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UAP

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UNIVERSIDAD ALAS
PERUANAS
CICLO
MODULO
SEMANA

:2013-II
:
I
:

TEMA: UNIDAD DE APRENDIZAJE

DOCENTE: LIC.ADM. JOSE SALVADOR AHUMADA VÁSQUEZ

UNIDAD DE APRENDIZAJE
LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, EL ESPÍRITU
EMPRENDEDOR Y REINGENIERÍA

EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN.-La
organización constituye un medio para
alcanzar un fin u objetivo y no fin u objetivo
en si mismo.
Para nosotros los administradores el término
ORGANIZACIÓN se refiere a una estructura
intencional formalizada
de funciones
o
actividades por áreas de trabajo, hasta el
nivel de
tareas y responsabilidades de
puestos o cargos.

e

El diseño de una estructura organizacional nos
permite especificar los objetivos y actividades que
deban realizarse en cada área orgánica para el
logro de las metas de la empresa o de las
instituciones. Permite la especialización de los
trabajadores y evita la duplicidad de atribuciones,
así como el tener que no se hagan cosas porque
no se conocen a quien corresponde realizarlas.
El propósito de la función de ORGANIZAR es lograr
un esfuerzo coordinado a través del diseño de una
estructura de relaciones entre las tareas y la
autoridad

Diseñar
una
estructura
organizacional implica determinar
con
anticipación
las
tareas
y
responsabilidades de cada trabajador
y lo que la empresa espera de cada
uno de ellos para el logro de los
objetivos, en tanto la estructura se
refiere a las relaciones y aspectos
más o menos estables de una
organización.

Entendemos por estructura de la organización
como
si fuera la anatomía de una
organización que determina las actividades de
cada área orgánica dentro de la institución.
Organizar, podemos afirmar que es dividir
actividades de cada una de las partes, hasta
el nivel de cargo, delegar
autoridad,
determinar
las áreas apropiadas para la
división en departamentos y decidir el número
óptimo de trabajadores en un determinado
departamento.

DIFERENCIACIÓN
ENTRE
LA
FUNCIÓN,
LAS
ESTRUCTURAS Y LA DIMENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN

FUNCIÓN DE ORGANIZAR




Son las decisiones que
toman los
administradores sobre:
La especialización de las
tareas
La delegación de
autoridad
Bases departamentales
Tamaño de los
departamentos

Se refiere a los resultados
que las decisiones de los
gerentes reflejan en:
 Diseño de las tareas que
específican en
requerimientos,
actividades, resultados y
autoridades de los
trabajos.
Los departamentos de la
organización que
contienen tipos y numeros

ORGANIZACIÓN FORMAL

Comprende a la estructura orgánica funcional que con
anticipación se ha diseñado, para organizar bien la
distribución de funciones, autoridad y responsabilidad y
que comprende a lo que las empresas o instituciones
esperan de su organización para el logro de los objetivos
y metas establecidos durante el planeamiento.
Indudablemente la organización formal debe tener algo
de flexibilidad, de manera que permita a sus
trabajadores el espacio necesario para que hagan uso
de sus talentos. Se dice que una cosa es el puesto y la
otra la persona, pero en la práctica las habilidades de la
personas hacen variar las dimensiones de los puestos.

ORGANIZACIÓN
INFORMAL

Generalmente se produce cuando los directivos o
jefes, carecen de atributos de liderazgo, limitados o
incapaces de conducir con éxito al grupo de
subalternos. En éstos casos da lugar al surgimiento
de líderes carismáticos que informalmente puedan
conducir o asociarse con otros para contribuir a los
logros de los objetivos colectivos.
Estos líderes carismáticos en vez de pedir la
orientación
a los jefes que figuran en la
organigrama formal, optan por requerir a otros
jefes o a personas, con las que
por diversos
motivos tienen relación entre si.

DIVISIÓN ORGANIZACIONAL:
EL DEPARTAMENTO

Una forma de desagregar una estructura
orgánica en las empresas se les denomina:
departamentos, gerencias, sub gerencias o
divisiones que puedan ser por actividad o
geográficamente;
en las entidades del
Estado
se
les
denomina
direcciones
generales,
direcciones,
divisiones
y
departamentos. La denominación del ente
orgánico está también relacionado con la
jerarquía de quien ocupa la jefatura de dicha
unidad orgánica.

LA ESPECIALIZACIÓN DE LOS
TRABAJOS

La razón más importante para la división de
actividades y tareas en la especialización, pues
las ganancias que de ellos se derivan pueden
calcularse en términos meramente económicos.
Conforme se divide un trabajo en sus
componentes más pequeños, se obtienen
resultados adicionales pero a la vez se necesita
más trabajadores y capital para lograrlo, por lo
que hay un puente en el que el costo de la
especialización y el capital se convierten en una
carga para la eficacia de los resultados y el costo
por unidad comienza a elevarse.

El problema para determinar el grado adecuado
de especialización resulta más difícil cuando se
trata de tareas abstractas; por ejemplo el trabajo
de los gerentes es más abstracto que el de los
obreros; los gerentes
no elaboran productos
tangibles que puedan contarse, medirse
o
pesarse; los gerentes no utilizan herramientas o
equipos; más bien hacen su trabajo por medio de
la comunicación, el pensamiento y la acción, en
tanto que los obreros generalmente realizan
secuencia de actos repetitivos y definidos y los
productos de su trabajo son tangible.

BASES DEPARTAMENTALES

El problema que los administradores tienen con
respecto a los departamentos se halla directamente
relacionado con el grado en que los trabajos
individuales se han especializado; es decir, el
numero de modos de agrupar un trabajo aumenta
con el incremento de los trabajos especializados.
Por lo tanto el gerente dueño de una tienda de ropa
en un pequeño pueblo, especializado en ropa para
hombres y con tres empleados para atenderlo, tiene
poca dificultad para determinar el modo en que
debe agrupar los trabajos, siendo distinto el caso de,
por ejemplo , una gran empresa.

BASES ORIENTADAS A LOS
RESULTADOS

Las tres bases orientadas a los resultados
son la producción, los clientes y la geografía.
El departamento de producción agrupa las
actividades necesarias para la manufactura
de un producto o de una línea de productos.
Agrupar las actividades junto a las líneas de
producto permite utilizar las destrezas
especializadas
de
las
personas
que
contribuyen a la elaboración del producto o
de la línea de productos.

El área de departamentos sobre el cliente
toma en cuenta a los clientes atendidos. Por
ejemplo, una compañía puede tener dos
departamentos de ventas que atiendan a dos
grupos
particulares
de
clientes:
un
departamento puede atender al público en
general, mientras que el otro puede
proporcionar sus servicios a la industria.
El desarrollo de un servicio orientado al
cliente se ve altamente mejorado al tener
departamentos especializados.

Los departamentos geográficos están
constituidos por las actividades
desarrolladas
en
diferentes
territorios.
Una
empresa
de
producción
y
distribución
de
productos a nivel nacional puede
crear departamentos especializados
según las necesidades de regiones
específicas.

La primera clasificación para agrupar el
trabajo, en función de los productos, los
clientes o la geografía, está orientada
hacia factores externos a las operaciones
reales de la empresa; por ejemplo, el
cliente es un factor que se encuentra en
el mercado y no en la empresa ; lo mismo
sucede con el territorio que se encuentra
afuera, al igual que la distribución de los
productos.

BASES ORIENTADAS A LAS
OPERACIONES INTERNAS

Dos áreas de agrupación para los trabajos en esta categoría
son los procesos y las funciones.
LOS DEPARTAMENTOS DE FUNCIONES Se utilizan cuando la
organización está diseñada de modo que sus operaciones son
llevadas a cabo por una unidad. Por ejemplo, en una empresa
procesadora de comida, todas las actividades relacionadas con
el reclutamiento y selección de gerentes deben designarse al
departamento de personal; las relacionadas con la
mercadotecnia, al departamento correspondiente y las
actividades concernientes a la producción deben agruparse en
el departamento de producción. El diseño de la organización
funcional se usa ampliamente en las empresas manufactureras,
aunque también se aplica a otras empresas como, por ejemplo,
algunos bancos que se organizan alrededor de la función de
préstamos, operaciones e inversiones.

 LOS

DEPARTAMENTOS DE PROCESO Agrupa los
trabajos conforme a las operaciones técnicas; por
ejemplo, la manufactura de un producto puede abarcar
el corte de materiales en los tornos, el tratamiento por
calor y, finalmente, la pintura del producto; la oficina
del departamento de administración de empresas de
una universidad utiliza la misma división técnica del
trabajo, pues los individuos que manejan los
procesadores de palabras pueden ejecutar diferentes
clases de trabajo dentro de su especialidad: transcribir
manuscritos de los investigadores y maestros, manejar
la correspondencia de cada departamento o preparar
materiales de cada clase.

LINEAS FUNCIONALES
PRESIDENTE
MERCADOTECNIA
INVESTIGACIÓN

PRODUCCIÓN

FINANZAS

PERSONAL

Y DESARROLLO

Cada uno de los cinco departamentos funcionales realiza
una parte asignada del total de la empresa.

LINEAS DE PROCESO
PRESIDENTE
TORNO
PINTURA

TRATAMIENTO DE MATERIALES

Cada uno de estos tres departamentos de proceso lleva a
cabo una parte asignada del total del proceso de
producción.

BASES MULTIDEPARTAMENTALES

Las grandes empresas utilizan diferentes
bases en distintos niveles; utilizan el
producto como base para la creación de
los departamentos en los niveles más
altos; cada departamento de producción
se llama usualmente y tiene los recursos
para actuar como una unidad de
negocios
independiente. La base
departamental en el siguiente nivel
inferior generalmente es de función.

LA DIVISIÓN EN DEPARTAMENTOS CUANDO
LAS ACTIVIDADES SON INTERNACIONALES

Los gerentes de corporaciones multinacionales ( CMN ) o
de organizaciones que traspasan las fronteras nacionales
deben decidir
cómo incluir en su
organización las
actividades realizadas en el extranjero. ¿Cómo deben
coordinarse las actividades internacionales ?. De hecho,
éstas son una extensión de los negocios domésticos y la
manera en que deben coordinarse no difiere mucho de
las actividades locales. El extraordinario éxito de las
corporaciones japonesas en los mercados internacionales
dio origen a un gran interés sobre los modos en que las
empresas deben organizarse para poder competir con los
japoneses. El núcleo de este problema consiste en decidir
cómo organizar los departamentos y en qué circunstancias
concretas.

El departamento basado en la geografía es
el más destacado y requiere gerentes
nacionales y regionales que informen a la
dirección general de su propia área
nacional o regional. Las CMN basadas en la
geografía tienen la misma características
que las organizaciones domésticas; cada
oficina nacional o regional cuenta con los
recursos necesarios
para producir
y
comercializar el producto o servicio.

NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN Y EL
CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN

Indudablemente
cuando
nosotros
diseñamos
una
desagregación de la estructura orgánica, tenemos que
tener presente que dentro de la organización actuaron
personas cuya capacidad de supervisión y de control tiene
un ámbito dentro del cual puede conducir a un grupo
humano con eficacia.
El número mínimo subalternos que un jefe puede conducir
es muy relativo por cuanto esta sujeto al nivel de
complejidad y dificultad de las tareas que realizan sus
subalternos. Asignar una cantidad mayor a esa capacidad
originará que el administrador no puede dirigir
eficientemente y originarle menor número por el contrario
estaremos desperdiciando su capacidad directriz.

PROBLEMAS EN LA DESAGREGACIÓN
ORGANIZACIONAL

A veces hay quienes se obsecionan por tener una
buena organización como fin principal, sin tener
en cuenta que este en si, es sólo una medio para
alcanzar un fin o un objetivo, de manera que
tanto se logra dicho propósito, podremos afirmar
que la departamentalización u desagregación
orgánica es adecuado para nuestros fines, por el
contrario de no ser así, podría ser como
consecuencia
de
una
excesiva
departamentalización con muchos gerentes y
oficinas que han encarecido nuestros costos de
producción.

ELEMENTOS QUE DETERMINAN EL
AMBITO DE LA SUPERVISIÓN EFICAZ

Básicamente
el
factor
más
importante que delimita el ámbito de
control eficaz está dado por la
complejidad y dificultad de las
labores o tareas a supervisar; pero
sin duda alguna también influye
significativamente las habilidades
directriz que tenga el gerente o
administrador.

CONVENIENCIA DE ESTABLECER UN
AMBITO EQUILIBRADO

Sin duda alguna el logro de los objetivos
institucional y de cada departamento, serán
buenos referentes para determinar un ámbito
de control, que sea eficaz para el logro de los
objetivos.
Indudablemente la permanencia en el cargo,
el conocer de sus subordinados y el grado de
comunicación que exista entre directivos y
subalternos,
permitirá
el
ámbito
de
supervisión más aún cuando la empresa está
en un efectivo crecimiento.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE
ESPIRITU EMPRENDEDOR

Siempre debemos tener presente que los
trabajadores por su condición de seres
humanos, debemos hacer arreglos especiales
para motivarlos y podamos aprovechar el
espíritu
emprendedor
y
recoger
sus
recomendaciones para hacer cambios e
innovar diversos aspectos del desarrollo de
las distintas actividades que se desarrollan en
lo distintos departamentos y podamos lograr
con mayor eficacia y eficiencia que hemos
previsto alcanzar.

EMPRENDEDOR INTERNO Y
EMPRENDEDOR EXTERNO

EL EMPRENDEDOR INTERNO es
el que trabaja
dentro de la organización, y no está satisfecho de
cómo y qué se logra, siempre está pensando que las
cosas pueden hacerse mejor o producir bienes a menor
costo o de mayor utilidad y siempre está proponiendo
que la institución materializa sus ideas innovadoras
para recibir el reconocimiento de sus jefes.
En cambio EMPRENDEDOR EXTERNO , es aquel
que también hace lo mismo, pero en vez de proponerlo
en su empresa, tratan de conseguir el capital necesario
para financiar sus propias empresas siendo ellos los
beneficiados o perjudicados por los resultados de sus
ideas innovadoras.

AMBIENTE PARA EL DESARROLLO
DE LOS EMPRENDEDORES

Indudablemente los riesgos personales de los
emprendedores externos, son diferentes a los
emprendedores internos dado que el fracaso de
sus ideas, sólo lo perjudicará a él.
Los emprendedores internos, deben contar con el
apoyo de sus jefes para que apliquen su potencial
de innovación, debiendo ser recompensados
cuando tienen resultados positivos y tolerarse
cuando son
negativos. Los emprendedores
internos habitualmente no son bien acogidos por
sus compañeros de trabajo o sus resultados
positivos no son apreciados suficientemente.

INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE
NUEVAS EMPRESAS

Los administradores de empresas debemos tener
como meta el ser emprendedores; ser nosotros
mismos nuestros jefes o gerentes y tener un
grupo humano a quien dirigir, para lograr esto no
es requisito básico poseer una fortuna económica,
sino por el contrario el tener una fortuna de ideas
y tener el propósito de lograrlo.
Los administradores debemos desarrollar ideas
creativas para aplicar nuestros conocimientos y
habilidades administrativos para aplicarlas y
lograr con eficiencia y eficacia el logro de los
objetivos.

REINGENIERÍA DE LA
ORGANIZACIÓN

Es un término de reciente uso, y se aplica
cuando la organización adolece de algunos
aspectos que no se había previsto al crearse
la empresa o de cuando por primera vez se la
diseñó.
También
puede
obedecer
a
cambios
tecnológicos que hace necesario la adopción
de nuevas metodologías y /o equipos que
nos permitan mejorar la calidad de nuestra
producción y disminuir sus costos para
competir con mayor éxito.

La reingeniería organizacional podría ser también
consecuencia de cambios en nuestros propósitos, de
manera que si cambian los objetivos también tienen
que cambiar el medio para su logro; en este caso la
organización.
La reducción de personal o reducción de la amplitud
de la desagregación orgánica no es el objetivo
principal de la reingeniería organizacional; porque si
bien esta podría permitirnos reducción de costos a
corto plazo; sin embargo ejerce una
influencia
negativa en los trabajadores que se queden , que
podría originar una desmotivación en su rendimiento.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE
ORGANIZACIÓN

Definidos los objetivos como consecuencia del
proceso de planeamiento; debemos conceptuar
cual sería el proceso organizacional como medio
para alcanzar dichos fines.
Para tal propósito debemos establecer los planes
y objetivos de la organización; así como las
líneas de autoridad para administrar la empresa.
La organización no es estática en el tiempo, debe
modificarse en cuanto no constituye un medio
para alcanzar un objetivo; como consecuencia
de avances tecnológicos, etc.

GRACIAS