kronos.com

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Capítulo 2
A Gestão de Pessoas em um Ambiente
Dinâmico e Competitivo
 As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.
 As Mudanças e Transformações na Função de RH.
 Os Desafios do Terceiro Milênio.
 Os Novos Papéis da Função da Gestão de Pessoas.
 A Administração de Talentos Humanos e do Capital Intelectual.

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2.1. O desenho mecanístico típico da Era Industrial Clássica.

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2.2.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Copyright © . O desenho matricial típico da Era Industrial Neoclássica.2004 .

2004 . O desenho orgânico típico da Era da Informação.3.2. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

2.4. As três etapas das organizações no decorrer do século XX.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Copyright © .2004 .

Copyright © .2004 . Mudanças e transformações na área de RH.2.5.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

2. Copyright © .2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . As três etapas da Gestão de Pessoas.6.

2.7.2004 . Copyright © . Os desafios do terceiro milênio.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

2004 .2. Copyright © . Os novos papéis da função de RH.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .8.

9. Os papéis de GP na construção de uma organização competitiva.2004 .2. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

2004 .10. Definição de papéis de GP. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2.

As novas características da GP.2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2.11. Copyright © .

2004 .12.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . As novas necessidades da GP.2. Copyright © .

Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 . Características da GP: antes e depois.13. Copyright © .2.

14.2004 . Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2. A nova orientação em plena Era da Informação.

A constituição do talento humano.2. Copyright © .2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .15.

Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Os componentes do capital humano Copyright © .16.2.2004 .

2004 .2.17. O capital humano como convergência. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

2. A constituição do capital intelectual.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .18.2004 . Copyright © .

A cadeia de valor a partir das pessoas.19.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2.2004 . Copyright © .

Copyright © .2.21 Atividades relacionadas com a ARH na HP.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 .

co.com www.austin-hayne.com www.com www.com www.com www.accenture.auri.wfpma.com www.haygroup.org www.virtudedge.com www.uk www.orgplus.cpeworld.ve www.allbusiness.asis.ipm.com www.com www.com www.sage.com www.com www.iso.net www.com www.com www.co.cbtdirect.org www.webex.fastsearch.ameri.com www.org www.com www.com www.com www.worldatwork.ch www.apg.outsourcing.cipd.successFactorPress.pt www.com www.org www.com www.com www.fidag.pfeiffer.org www.iftdo.com www.com www.vuepointcorp.worldatworksociety.za www.mx www.hrtechonologyconference.com www.inquisite.com.atg.org Copyright © .org.org.com www.ccl.net www.com www.org www.org www.wpsmag.shrm.abrh.com www.com www.chiavenato.rhmagazine.org www.kenexa.virtualedge.greatplacetowork.ispi.agilent.fiacyd.Passeio pela Internet Visite os seguintes sites: www.bettermanagement.hrcertify.com www.com www.com www.spiritOntheJob.eworkmarkets.asis.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .com www.org www.icims.com www.purebusiness.2004 www.com .abvq.org.com www.silkroadtech.br www.workforce.accert.

Capítulo 3 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 .              Missão Visão Objetivos Organizacionais Estratégia Organizacional Os Desdobramentos da Estratégia Planejamento Estratégico de GP Modelos de Planejamento de GP Modelos Operacionais de Planejamento de GP Modelos Táticos de Planejamento de GP Modelos Estratégicos de GP Fatores que Intervêm no Planejamento de GP Apreciação Crítica do Planejamento de GP Níveis de Atuação da Gestão de Pessoas Copyright © .

1.3. Os valores básicos de algumas organizações. Copyright © .2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

3. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Poder. Dessler1 refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Elitismo. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: 1.2004 . Eficácia.GP de Hoje Os Valores Organizacionais. Recompensas. 4. A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Copyright © . 2.

Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence.2004 . Copyright © . 9. Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. 8. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. Competitividade. Defesa. Espírito de equipe. vence. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. O almoço nunca é gratuito. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. 6. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. 7. Eficiência. A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Economia. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer. A gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. 11.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Oportunismo. Imparcialidade. A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. Lei e ordem.GP de Hoje 5. mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. 12. A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela adota o valor da imparcialidade e eqüidade: quem cuida. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. 10.

O caráter futurístico da visão organizacional. Copyright © .2004 .3.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2.

3.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .3. Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos.2004 . Copyright © .

Copyright © .Dicas Para que Servem os Objetivos Organizacionais? As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 4. Segundo Etzioni. 2. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja. 3. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1. ou ainda de seus participantes. a sua eficiência e o seu rendimento.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 .

4.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 .3. Exemplos de objetivos rotineiros. Copyright © . inovadores e de aperfeiçoamento.

Obviamente. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Para obter sinergia. focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. quase sempre. Ela é muito mais do que isso. Copyright © . Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes. através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 3. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Nesse sentido. 2. Na verdade. mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos. coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. ela atende à missão. 4.Estratégia Organizacional 1. através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais.2004 . É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. É definida pelo nível institucional da organização. não é a organização que aprende.

3.2004 . A formulação estratégica organizacional.5. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

Modelo de planejamento estratégico.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .3.2004 . Copyright © .6.

7. Copyright © . Os desdobramentos da estratégia empresarial.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 .3.

8.3. As três orientações do planejamento estratégico.2004 . Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

Os passos no planejamento estratégico de GP.2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .9. Copyright © .3.

2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .10. Copyright © .3. Comparação de estratégias de GP com estratégias empresariais.

11.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Copyright © . Comparação de perfis estratégicos.2004 .3.

Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 . Bases do planejamento estratégico de GP.12.3.

13.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Copyright © . Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e de GP.2004 .3.

3.2004 . As alternativas de planejamento estratégico de GP. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .14.

3. Modelo de substituição de postos-chave.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .15. Copyright © .2004 .

Copyright © .16.2004 .3. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

17. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 .3. Modelo de planejamento operacional integrado.

2004 .18.3. Copyright © . Modelo de planejamento operacional integrado.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

O processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico.3.19. Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .2004 .

2004 .Índice de Absenteísmo Índice de = Absenteísmo Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês --------------------------------------------------------------------------------------Nº médio de colaboradores x Nº de dias de trabalho no mês Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

2004 .Índice de Rotatividade Índice de Rotatividade = Nº de colaboradores desligados -----------------------------------------------------Efetivo médio da organização Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

Os custos de reposição em função da rotatividade.3.20.2004 . Copyright © .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .

Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Os níveis de atuação da Gestão de Pessoas.3. Copyright © .21.2004 .

3.22. Copyright © .2004 .Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato . Os níveis de atuação da GP.

whartonsp.georgegroup.info www.doc www.ustyleit.com www.weforum.MIT.bitpipe.com www.Br www.edu www.strategicBusinessPlannning.net www.com www.GuideZBiz.tenrox.com www.com Copyright © .fastsearch.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato .imd.org www.Passeio pela Internet Visite os seguintes sites: www.smetoolkit.2004 .net www.strategy-business.com/Strategic-Plan.i-businessplan.chiavenato.com/Strategic_Planning_Tools.corporateDealmaker.com.businesscase.mackenzieassociates.ceo-europe.ibgc.devrydegreesonline.com www.bscol.com www.sloanreview.com.com www.hbs.grove.com www.org www.com www.fiacyd.com www.com www.dci.bambooweb.ustyleit.br www.com www.exed.org www.edu www.org www.com www.com www.com www.strategicplannings.html www.com www.quantrix.