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UNIVERSIDAD ANHUAC

PUEBLA
POSGRADO Y EXTENSIN UNIVERSITARIA

MODELOS DE INTERVENCIN
EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EXPOSITOR: ING. AUGUSTO HERNNDEZ FRANCO
AGOSTO SEPTIEMBRE 2011

OBJETIVO
GENERAL
Al finalizar el
Diplomado, el participante ser
capaz de diagnosticar, establecer estrategias
de cambio, aplicar tcnicas de intervencin,
modificar creencias, actitudes, valores y
estructuras que permitan a su empresa una
adaptacin ptima con las variables de su
entorno con una respuesta eficiente a los
nuevos desafos.

I.

CONTENIDO
TEMTICO
Diagnstico de los Tipos de Cambio
a Desarrollar

II. Diagnstico del Liderazgo para el


Cambio
III. Tipos de Aprendizaje para
Transformacin Organizacional
IV. Organizacin
Cambio
V. Tcnicas

de

para

Procesos
el

la
de

Cambio

METODOLOGA
PRCTICO DIDCTICA
I. Tenemos
que
ver
los
cambios
hacia
un
comportamiento
organizacional mejor; en
trminos de un sistema
total.
II. Cualquier prctica nueva
se refiere solamente a una
parte de todo el sistema,
por lo que con frecuencia
se fracasa en desarrollar
todo
el
potencial
de
mejoramiento.
III.Lo que se necesita en el

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
EL
ELD.O.
PROCESO
REQUIERE
1. Visin Global de La Empresa
2. Enfoque de Sistemas Abiertos
3. Compatibilizacin con las Condiciones del
Medio Externo
4. Contrato Consciente y Responsable de Los
Directivos
5. Desarrollo de Potencialidades de Personas,
Grupos, Subsistemas y sus Relaciones
(Internas Y Externas)
6. Institucionalizar
El
Proceso
y
Autosustentacin de Los Cambios
7. Valores realmente Humansticos
8. Adaptacin, Evolucin y/o Renovacin Esto

KNOWLEDGE
WORKERS
trabajadores
que se gestionan

1. Son
a s
mismos.
2. La innovacin continua debe ser parte de su
trabajo.
3. Necesitan
formacin
y
aprendizaje
continuo.
4. Su productividad no se basa tanto en la
cantidad como en calidad.
5. Han de tratarse como un activo en lugar de
un costo.

ORGANIZACIONES
EN APRENDIZAJE

Organizaciones en que los trabajadores


desarrollan
su
capacidad
de
crear
resultados que realmente desean y en la
que se propician nuevas formas de pensar,
entendiendo a la empresa como un
proyecto comn y los empleados estn
continuamente aprendiendo a aprender.
Peter Senge

UNA
ORGANIZACIN
INTELIGENTE PARA
QU?
Unir el desarrollo
individual de cada
persona de la
organizacin a un
desempeo
econmico superior.

Las organizaciones
interesadas en la
gestin de la calidad
estn preparadas
para estudiar las
disciplinas del
aprendizaje..

El
aprendizaje
ponerlo al servicio
del cliente. Lograr la
satisfaccin
del
cliente.
La nica
Mejor Calidad
ventaja
Mejor
Por los
Hay la
competitiva
desempeo
clientes
necesidad de
sostenida es
comprender las
aprender
estructuras de
Reconoce la
Ventaja
ms rpido
dependencia. se
Interdependen
competitiva
ORGANIZAC
que la
necesita un
cia
competencia.
IN
pensamiento
Los empleados
Fuerza laboral
Exigencia de
INTELIGENT
colectivo, en el
deben
comprometida
Tiempos
nivel de las
aprender a
E
Actuales
organizaciones,
tener en
las comunidades
cuenta el
Por la
Dirigir el
y la sociedad.
inters de
verdad
cambio
toda la
Los integrantes
empresa, los
de las O. I.
directores
podrn participar
Una
en la creacin de
deben
La gente llega a la
organizacin
este nuevo
aprender a
conclusin que puede
inteligente
mundo, en vez de
fomentar la
manifestar su opinin,
ayuda a la gente
limitarse a
sealar las cosas que no
capacitacin y
a adaptarse al
reaccionar
funcionan bien o hablar
la
cambio.
autodetermina
pasivamente.
con franqueza.
cin.

Diagnstico de los
Tipos de Cambio a
Prctica:
El Impacto de los Cambios
Desarrollar
FRUTOS:
Logros o Cosas
Buenas
Realizadas

TRONCO:
Sus
Caractersticas
Positivas y
Negativas

Races:
Sus Orgenes

FRUTOS
CADOS:
Fracasos o

Aunque los
cambios pueden
producir dolor:
Tambin pueden
producir alegra:

Y son los nicos


medios para que la
persona o grupo se
desarrolle.

LOS CAMBIOS NO SON


BUENOS NI MALOS; SON SOLO
CAMBIOS.
La Bondad o
Maldad de los
Cambios depende
de.......

MIS ELECCIONES

En esos cambios tenemos . . .


ESTADO
PRESENTE

TRANSICIN

FUERZAS
FRENADORAS

FUERZAS
IMPULSORAS

ESTADO
FUTURO

ANTE ESOS CAMBIOS,


CUAL ES SU
PREFERENCIA:

Ser
Vctimas

No me gusta
Es una
amenaza
Que no
resulte!

Ser
Protagonis
tas

Atencin
Pedir Ayuda
Aceptacin
Puedo
Aprender
Entusiasm
Es un Desafo
o

Resentimien
to
Resignacin
Ansiedad

EL PROCESO DE
CAMBIO
TRADICIONAL
SE DETECTA UNA
NECESIDAD
SE DESEA UN
CAMBIO : Exigiendo
Un Compromiso

RESULTADOS
POBRES :
DEBIDO A LA
FALTA DE
CONCIENCIA

Prctica:
EL IMPACTO DE LOS
CAMBIOS
Etapa 1: El psame por? Etapa2:
Etapa 3:

Bienvenida a la

nueva empresa:?.

A: Para los que estuvieron en


Qu me dej de bueno la
empresa anterior?
Qu aprend de ella?
Qu pensamientos y
sentimientos tengo ante su
ausencia?
B: Para los que no estuvieron en?.
Qu pensamientos y
sentimientos me dej el psame?

Etapa 4:
Qu
aprendieron de
la dinmica?

COMO APRENDER A
CAMBIAR

La razn primera por la que la mayora


de nosotros no cambiamos con
profundidad, es que tenemos miedo a ser
influidos.
influidos
Los cambios los reconozcamos o no
suelen atemorizarnos.
Adems, aquello que hacemos de manera
automtica no requiere pensar, mientras
que lo nuevo tal vez precise de este
esfuerzo.

Afrontar un cambio genera tensin, e


instintivamente huimos de toda clase de
tensiones.

COMO APRENDER A
CAMBIAR

Por otra parte, ser capaz de


cambiar: es una habilidad que hay
que cultivar.
Quienes
lo
hacen,
tratan
de
habituarse
a
dejar
lo
viejo
concentrndose en el potencial que
encierra lo nuevo.
Es frecuente, que se prefiera el
prejuicio fcil con respecto a los
acontecimientos y a las personas:
A la valenta y la paciencia
requiere el verdadero DESEO
CAMBIAR

que
DE

EL PROCESO DE
RESISTENCIA AL
CAMBIO
DOLOR

NEGACION

REACTIVIDAD
DEFENSA

SERVIR ASI: PRODUCE


DOLOR
ACTUAMOS
NUESTRA CONDUCTA
COMO

ES :

OBSTACULOS

PATOLGICA

DEMOSTRAMOS:
EGOISMO
CENTRALISMO
IMPOSICION
CENSURA
ETC.

DAMOS
IMPRODUCTIVIDAD Y
SERVILISMO.

Tenemos que aprender a dejar


ir todo aquello que no nos
sirve para cambiar : PARA
SER MEJOR!.
SI TODO CAMBIA ;
SI TODO SE
RENOVA
PORQUE NO
HACERLO
NOSOTROS
QUE TE IMPIDE CAMBIAR?
TAMBIEN
QUE TE IMPIDE SER
MEJOR?

TU como ser humano


deseas TRIUNFAR
TENER EXITO!
... esto no es fcil. Es un proceso
que requiere Disciplina
Autoconocimiento y Autoestima.
PODRSLOGRARLOSI

AUMENTAS LA
CONCIENCIA EN TI DE QUE
QUIERES:

AMBITO
FAMILIAR

SER;
HACER
O TENER.

AMBITO
LABORAL

AMBITO
SOCIAL

EL PROCESO DE
ACEPTACIN AL
CAMBIO

EL PLACER DE
ACTUAMOS
COMO
NUESTRA CONDUCTA
SERVIR
FACILITADORE
S

DEMOSTRAMOS:

COLABORACION
ORIENTACION
RECONOCIMIENTO
PARTICIPACION

ES :

SANA
DAMOS TRABAJO
Y SERVICIO

ACEPTACION
PROACTIVIDAD
ADAPTACION

PLACER

I. Conciencia
de la
necesidad
del cambio
II.
Experimenta
cin

Modelo de
Intervencin en el
Desarrollo
Organizacional.
V. Aplicacin
concreta
VI. Integraci
n
cotidiana

III. Comprens
in

IV. Comprom
iso

EL PROCESO DE
ACEPTACIN AL
CAMBIO
PREMISAS :
1.
2.

ENTENDER Y ACEPTAR QUE EL CAMBIO REQUIERE DE UNA


TRANSFORMACION INDIVIDUAL, Y
SOLO ASI SE LOGRARA EL CAMBIO GRUPAL.
YA QUE EL CAMBIO :
ES CAUSADO POR DIFERENTES ASPECTOS:
INTERNOS O EXTERNOS.
SE DEBE IMPULSAR POR LA AUTORIDAD DE
LINEA : SINDICALIZADA Y NO
SINDICALIZADA.
DEBE SER DIFUNDIDO EN TODA LA
ORGANIZACIN.
DEBE SER DIRIGIDO POR EXPERTOS
INTERNOS Y EXTERNOS.
DEBE SER UN NUEVO MODELO.
DEBE SER CONTINUO Y

DIAGNSTICO DE LOS
TIPOS DE CAMBIO A
DESARROLLAR

RalphKilmannplantea5trayectorias
paraelcambioqueincluyen:
LA CULTURA,
HABILIDADES GERENCIALES,
EQUIPOS DE TRABAJO,
ESTRATEGIA ESTRUCTURA,
Y EL SISTEMA DE RECOMPENSAS.

NUEVOS MODELOS
DE INTERVENCIN
ORGANIZACIONAL
(Consideraciones y
Aplicativos)

QUE ES UNA
INTERVENCION?
Aplicacin especifica de un modelo
predeterminado de acuerdo a varios
contextos empresariales

PARA QUE SIRVE?

Para armonizar procesos


Para mejorar
Para ser ms competitivos
Y para CAMBIAR

UNA MIRADA A LAS


ORGANIZACIONES
EMPRESAS
ENFERMAS

EMPRESAS
SANAS

Estructuras
rgidas
Individualismo
Baja moral /
Insatisfaccin
Ausencia de
Planes Desarrollo
Castigos
Mucha Gente,
Pocos Resultados
Reemplazos por
Emergencias

Estructuras flexibles
Equipos OK
Alta Moral /
Satisfaccin
Conductas
Facilitadoras
Slidos programas de
gestin
Incentivos
Poca Gente, Muchos
Resultados

UNA MIRADA A LAS


ORGANIZACIONES
EMPRESAS
ENFERMAS

Corto plazo
Subsistencia
laboral
Vigencia de
acciones
Jefes
No Planeamiento
Estratgico, ni
modelo de
intervencin

EMPRESAS
SANAS

Vigencia de lneas
carrera
Empowerment
Mediano, y largo
plazo
Existencia laboral
Vigencia decisiones
Lideres
Planeamiento
Estratgico y modelo
de intervencin OK

EMPRESAS EN UCI
(Unidad Cuidados Intensivos)

Espritu altamente tantico


Bloqueo financiero absoluto
Corrupcin generalizada
Vigencia comportamientos
indeseables, individualismo,
grupetes, etc
Gestin por disvalores
Altsima resistencia
cognitiva y emocional (odio
al cambio)

ALGUNOS CRITERIOS A
TOMAR
EN CUENTA

Predominan organizaciones estresoras


Importancia crtica de la interactividad laboral
Sustitucin de procesos NO OK
Feroz competitividad
Vigencia de responsabilidad social y defensa
medio ambiente
Alianzas estratgicas y TLC

MODELOS DE
INTERVENCIN EN EL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

MODELOS DE INTERVENCIN EN
EL D. O.
El objetivo de este mdulo es revisar,
conocer y comprender tres aspectos
bsicos de las organizaciones:
La Cultura Organizacional
El Cambio Organizacional
El Desarrollo Organizacional (D. O.)
Revisaremos tambin qu es
organizacin
innovadora
y
Organizacin de Aprendizaje.

una
una

El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la


disciplina de las ciencias de la conducta
aplicadas,
dedicadas
a
mejorar
las
organizacionales y a las personas que
trabajan en ellas mediante el uso de la teora
y la prctica de un cambio planificado. (French
y Bell)

El D. O. es un proceso para ensear a las


personas la forma de resolver los
problemas, aprovechar las oportunidades
y aprender a hacer todo eso cada vez
mejor. (French y Bell)

El D. O. es un proceso que se
enfoca en la cultura, los procesos
y la estructura de la organizacin,
utilizando una perspectiva total
del sistema (French y Bell)
El D. O. es la aplicacin sistemtica
del conocimiento cientfico de la
conducta al desarrollo y
reforzamiento de las estrategias,
estructuras y procesos de una
organizacin, as como de los
procesos para mejorar la efectividad
de la organizacin. (Huse y Cummings, 1985)

EL D. O. ES UN
CONJUNTO DE
INTERVENCIONES del
cambio planeado
sustentado en valores
humanistas
democrticos que
buscan mejorar la
efectividad
organizacional y el
bienestar del empleado
(Robbins, 1998)

Aportaciones de
las ciencias
de la conducta para el
Mejoramiento de la
organizacin

La mayora de las definiciones


abarcan varios temas:
Propsito: Mejora de la efectividad de la
organizacin, de su capacidad de adaptacin, sus
procesos de autorrenovacin, desarrollo de
soluciones organizacionales novedosas y creativas.
Importancia: Cambio Global de la organizacin o del
sistema.
Soporte Conceptual: Teora, investigacin
tecnologa cientficas sobre la conducta

Proceso: Es planificado, evaluado, asistido


dirigido o apoyado por la alta direccin.

OBJETIVOS: CULTURA, ESTRUCTURA, ESTRATEGIAS


Y PROCESOS DE LA ORGANIZACIN.

Dcada de los 50: las teoras sobre


organizaciones y gestin eran fras,
estriles y cuantitativas.

EL D. O. naci como un intento para comprender


mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon
los grupos T. En estos grupos la lgica es que
si los miembros se logran entender mejor entre
s, as como el proceso de grupo, esto lo
aplicarn a la organizacin y producirn un
mejoramiento.

Sin embargo se hizo evidente que


la capacidad de grupos pequeos
de mejorar el autoaprendizaje y
efectuar
cambios
no
poda
necesariamente generalizarse a
sistemas sociales ms grandes y
complejos.

Fueron los grandes cambios sociales y


econmicos de la dcada de los 80 que
prepararon el escenario para el D. O.
Reducciones de personal
Despidos masivos
Imposibilidad de las empresa para
competir
Competencia extranjera

Ninguna organizacin puede prosperar


a
largo
plazo
sin
personal
comprometido. Se hizo necesario
tambin el liderazgo transformacional.

El mecanismo impulsor de la D. O. fue la


excelencia
organizacional
en
sus
muchas formas: productos, servicios,
satisfaccin del cliente, satisfaccin
laboral.

El paradigma del D. O.
valora el crecimiento
humanoyorganizacional,
el proceso participativo y
de colaboracin y el
espritudebsqueda.

Conceptos como poder, autoridad,


control, conflicto y coercin son en
general poco considerados por los
agentesdecambio.

VALORES DEL D. O.
1. Respeto por la gente: Los individuos son
responsables, conscientes e interesados. Deben ser
tratados con dignidad y respeto
2. Confianza y apoyo: la organizacin efectiva y saludable
se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la
apertura y el clima de apoyo
3. Igualdad de poder: Las organizaciones efectivas dejan
de enfatizar la autoridad y el control jerrquico
4. Confrontacin: Los problemas no deben esconderse
debajo de la alfombra. Deben se confrontados
abiertamente
5. Participacin: Mientras ms personas afectadas por un
cambio
participen
en
las
decisiones,
ms
comprometidas estarn en poner el prctica estas
decisiones

AGENTE DE
CAMBIO

CULTURA
ORGANIZACIONAL

VALORES
CLIENTE
CAMBIO

SISTEMA
INTERVENCION

HUMANISMO

EL AGENTE DE CAMBIO: Es
la persona que inicia el
cambio.
Est implicado en el diagnstico y
clasificacin de los problemas, la
identificacin de los cursos de
accin, y recomendaciones de
procedimientos de cambio. Debe
establecer confianza. Debe intervenir
slo en la medida necesaria para
establecer cambios durables

Perfil ideal del Agente de Cambio:


1.Capacidad de diagnstico
2.Conocimientos de la ciencia conductual
3.Empata
4.Conocimientos y mtodos de las propias
disciplinas
5.Capacidad para establecer metas
6.Capacidad para solucionar problemas
7.Ser sincero y preocupado de mejorar el
bienestar

EL CLIENTE: Es el receptor del


esfuerzo de cambio. Puede ser
un individuo, un grupo o toda
la organizacin.

En este sentido pueden estar


implicados tres partes: el (los)
directivo (s), subordinados y la
organizacin

LA INTERVENCION: Es lo que
hace el agente de cambio en
representacin del cliente. Puede
cumplir una gran variedad de
actividades, como (Muchinsky):
1. Actividades de diagnstico
2. Actividades intergrupales
3. Actividades de educacin y capacitacin
4. Actividades de entrenamiento (coaching) y
asesora
5. Actividades de planificacin de vida y
carrera

TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO (Robbins)
1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION
2. RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
3. CONSULTORIA DEL PROCESO
4. INTEGRACION DE EQUIPOS
5. DESARROLLO INTERGRUPAL

TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION
(Laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o
grupos T)
Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca
cambiar el comportamiento a travs de una
interaccin no estructurada.
Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto
en donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos
interactivos, guiados por un profesional. El grupo se
orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a travs
de la observacin y la participacin. Se alienta hablar
sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el
liderazgo

OBJETIVOS
DEL
GRUPO
T:
proporcionar a los sujetos un mayor
conocimiento sobre su propio
comportamiento
y
cmo
los
perciben los dems, as como una
mayor comprensin de los procesos
de grupo.

Se busca desarrollar empata, mejorar habilidad


para escuchar, mayor apertura y tolerancia, y
mejorar
capacidad
de
resolver
conflictos.
Secundariamente mejora la integracin entre el
individuo y la organizacin

TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
2. RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso
de cuestionarios para identificar discrepancias
entre las percepciones de los miembros; se
sigue una discusin y se proponen remediales.
Se utiliza un cuestionario estndar para toda la
organizacin, e incluso se les puede pedir a los empleados
que sugieran preguntas. Trata de descubrir percepciones y
actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de
decisiones, efectividad de la comunicacin, coordinacin
entre unidades, satisfaccin con la organizacin y
compaeros de trabajo, supervisor inmediato, etc.

Los resultados de la encuesta deben darse al grupo


como retroalimentacin

TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
3. CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor
entrega al cliente el conocimiento sobre lo que
est pasando alrededor de este ltimo, dentro de
l y entre el cliente y la dems gente; identifica los
procesos que necesitan mejorarse.
A menudo los gerentes sienten que el desempeo de
su rea puede mejorarse, pero son incapaces de
identificar qu puede mejorarse y cmo deben hacerlo.
El consultor externo ayuda en este sentido, a que el
gerente perciba, entienda y acte de acuerdo con el
proceso de los eventos, lo cual puede incluir el flujo
de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de una unidad, los canales de informacin,
etc.

El consultor trabaja en conjunto


con el cliente diagnosticando
qu procesos deben mejorarse

El consultor no necesariamente tiene


que ser un experto en la solucin de
problemas de procesos que se han
identificado. El aporte del consultor
radica en el diagnstico y en
desarrollar una relacin de ayuda.

TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
4. INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta interaccin
entre los miembros de un equipo para incrementar
la confianza y la apertura. Esta actividad se aplica
tanto dentro de equipos como en equipos
interdependientes
La integracin del equipo incluye en general el
establecimiento de las metas, el desarrollo de
relaciones interpersonales, el anlisis del papel de
cada cual para aclarar responsabilidades, y el
anlisis del proceso del equipo. Se promueve la
interaccin.

TECNICAS E INTERVENCIONES
DEL D. O. PARA HACER EL
CAMBIO
5. DESARROLLO
INTERGRUPAL:
Los
esfuerzos del D. O. para cambiar las
actitudes,
los
estereotipos
y
las
percepciones que los grupos tienen entre
s, factores todos que pueden tener un
fuerte impacto negativo en los esfuerzos
de coordinacin entre los departamentos.
Ej.: finanzas v/s ventas.

Hay diversos enfoques para el desarrollo intergrupal.


Uno de los mtodos enfatiza la solucin de
problemas. Cada grupo hace listas de problemas, y
luego se analizan las similitudes y diferencias. Hay
conflicto entre las metas de ambos grupos? Hay
una percepcin distorsionada entre ambos, o algn
estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca
encontrar las soluciones que mejoren las relaciones
entre ambos grupos.

El trabajo con subgrupos que tengan


miembros de ambos equipos se deja
para despus.

Modelo conceptual de las dinmicas de cambio


organizacional planificado (Robertson, Roberts
y Porras, 1993)
ACTIVIDAD DE INTERVENCION
ESCENARIO
ORGANIZACIONAL
Factores sociales
Medidas
Organizativas

Escenario
Fsico

Tecnologa
Conducta
Individual
RESULTADOS ORGANIZACIONALES

Desempeo
Organizacional

Desarrollo
Individual

MODELO CONCEPTUAL DE LAS


DINMICAS DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL PLANIFICADO
(Robertson, Roberts y Porras, 1993)

Escenario
Organizacional
El escenario del
trabajo consta de
cuatro grupos de
caractersticas:

Conducta
Individual
Desempeo
Organizacional
Desarrollo
Individual

ESCENARIO INTERNO DE LA
ORGANIZACION
ESCENARIO ORGANIZACIONAL: Posee 4 tipos de
caractersticas
1.MEDIDAS ORGANIZACIONALES, estructura,
estrategias, sistemas administrativos, sistemas de
recompensas
2.FACTORES SOCIALES, cultura, estilo de gestin
3.ESCENARIO FSICO, configuracin del espacio,
diseo interior y atmsfera fsica
4.TECNOLOGA, maquinaria, diseo del flujo de
trabajo

CONDUCTA
INDIVIDUAL: Los
miembros de la
organizacin reciben
la influencia del
escenario laboral. Las
exigencias llevan a
nuevas adaptaciones.

PUEDE APARECER TENSIN Y


ESTRS

MODELO CONCEPTUAL DE LAS DINMICAS


DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO
(ROBERTSON, ROBERTS Y PORRAS, 1993)

DESEMPEO ORGANIZACIONAL: La meta clave de


cualquier proceso de cambio debe ser la creacin de
escenarios laborales que promuevan y faciliten
ciertas conductas:
1.Que los miembros tomen responsabilidades
2.Que trabajen con intensidad
3.Tomen iniciativas
4.Aprendan y dominen bien su trabajo
5.Se comprometan

MODELO CONCEPTUAL DE LAS DINMICAS


DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO
(ROBERTSON, ROBERTS Y PORRAS, 1993)

DESARROLLO
INDIVIDUAL: Un resultado
de gran importancia en el
D. O. es la mejora del
desarrollo individual.

Desarrollando a las personas


podremos crear organizaciones ms
sanas y ms eficiente.
O ser al revs, que debemos
desarrollar organizaciones ms sanas
para crear personas ms sanas y ms
efectivas.

BIBLIOGRAFIA BASICA

DESARROLLO
DESARROLLO
ORGANIZACIONALWENDELL
ORGANIZACIONALWENDELL
L.FRENCHyCECILH.BELL,Jr
L.FRENCHyCECILH.BELL,Jr
PrenticeHall5Edicin1995
PrenticeHall5Edicin1995

COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
StephenP.Robbins
StephenP.Robbins
PrenticeHall8Edicin1999
PrenticeHall8Edicin1999

PSICOLOGIA
PSICOLOGIAAPLICADA
APLICADAAL
AL
TRABAJO
TRABAJO
PaulM.Muchinsky
PaulM.Muchinsky
a
Ed.Thomson-Learning6
Ed.Thomson-Learning6a
Edicin*2002
Edicin*2002

BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTARIA
ADMINISTRACION
ADMINISTRACIONDE
DE
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
IDALBERTOCHIAVENATO
IDALBERTOCHIAVENATO
McGrawHill2Edicin1993
McGrawHill2Edicin1993

BLOG
BLOGPSICOLOGIA
PSICOLOGIA
LABORAL
LABORAL
http://praxischile.blogspot.com/
http://praxischile.blogspot.com/

PSICOLOGIA
PSICOLOGIADE
DELA
LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
SCHEINE.,Edgar
SCHEINE.,Edgar
PrenticeHall3Edicin1982
PrenticeHall3Edicin1982

GESTION
GESTIONDE
DERECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
LUISR.GOMEZ-MEJIA,
LUISR.GOMEZ-MEJIA,
DAVIDB.BALKINYROBERT
DAVIDB.BALKINYROBERT
L.CARDY*McGrawHill2000
L.CARDY*McGrawHill2000

CRITERIOS DEL 3ER


MILENIO

Altsima capacidad de
comunicacin y motivacin
Grandes redes de
negociacin y solucin de
conflictos
Avanzados sistemas
informticos
Trascendencia de una
gestin por valores

CMO SE DA EL
CAMBIO?
A TRAVS DE:
Sustitucin, modificacin
de procesos
Reforzamientos y
mantenimiento de
comportamientos
altamente efectivos.

LOS MODELOS 1
BREVE CONTENIDO
Cambio planeado
en las
DO
organizaciones de
acuerdo a los
Desarrollo
objetivos de
Organizacional
direccin y
expectativas de la
(Bennis, Shein
masa critica
y
Instrumentos:
Otros)
Diagnostico
sistmico
Administracin por
Objetivos
Anlisis
Transaccional
Evaluacin de
MODELOS

ALCANCES
Modelo
intervencin
integral basado
en procesos y
comportamientos.
(Corto y mediano
plazo)

LOS MODELOS 2
KAIZEN

(Calidad
Total)
(Deming,
Juran,

Crosby y
Otros) El
proceso de
produccin
es de toda
la
organizacin
La calidad
la determina
el cliente
Crear
mentalidad

Procesos de mejora
continua
a travs de herramientas
(0 defectos)
Herramientas Diagrama
causa efecto, Matriz
seleccin problemas
Monitoreo colas,
Diagramas anlisis
proceso, Gantt, Barras,
Pastel, Pareto, How How,
Propuesta Mejora, Justo
a tiempo,
9s, etc.

Modelo
intervencin
sistmico
funcional e
incremental
sobre la base de
la calidad total.
(Largo plazo.
BASE: GESTIN
POR VALORES)

LOS MODELOS 3

Reingeniera
Procesos

(Hammer)

Cambios radicales y
espectaculares en
las organizaciones
que estn OK y NO
OK (en el corto

plazo)
Modalidades:
Downsizing
(decrecimiento)
Upsizing
(crecimiento)
Rightsizing
(adecuacin)
Benchmarkin y
otros.

Modelo
intervencin Hard
(radical) rpido.
Demolicin de
estructuras
(corto plazo)
(Produce temor)

LOS MODELOS 4

Comportamientos

COMPETENCIAS
(Norton
Blanchard)

exitosos puestos
en practica (360)
Efectividad
organizacional.
Tipos:
Intrategicas
Estratgicas y de
Eficacia personal.
Las Core
competencias
(Anclas)

Modelo intervencin
basado en
activacin de
capital humano
para altos
rendimientos
(Modelo clave para
otros diseos de
gestin)

LOS MODELOS 5

COACHING
(Marshall J.
Cook)

Breve contenido
Relacin que
produce nuevas
competencias y
permite alcanzar
resultados (apoyo
y ayuda) Base:
Consejo Directivo
y No Directivo
(C. Rogers)
Orientacin
individual
(E. Shein)

Alcances
Modelo
intervencin de
gestin humana
sobre la base del
auto
conocimiento,
ayuda y apoyo
(Modelo arraigado
y efectivo)

LOS FRENADORES A LOS


MODELOS DE
INTERVENCIN
Estructuras superrgidas (Culturas
cerradas)
Stress, Burn Out
(agotamiento
laboral) y el Mobbing
(Acoso Psicolgico
Leymans 1984)
Gerentes no
involucrados
Falta de constancia.

LAS 4 PALANCAS DE
SOPORTE
PALANCAS

1ra

CONTENIDO

Comunicacin
total en todos los
sectores y de todas
las formas
(Sistema Holstico)

Activacin de
todas las reservas
naturales posibles
(Reisilencia)

Palanca

COMUNICACIN TOTAL

2da
Palanca

ALTA
MOTIVACIN

PERFIL DESEADO

Extrovertidos
Asertivos
Facilitadores
Informacin OK
Expertos en
mtodos y
tcnicas

Optimistas
Estables
Solucionador
Motivan a otros
Alta iniciativa

LAS 4 PALANCAS DE
SOPORTE
3ra

Palanca
TRABAJO EN
EQUIPO

4ta
Palanca
LIDERAZGO

CONTENIDO
Proceso /
Integrador en
todos los niveles
(CohesinAfiatamiento e
Integracin)

Capacidad de
influencia en los
dems provocando
cambios
satisfactorios
(Maestro y Gua)

PERFIL DESEADO
Perfil mnimo
(Team
Building)
Valor agregado
Alta Mstica
Interactividad
Gran sinergia
Trabaja
p/resultados
Gestin por valores
Poder Impacto
Estrategia
Modelo y Referente
Alto nivel de
decisiones

ALGUNAS
HERRAMIENTAS
(KAIZEN)

9Ss
SEIRI = CLASIFICACION
SEITON = ORGANIZACION
SEISSO = LIMPIEZA
SEIKETSU = BIENESTAR
SHITSUKE =
AUTODISCIPLINA

SHIKARI = CONSTANCIA
SHITSUKOKU =
COMPROMISO
INMERSIN
SEISHOO =
COORDINACIN,
COMUNICACIN
SEIDO = REGULACIN,
CONTROL TOTAL

JUSTO A TIEMPO
(T. OHNO-1977)
PROCEDIMIENTO - INTRODUCCIN
Aplicacin de las 5Ss como soporte
mejora
El proceso en si
El Proceso nivelado o alineado
Aplicacin - seguimiento

CONSIDERACIONES JIT
Eliminar 3M
(MURI= EXCESO, MUDA= DESPERDICIO, MURA
= IRREGULARIDADES)
Clave control visual en grupos pequeos
Enfoque multiprocesos (interactividad)
Cambios espacios, tiles y tecnologa
Vigencia hora efectiva sobre hora puntual
Adicional Eliminacin comunicacin informal

PERFILES DESEADOS PARA


LA INTERVENCIN - 1
1.
2.
3.
4.
5.

DE LOS PROCESOS
Diagnostico - Ubicacin
en el mercado
Estructuras achatadas y
flexibles
Planeamiento Estratgico
alineado (Incluye cultura)
Procesos efectivos
Clima organizacional
permisible

6. Infraestructura
permisible
7. Involucramiento con la
responsabilidad social
8. Formacin de equipos
9. Compromiso de la alta
direccin
10. Dar el primer paso.
(Definir Modelo)

PERFILES DESEADOS PARA


LA INTERVENCIN - 2
1.
2.
3.
4.
5.

DE LAS PERSONAS
Diagnostico Potencial por
competencias
Evaluacin cuadricula
soporte
Eleccin gestores Jefes y
lideres
Sistema alternativo1:
Talleres
Sistema alternativo 2:
Consejera y coaching

6. Sistemas alternativo 3:
Programas out door
(familiar)
7. Sistema alternativo 4:
Programas de estmulos
8. Sistemas monitoreo
integral
9. Alineamiento actitudinal
y conductual
10. Dar el primer paso
(Definir Modelo)

La Quinta
Disciplina

DOMINIO PERSONAL

MODELOS MENTALES

Permite aclarar y
profundizar
continuamente nuestra
visin personal,
concentrar las energas,
desarrollar paciencia y
Comienza por aclarar las
ver la realidad
cosas que de verdad nos
objetivamente.
interesan, para poner
nuestra vida al servicio
de
nuestras
Como
tal, es mayores
una parte
aspiraciones.
fundamental de la

Supuestos profundamente
arraigados,
generalizaciones y
percepciones que influyen
sobre el modo actuar y de
comprender el mundo de
Los modelos mentales de
las personas.
conducta empresarial
tambin estn
profundamente arraigados.
Muchas percepciones
acerca de mercados nuevos
o de prcticas
organizacionales
anticuadas no se llevan a la
prctica porque entran en
conflicto
con poderosos
APRENDIZAJE
EN y
tcitos modelos mentales.
EQUIPO
Cuando los
equipos
aprenden, no slo generan
resultados extraordinarios
sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez.
Comienza con el dilogo,
la capacidad de los
miembros del equipo para
suspender los supuestos
e ingresar en un autntico
pensamiento en

organizacin inteligente,
es su cimiento espiritual.

VISIN COMPARTIDA
Una organizacin que
haya alcanzado cierta
grandeza debe tener
metas, valores y
misiones que sean
profundamente
compartidos
dentro de la
Las organizaciones
organizacin.
deben lograr unir a la
gente en torno de una
identidad y una
aspiracin comn.

Un aprendizaje en equipo es
vital
porque
la
unidad
fundamental de aprendizaje
en
las
organizaciones
modernas no es el individuo
Segn
Peter
Senge,
la
sino el equipo.
creacin de organizaciones
inteligentes se basa en cinco
disciplinas de aprendizaje que
pueden
crear
programas
permanentes de estudio y
PENSAMIENTO
prctica.

SISTMICO

El pensamiento sistmico se
transforma en la disciplina
que integra a las dems,
fusionndolas en un cuerpo
coherente
de
teora
y
Los
negocios
y
otras
prctica.
organizaciones son sistemas,
que estn ligados por tramas
invisibles
de
actos
La
estructura
es
la
interrelacionados.
configuracin
de
interrelaciones
entre
los
componentes del sistema.
Similar a el principio de
sinergia
en
el
cual
los
resultados del trabajo en
equipo son mejores al de las
partes.

CUESTIONARIO EFQM
(European Foundation for
Quality Management)

CUESTIONARIO EFQM
(European Foundation for
Quality Management)

INTERVENCIONES
EL DIAGNSTICO INICIAL REFLEJA
PROBLEMAS RELACIONADOS
CON:
1.LIDERAZGO
2.Estructura Organizacional
3.Procesos y Comunicacin
4.Cultura organizacional
5.Gestin (Planeacin)
6.Recursos Humanos
7.Tecnologa
8.Servicios

Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio
QU HACER?

PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de colaboradores y no en
contra de la organizacin
Solucin de problemas y toma de decisiones en
grupo.
Autoridad y liderazgo.
Competencia y cooperacin entre grupos.

Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio

COMO HACERLO?

PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de colaboradores y no
en contra de la Organizacin
Diseo de instrumentos de medicin.
Programacin de entrevistas personales.
Aplicacin de cuestionarios.
Recopilacin de datos.
Anlisis de informacin.

Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio

COMO HACERLO?

PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Identificacin y delimitacin de conflictos.
Diseo de un programa de cambio planeado.
Implementacin de cursos.
Dinmicas de integracin.
Formacin de equipos de trabajo.
Diseo de programas de motivacin.
Diseo de un sistema de retroalimentacin

Evaluacin

Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio

COMO HACERLO?

PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Mantenernos un paso adelante de los
problemas.
Aprovechar las habilidades tcnicas de los
recursos humanos.
Modificar las actitudes y aptitudes del
personal.
Construir una organizacin que aprovecha el
conocimiento.
Ser fuertes como un len y astutos como un
zorro.

Diagnstico del
Liderazgo para el
Cambio
QU HACER?

PROBLEMAS DE COMUNICACIN:

TU QU PROPONES?

REFLEXIN DEL TIEMPO: EL BUSCADOR


Y . LA GRFICA DE MI VIDA
CUNTOS AOS TENGO?

LA GRFICA DE MI VIDA EN TIEMPO (EVENTOS QUE ME DIERON O NO FELICIDAD PROMEDIO )


PREDOMINANTES POR AO DE MI VIDA

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

LNEA ASCENDENTE: EVENTO QUE ME DIO


FELICIDAD

94

95

96

97

98

99

00

01

02

03

04

AOS DE MI VIDA

05

06

07

08

09

10

11

LA GRFICA DE MI VIDA EN TIEMPO (EVENTOS QUE ME DIERON O NO FELICIDAD PROMEDIO )


PREDOMINANTES POR AO DE MI VIDA

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LNEA ASCENDENTE: EVENTO QUE ME DIO


FELICIDAD

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AOS DE MI VIDA

05

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07

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09

10

11

ANLISIS FODA
AMENAZAS:
Situacionesriesgosas,tambinfueradelreade
influencia,quepuedenafectaralaeficienciadeltrabajo.

OPORTUNIDADES:
Sonsituacionespotencialmentefavorablesquese
presentanfueradelreadeinfluenciayquepueden
aprovecharseparaelbuendesempeodeltrabajo.

ANLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan
correctamenteyproducenlosmejoresresultados.

DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en
su rea de influencia y que representan reas de
oportunidaddondesepuederealizarmseficientemente
eltrabajo.

IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS,
DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
Estructura
organizacional.
Planeacin y Gestin
de la Institucin
Educativa.
Procesos y
Comunicacin.
Recursos
Econmicos.

Servicios.
Tecnologa.
Instalaciones
Cultura
Organizacional.

INDICADORES DE ESTUDIO
QU ES UN INDICADOR?
CARACTERSTICA O RASGO MEDIBLE O
CUANTIFICABLE.
VARIABLES A ESTUDIAR:

Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema para la gestin.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.

INDICADORES DE ESTUDIO
QU ES UN INDICADOR?
EJEMPLO: LIDERAZGO.
Los gerentes y jefes de departamento
desarrollan y facilitan la consecucin de la
misin, visin y valores necesarios para
alcanzar la excelencia en el largo plazo?
Acta con visin de futuro?
Acta con un rol construido y planificado?
Conoce a las personas y les reconoce sus
valores?
Pone nfasis en los recursos emocionales?
Exige integridad, coherencia y fidelidad a
principios y valores que comparte con sus
colaboradores?

INDICADORES DE ESTUDIO
QU ES UN INDICADOR?
EJEMPLO: ORGANIZACIN.
Analizar y valorar el organigrama de la
estructura organizativa de la empresa, su
publicidad y conocimiento por parte del
factor humano.
Est claramente asignado todo el personal
en las diferentes gerencias, divisiones y
departamentos?
Las dependencias funcionales y orgnicas
estn suficientemente establecidas?
IDENTIFIQUE LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

PROPUESTAS DE
MEJORA
INTERVENCINENPROCESOSHUMANOS.
INTERVENCINTECNOESTRUCTURAL.

PLAN ESTRATGICO
El desarrollo de una visin y un misin estratgica, el
establecimientodeobjetivos,metasyladecisinacercade
unaestrategiasonbsicasparadeterminarunadireccin.
Indica el rumbo de la organizacin, sus objetivos y metas
de desempeo a corto, mediano y largo plazo, as como
las medidas competitivas y los enfoques internos de la
accinqueutilizarnparalograrlosobjetivos.
Esunadeclaracindelosfines,lamisinylafilosofade
la organizacin, de las unidades estratgicas de negocio
definidas,delosobjetivosdeactuacinacorto,medianoy
largo plazo y de la estrategia definida en funcin de la
situacin interna y externa para alcanzar los objetivos
dentrodeltrminoqueimponelamisinylavisin.

PLAN ESTRATGICO
Permiteenfrentarencondicionesdecompetitividadyde
laeducacin,lasaccionesprevistasdelosprotagonistas
clsicosdelaadministracin,ascomolosretosytemas
que se erigen como un obstculos al xito de la
organizacin.

Tipos de Aprendizaje
para la Transformacin
Organizacional
ELAPRENDIZAJEORGANIZACIONAL
ESELTESTIMONIODELCAMBIOORGANIZACIONAL
El aprendizaje refleja una serie de
transformaciones y renovaciones; lo
cual es resultado de . . .

La adquisicin de
Conocimientos, Cultura y
Valores.

Entindase:
Aprendizaje
de las
Personas
que
Integran
la
Empresa.

La organizacin est llamada a promover

un Aprendizaje Adaptable y al mismo tiempo


un Aprendizaje Generativo

El primero busca que la


organizacin se adapte a la
realidad actual.
El
segundo
mira
a
la
organizacin como un ente, en la
cual debe emerger la tensin
creativa para alcanzar la visin,
adoptando
estrategias
para
cambiar la realidad.

E
S
T
E
P
R
O
C
E
S
O

A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E

B
U
D S
E C
A

Saber ms de si, de los otros y del mundo

Poder hacer algo que antes no podamos

Tener una nueva habilidad o destreza

Dejar de ser el tipo de empresa que se era

ESTE APRENDIZAJE IMPLICA QUE LA


GERENCIA TENGA UNA NUEVA VISIN. . .
FILTRAR DETALLES

Tomar distancia

Nueva
Visin

Destacar grandes
componentes

Mirar muy profundamente


las interrelaciones

Es un proceso por el cual los equipos


gerenciales cambian los modelos mentales y
conductuales de su compaa, sus mercados y
sus competidores".

El aprendizaje organizacional implica estar asociado:


con el compromiso de asegurarse de que la
organizacin puede seguir aprendiendo gracias a sus
propias experiencias.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que
tener claro; que la prioridad no es el aprendizaje
individual, sino el aprendizaje de la organizacin.

Lo que se mide es la organizacin que


aprende
Si bien es cierto que los integrantes de la
organizacin deben aprender, crecer y
desarrollarse. . .
No es menos cierto que este aprendizaje debe estar
asociado (en relacin directamente proporcional) al
aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Estas estructuras se formaron con el objeto de


lograr ver un problema de forma imparcial y
permitir encontrar alternativas de solucin de
problemas; diferentes, a las que la organizacin
est acostumbrada utilizar.
La idea es "sacar" el problema de la
organizacin para poder visualizarlo ms
imparcialmente.

La tarea ms importante de este tipo de


estructura es lograr formar dentro de una
organizacin una cultura diferente a la que
tiene.

ESTRATEGIA NORMATIVA
REEDUCATIVA DEL CAMBIO
La estrategia que es ms
manejada por el DO y la cual se
adopta como principio: es la
normativa reeducativa que si
bien no niega que el hombre es
un ser racional.

SI afirma que ste necesita ms que una


explicacin lgica para seguir una cambio.
Segn esta estrategia, al individuo se
le
debe
reeducar
para
que
comprenda y lleve a cabo los
cambios necesarios.

ESTRATEGIA NORMATIVA
REEDUCATIVA DEL CAMBIO
El DO es una ciencia que se complementa con muchas
ciencias ms. Al hablar del DO no nos podemos referir
simplemente a un aspecto especfico de una
organizacin.

TODOS los factores deben ser tomados en cuenta:


CULTURA,

ENTORNO,

GENTE,

CRECIMIENTO,

ESTRUCTURA,

TAMAO,

PRODUCTO,

DATOS,

MERCADO,

CONDUCTA, ETC.

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional, est constituido


por las condiciones, las situaciones y la
dinmica que se genera al interior de
una organizacin.

Ya sea para bien o para mal y que


inciden en el crecimiento, desempeo
y desarrollo de la persona o de la
organizacin.

El clima de una organizacin debe


facilitar la realizacin de la persona

Como individuo irrepetible,


Sujeto original,
Causa dinmica de s,
Capaz de afirmarse con autonoma,
Con
derechos
y
con
responsabilidades, individuales y
sociales.

Se debe propiciar un escenario donde la


realizacin personal haga posible la
realizacin de la empresa.

Un buen clima organizacional va mas


all de las buenas condiciones fsicas
en el sitio de trabajo; pues este
abarca aspectos:
Emocionales,
Espirituales,
Morales,
y Econmicos.

No puede haber buen clima organizacional, si el


individuo est enfermo moralmente, si la persona
es excluida, estigmatizado, o subvalorado.

No
puede
haber
buen
clima
organizacional; en un escenario donde la
persona no ve posible un mundo de
realizaciones,
acorde
con
sus
expectativas de existencia.

Entendidas en el sano criterio de la


racionalidad

Consideraciones del Clima Organizacional


El estudio del clima organizacional
dentro de una empresa: es un reto
pocas veces pensado y que hoy
constituye una de las tareas ms
importantes.
Dentro del estudio que se realiza al
aplicar una evaluacin de clima
organizacional, ser el de aplicar el
termino reingeniera.

La ayuda que se representa


este tipo de evaluaciones,
es de gran utilidad para los
gerentes en activo, que hoy
por hoy tienen en sus
manos; la gran labor de
representar los ideales de
las empresas y conseguir
los
logros
que
esta
requiere.

Dentrodelestudiodelclimaorganizacionalconsideraremos
variablesdependienteseindependientes.
Lasvariables dependientes:
Productividad.- La empresa es productiva si entiende que hay
quetener eficacia(logrodemetas)y ser eficiente(quelaeficacia
vayadelamanodelbajocosto)al mismo tiempo.

Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el


ausentismodentrodesusfilas,porqueestefactormodifica
de gran manera los costos, (la empresa no podr llegar a
susmetassilagentenovaatrabajar).
Satisfaccin en el trabajo.- Que la cantidad de recompensa
queeltrabajadorrecibeporsuesfuerzo:seaequilibrada.Yque
los mismos empleados se sientan conformes y estn
convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Lasvariablesindependientesqueafectanelclima
organizacionaloelcomportamientoindividualdelas
personasson:
VARIABLES DEL NIVEL INDIVIDUAL:

Son todas aquellas que posee una persona y que


la han acompaado desde su nacimiento, como
sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables
por
la
empresa
y que influiran en su
comportamiento dentro de la empresa.

VARIABLES A NIVEL DE GRUPO:


Son las que evalan el comportamiento
que tienen las personas al estar en
contacto con otras dentro de la misma
organizacin.

Existen diversas formas de evaluar el Clima


Organizacional o Clima Laboral, cada organizacin
puede crear su propio mtodo o como en muchos
casos, apoyarse con especialistas en ello.
Cualquier
mtodo
utilizado
debe
considerado
como
un
medio
retroinformacin importante.

ser
de

El modelo seleccionado debe estar basado en


los siguientes cuatro procesos:

CULTURA ORGANIZACIONAL
Laculturaeslaformaacostumbradaotradicional

depensaryhacerlascosas.
Compartida en mayor o menor medida por los
miembrosdelaorganizacin.
Y que todos los miembros entrantes tienen que
aprender y aceptar; para ser aceptados como
servidores de la empresa.
Es decir es un conjunto integrado de pautas de
comportamiento, que comprometen nuestra
manera de relacionarnos y nuestra manera de
ejecutar las cosas.

LA CULTURA PUEDE ABORDARSE


DESDE DOS ASPECTOS:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la
empresa, sus fundadores, monumentos y hazaas, ritos,
ceremonias, artefactos, productos o servicios, colores,
smbolos,arquitectura,etc.

CULTURASUBJETIVA:Hacereferenciaa:
Supuestoscompartidoscomo pensamos aqu.
ValorescompartidosEn que creemos aqu.
Significadoscompartidoscomo interpretamos las cosas.
Entendidoscompartidoscomo se hacen las cosas aqu.
Imagencorporativacompartida-como nos ven.

LAS MANIFESTACIONES
CULTURALES SE CLASIFICAN EN:
Manifestaciones conceptual simblicas: Son todas las

maneras con las que se pretende explicar o representar,


objetivaosubjetivamentealpersonal;la ideologa o filosofa
de la organizacin.
Manifestaciones conductuales: Son las pautas de
comportamientoydeinteraccindelosmiembros.
Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan
demaneradirectaypretendenasegurarelcumplimientode
los objetivos de la organizacin. (Incluyen el marco
normativo, las relaciones de la cadena productiva, la
estructura de poder, las formas de operacin y la estructura
social).
Manifestaciones materiales: Comprenden todos los
recursoseconmicos,fsicosytecnolgicosnecesarios para
la productividadyelbienestardelosMiembros Del Sistema
Cultural.

MIEMBROS DEL SISTEMA CULTURAL

Clientes

Distribuidores
Proveedores

Gobierno

Accionistas

Pers. Sind.

TU EMPRESA

Ejecutivos
Sociedad
Competidores

Empleados
Bancos
Corporativo

Conforme se aprende ms acerca del


comportamiento en el trabajo, se aplican mejores
modelos de comportamiento organizacional.
La tendencia actual de los modelos de
comportamiento organizacional es hacia una
organizacin mas humana y mas abierta.
Generalmente tambin se ve movimiento
hacia una mayor distribucin del poder, una
motivacin intrnseca y una actitud positiva
hacia y de la gente, as como un mejor
equilibrio entre las necesidades del
empleado y las de la organizacin.

SegnPetersyAustin,lascompaas
excelentesprestanatencinacuatro
aspectos:
Clientes,
Innovacin,
Personas,
y Liderazgo.

Es importante que se entienda que la


tendencia actual dista mucho de las
organizacionesjerrquicasyburocratizadas.
Para que una organizacin est en capacidad

de adaptarse a las exigencias del medio, es


imprescindible que de respuestas rpidas.
La nica manera de conseguir esto es por
mediodelaparticipacin de los empleados.
Haciendo que la toma de decisiones no sea
postergada por razones burocrticas y que la
comunicacin y los procesos fluyan de manera
rpida y eficiente.

EL AREA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Debe procurar en conjunto: los


escenarios
apropiados
en
la
organizacin para sobrevivir, crecer y
ser competitiva.
competitiva
La forma como respondan a estos tres
aspectos determinar, si la organizacin
puede salir airosa en el curso del tiempo.

El Titular de DO
Es un profesional que conoce la filosofa de la
empresa, tiene visin de futuro y pasin por el
aprendizaje. Y cuenta con . . .
Know how organizacional amplio,
Capacidad extraordinaria de liderar procesos,
Gran capacidad para transferir el
conocimiento,
Y una facultad extraordinaria para integrar
personas.

El Titular del DO, es un ejecutivo que conoce y maneja los


procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la
organizacin;lmanejalos5saberesdeunaorganizacin.
SER:Competitivos

DESAPRENDER: Modelos,prcticas,paradigmas

SABER

HACER:Mejorlascosas
TENER:Mantenerelnivelcompetitivo
APRENDER:Aaprender

MISIN

TU
EMPRESA

VISION

SISTEMA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESAFIOS INTERNOS
Y RESPUESTA DE LA
EMPRESA

DESAFIOS EXTERNOS Y
RESPUESTA DE LA
EMPRESA

R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I

FACTORES QUE TIENE EN CUENTA


EL DO
Punto de partida del DO

Aprendizaje organizacional
Comunicacin organizacional
Desarrollo organizacional y cambio
Clima organizacional
Investigacin y desarrollo
Desarrollo organizacional y marketing
Cultura organizacional
Competitividad y credibilidad
Desarrollo organizacional y crisis
El individuo en la organizacin

SABERES
Desaprender
Ser
Hacer
Tener
Aprender

FACTORES DE CAMBIO
I. Diagnstico
Desarrollar

de

los

Tipos

de

Cambio

II. Diagnstico del Liderazgo para el Cambio


III.Tipos
de
Aprendizaje
Transformacin Organizacional

para

IV.Organizacin de Procesos de Cambio


V. Tcnicas para el Cambio Organizacional

la

La sensacin de tensin tanto fsica como emocional, que


puede ocurrir en situaciones especficas, difciles o
inmanejables, por lo tanto las personas perciben
diferentes situaciones como estresantes.
El estrs es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra
mente reacciona al cambio.
Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que perturbe
o afecte el equilibrio fisiolgico normal del individuo

Falta de concentracin
Mala memoria
Miedos y ansiedad
Depresin y otros trastornos del estado de nimo
Irritabilidad
Inquietud
Sensacin de una muerte inminente
Baja autoestima
Facilidad de distraccin
Enfado
Culpabilidad
Desconfianza
Sentimiento de frustracin
Prdida de motivacin

Dolor de cabeza.
Presin sangunea alta o ritmo cardiaco acelerado.
Sudores.
Presin en el pecho.
Dificultades respiratorias.
Temblores.
Tics nerviosos.
Sequedad de la boca y la garganta.
Apata y cansancio.
Insomnio.

Diarrea y dolores estomacales


Disminucin de la libido
Obesidad o prdida de peso
Chirrido de los dientes
Dolores de espalda o cervicales
Propensin a caer enfermo
Palpitaciones
Tensin o rigidez muscular
Alteraciones de la piel
Ardor o acidez del estmago
Osteoporosis y fracturas seas

Adiccin o reanudacin de la adiccin al alcohol, las


drogas o el tabaco.
Consumo excesivo de cafena
Impulsividad
Comportamiento agresivo
Ingestin excesiva de alimentos
Conflictos relacionales
Descenso de la actividad
Aislamiento social
Reaparicin o agravamiento de fobias
Abandono de las responsabilidades

Si bien el escenario del estrs parece drstico, existen


tambin una serie de recursos que permiten administrarlo
de una mejor manera.
La regla para regresar el estrs a un nivel sano es
relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de
relajacin no es algo natural, sino una habilidad que se
aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". An en
el momento de ms presin y urgencia, un parntesis (un
"break") puede ser la manera de encontrar la solucin a
eso que parece un callejn sin salida.
Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que
se generan nuestras emociones. En la medida que haya
ms capacidad para manejar internamente las emociones
habr ms capacidad para mantener el estrs en niveles
saludables.

Otra va es desarrollar el apetito por los desafos. Una


situacin amenazante puede desencadenar miedo y enojo,
pero tambin puede producir excitacin y entusiasmo.
La experiencia indica que una gran cantidad de
situaciones de estrs deriva de problemas en las relaciones
interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en
lugar de una pasiva, habr ms oportunidad de evitar
situaciones inmanejables.
Existen diversas opciones para controlar el estrs, entre
ellas la prctica de yoga, la aromaterapia, masajes
antiestrs, o hacer uso de la tecnologa ms avanzada en
esta materia, a travs del biofeedback,

El biofeedback es una tcnica de entrenamiento psico


-fisiolgico donde se conectan electrodos para medir
diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una
pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.
Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12
sesiones, dependiendo del grado de estrs del paciente.
Los especialistas tambin recomiendan la prctica de otros
deportes o actividades que no requieren de ningn gasto,
ms all de la indumentaria apropiada, como ejercitarse al
aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces a la semana.
El yoga tambin ha demostrado ser una excelente disciplina
para ayudar a encontrar la relajacin del cuerpo y la mente.

Dejar de fumar (si se tiene el hbito).


- Reducir el consumo de cafena.
- Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y
granos.
Reducir el consumo de conservadores, azcar, sal, y harina procesadas.
- Tomar vitamina C y complejo de vitamina B.
- Reducir el consumo de la carne roja.
- Tener un control de la presin arterial.
- Acudir regularmente a chequeos mdicos generales.
- Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana.
- Dormir entre 7 y 8 horas.
- Evitar el sobrepeso.
- Evitar salir de casa con el tiempo justo.
- Escuchar msica.
- Practicar tcnicas de relajacin.
- Comer acompaado.
- No leer el peridico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.

Para los especialistas en Salud del Trabajo, el estrs es un


cambio a nivel fsico y psicolgico provocado por una
situacin de gran tensin nerviosa, y sus sntomas son
sudoracin, incremento en la tensin arterial y en la
frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada.
Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del
estrs, argumenta que se trata de una respuesta normal,
sana y necesaria para la sobre vivencia del ser humano.

Soffer explica que existen trastornos derivados del estrs


de tipo gastro - intestinal, como la colitis o el reflujo;
cardiovascular, como hipertensin, migraa o infartos;
respiratorio, como el asma o la hiperventilacin; msculoesqueltico, como dolores de espalda y lumbalgia; de la
piel, como el acn, urticaria o soriasis; del sistema
inmunolgico; y del tipo psicolgico, donde entra la
ansiedad, la depresin y los ataques de pnico.
De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografa,
Estadstica e Informtica (INEGI), el porcentaje de
defunciones por enfermedades del corazn en personas de
entre 30 y 64 aos pas de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5
por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles ms altos en
2007 con un 12.9 por ciento.

Hoy en da, crece peligrosamente entre los altos ejecutivos


las enfermedades por estrs, pero en su mayora, stos
directivos, no estn enterados de su mal, ya que
consideran normal trabajar bajo presin, lo cual dificulta
tener cifras del impacto econmico en Mxico. Ante ello,
la firma Grant Thornton, con sede en Canad, indic que
los empresarios nacionales son los ms propensos a buscar
ayuda mdica para atenderse por estrs.
Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo
lugar... entre los ms estresados. Superados slo por sus
homlogos de Taiwn.

Los dueos de negocios en Mxico, se sienten cada vez con


mayor tensin, segn una encuesta, que considero las
entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 pases a finales del
otoo pasado.
En Mxico, donde la economa est deprimida, los
factores ms importantes que generan estrs empresarial
son la mayor competencia, las preocupaciones por la
economa y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, seala el estudio. Incluso, uno de
cada dos empresarios en Mxico considera que el nivel de
tensin subi en el ltimo ao.

Los dueos de negocios en Mxico, opinan que se sienten


cada vez con mayor tensin, segn una encuesta, que
considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 pases
a finales del otoo pasado.

En Mxico, donde la economa est deprimida, los


factores ms importantes que generan estrs empresarial
son: la mayor competencia, las preocupaciones por la
economa y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, seala el estudio.
Uno de cada dos empresarios en Mxico considera que el
nivel de tensin subi en el ltimo ao, lo que conlleva que
busquen ayuda mdica para atenderse por esta causa (30
por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por
ciento).

LOS + y LOS ESTRESADOS

Taiwn (58%)
Mxico (54%)
Hong Kong (54%)
Turqua (54%)
India (53%)
Filipinas (53%)
Japn (51%)

Estados Unidos (34%)


Reino Unido (33%)
Nueva Zelanda (32%)
Italia (30%)
Canad (26%)
Suecia (4%)

En Europa el costo del estrs laboral


reflejado en el ausentismo en las
empresas alcanza el 3 por ciento del
PIB de la regin; en Estados Unidos,
las demandas por concepto de estrs
se pagaron al doble que las
demandas normales en el 2004 y
representan un 15 por ciento de las
demandas que se generan".
Las demandas por esta razn se han
incrementado en Estados Unidos 700
por ciento en los ltimos nueve aos,
precis.

Joel Ortega, mdico de la Divisin de Riesgos


del Trabajo del Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS), dijo que en Mxico la incidencia
de ausentismo por estrs es "bastante" alta en
centros de trabajo que requieren de un cierto
nivel de responsabilidad o toma de decisiones,
esto es niveles de direccin y hacia arriba.
"En Mxico no hay nmeros que nos puedan
permitir dimensionar los efectos del estrs
laboral, pero podemos estimar que entre un 15
y 25 por ciento de las ausencias laborales son a
causa de alguna enfermedad derivada del

Para las empresas, el costo econmico es alto por el


ausentismo que generan sus enfermedades, la rotacin de
personal, por los errores en decisiones de trabajo,
accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las
compaas.
En Mxico no se tienen cifras precisas sobre el impacto
econmico, pero se pueden tomar como referencia los
datos de Europa y Estados Unidos", afirm Jorge Prez
Izquierdo, Director General de la Consultora Manpower.