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QU QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y

SUMINISTRO?
La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a
efecto de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo.
Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos bsicos: eficacia de
las operaciones, administracin de los clientes e innovacin de productos.
Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misin de
servir al cliente.
El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso
del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar
constantemente cambios a la estrategia.

La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la


empresa que se requieren para su funcionamiento
Se refleja directamente en los costos asociados al desempeo de las
actividades.
Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones, como las iniciativas
para la calidad, el rediseo de los procesos y las inversiones en tecnologa
pueden arrojar resultados rpidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).
La administracin de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender
mejor las relaciones con los clientes y a aprovecharlas.
Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentacin de los clientes
tardara un poco ms en realizarse, tal vez de dos a tres aos.

La innovacin de productos implica el desarrollo de nuevos productos,


mercados y relaciones para sostener el crecimiento.
Las compaas de servicios tal vez implementen la innovacin de un producto
en slo dos o tres aos, mientras que los fabricantes podran tardar entre tres
y cinco aos.
Las compaas farmacuticas quiz tarden hasta 10 aos en cosechar los
beneficios de un nuevo producto

QU QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES


Y SUMINISTRO
Se ocupa de establecer las polticas y los planes generales para utilizar
los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma ms
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo
Implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio
inevitable
Es global porque est integrada a la estrategia corporativa

Involucra decisiones relativas al diseo de un proceso y a la


infraestructura que se necesita para apoyarlo

MARCO DE
SUMINISTRO

LA

ESTRATEGIA

DE

OPERACIONES

Es imposible disear la estrategia de operaciones en el vaco.


En el plano vertical se debe enlazar con los clientes y, en el horizontal,
con otras partes de la empresa.

Competencias Centrales

Suele ser difcil elegir un mercado meta, pero se debe hacer.


De hecho, la decisin puede llevar a rechazar negocios, eliminando a un
segmento de clientes que simplemente no sera rentable o que sera muy difcil
de servir dadas las capacidades de la empresa
Las competencias centrales (o competencias)
son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de
manufacturas de sus competidoras

Probablemente una de las cosas ms difciles para una empresa es dejar a


un lado la tradicin

EDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

CMO EVALA WALL STREET EL DESEMPEO DE LAS


OPERACIONES?

Capitulo 3- ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO EQUIPO DE DESARROLLO DEL
PRODUCTO
Cmo crea Apple los productos ms innovadores que vende?
Apple tiene equipos separados para el desarrollo de cada uno de sus
productos importantes.
Con esta organizacin, Apple puede concentrar sus recursos con precisin
en sus productos verdaderamente exitosos. El iPod y el iPhone han
revigorizado a la compaa y a su lnea bsica en aos recientes.
Gran parte del diseo que sustenta el iPod fue realizado por otras
compaas.
Los aparatos electrnicos de consumo son un campo que se mueve con
rapidez y que utiliza a expertos establecidos que se entrelazan con lo que
se podra llamar una cadena de diseo. Apple pudo introducir el iPod al
mercado con rapidez.

Apple inici con una visin de cmo quera que fuera y luciera el aparato.
El factor de la apariencia y la forma dict los siguientes parmetros del
diseo.
Esta perspectiva de fuera hacia adentro sirvi para determinar el nmero de
componentes, inclusive la pila plana de litio de Sony y el disco duro de 1.8
pulgadas de Toshiba.
Las unidades esenciales (la pila, el disco duro y el tablero de circuitos) son
colocados en capas, una sobre la otra

QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE PROYECTOS?

Proyecto: como una serie de trabajos relacionados que, por lo


habitual, se dirigen hacia un producto mayor
tiempo
considerable
La administracin de proyectos:la planeacin, la direccin y el
control de recursos para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de
costo y de tiempo del proyecto.
Con frecuencia se piensa que los proyectos slo ocurren una vez, se
repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado ser
otro producto del proyecto.

ESTRUCTURACIN DE LOS PROYECTOS


PROYECTO PURO

Proyecto puro, Proyecto


funcional , Proyecto
matricial.

VENTAJAS
El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
Los miembros del equipo dependen de un jefe.
Las lneas de comunicacin son ms cortas.
El orgullo, la motivacin y el compromiso del equipo son enormes.
DESVENTAJAS
Duplicacin de recursos.
Las metas y las polticas de la organizacin son ignoradas,
La organizacin se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologa

PROYECTO FUNCIONAL
VENTAJAS
Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia tcnica se conserva dentro del rea funcional a pesar de
que los individuos abandonen el proyecto o la organizacin

DESVENTAJAS
Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados
directamente con el rea funcional no salen bien librados.
La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a
ellas con lentitud.

PROYECTO MATRICIAL

VENTAJAS
Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales.
El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen trmino.
La duplicacin de recursos se reduce al mnimo.
Los miembros del equipo tienen un hogar funcional una vez que se ha terminado el
proyecto, por lo cual estn menos preocupados por su existencia despus del proyecto que
si estuvieran dentro de un proyecto puro.
Se siguen las polticas de la organizacin matriz, lo cual incrementa el apoyo que se
brinda al proyecto.

DESVENTAJAS
Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente funcional
que al del proyecto. Al final de cuentas, quin est en posicin de
prometerle u otorgarle un aumento de sueldo?
Est condenado al fracaso a no ser que el GP tenga slidas
habilidades para la negociacin

GRFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO

MODELOS DE PLANEACIN DE REDES


MTODO DE LA RUTA CRTICA (MRC)
Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso,
se utiliza un nico estimado de tiempo, porque se supone que se conocen
los tiempos de la actividad

Capitulo 4

Diseo de Productos y Servicios

CICLO DE VIDA DE MERCADEO DE UN PRODUCTO

CURVA DEL CICLO


DE VIDA DEL
PRODUCTO

EDAD DEL
PRODUCTO
TIPO DEL
GERENTE
APROPIADO

INICIO

DESARROLLO

CRECIMIENTO

INVENTOR

ORGANIZADOR

CONSTRUCTOR

DECLIVE

ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

Tecnolgicos

Financieros
Analticos
Planificacin
Relaciones
Humanas

Produccin
Marketing
Presupuestos
Control de
Gestin
Relaciones
Humanas

Marketing
Organizacin

Tecnolgicos
Financieros
Analticos
Relaciones
Humanas

Innovacin
Independencia
Confianza
Visin
Riesgo

Investigacin
Orden
Juicio
Organizacin
Negociacin
Decisin

Mando
Delegacin
Motivacin
Supervisin
Decisin

Mantenimiento
Coordinacin
Eficiencia
Investigacin

Innovacin
Riesgo
Visin
Eficiencia
Decisin

CONOCIMIENTOS
GERENCIALES

APTITUDES
GERENCIALES

MADUREZ

EMPRESA = PRODUCTO

El mercado exige nuevos productos y gran variedad en forma


permanente.

Los avances tecnolgicos requieren hacer ajustes al producto para ser


competitivos.

Los departamentos de Mercadeo, y Ventas, Desarrollo de Producto y


Manufactura son responsables del diseo del producto y de la
seleccin del proceso de produccin de dicho producto.

La actividad de desarrollo de producto es el nexo entre los clientes y el


proceso de fabricacin.

Factores que influencian las oportunidades del mercado

Cambio econmico. Ej.: aumento de precio de combustible puede


disminuir la demanda de automviles en el corto plazo, pero en el largo
plazo no afecta

Cambios sociolgicos y demogrficos. Ej.: disminucin del tamao de


familias afecta tamao de casas y autos.

Cambio tecnolgico.

Cambios polticos/legales/tributarios

Cambios en el mercadeo y comercializacin

Vida del Producto

Los productos nacen, viven y mueren definiendo cuatro etapas:


introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.

Los ciclos pueden durar horas (peridico), meses (modas estacionales)


o aos. Cada vez son ms cortos.

Requiere que la organizacin lance productos nuevos


permanentemente

Las empresas que pueden introducir al mercado sus productos con


ms rapidez pueden usar la tecnologa ms reciente y tener ventaja
competitiva

El proceso de diseo del producto

Las compaias modernas subcontratan las funciones principales


en vez de realizarlas en su interior.
Estas compaias se llaman Fabricantes por Contrato .
Ej: productos electrnicos
.Organizacin que tiene capacidad para fabricar y/o comprar todos los
componentes que se necesitan para producir un producto o un aparato terminado
Muchas empresas subcontratan el Diseo de los productos
Caso de productos de consumo: entender las preferencias del consumidor y hacer
pruebas de mercado

Caso productos farmacuticos: se requieren de numerosas pruebas


clnicas.
Las compaas que se especializan en el diseo de productos cuentan
con procesos bien desarrollados para respaldar las actividades
requeridas.

Las ventajas potenciales de utilizar fabricantes por contrato obliga a la


empresa a definir sus competencias clave .
La competencia clave es aquello que puede hacer mejor que sus
competidores.
Puede ir desde el diseo de un producto hasta la asignacin
sustentable de sus empleados.
La meta es tener una competencia clave que produzca una ventaja
competitiva de largo plazo para la compaa.

Caso Honda : en el terreno de los motores


Desarroll una serie de productos desde podadoras de csped
aspiradoras de nieve hasta camiones y automviles.
La competencia clave de Volvo es la seguridad
Caractersticas de una competencia clave:
1.
2.
3.

Brinda acceso potencial a variedad de mercados


Incrementa los beneficios que perciben los clientes
Los competidores tienen dificultad para imitarla.

Proceso de diseo del producto

Disear Construir Probar

Desarrollo del concepto


Diseo y planeacin del producto
Primer prototipo
Ajustes y cambios: en el producto, en el sistema, en los equipos y
herramientas (Ingeniera final)
Produccin piloto
Introduccin al mercado o lanzamiento

Beneficios de un buen diseo

Reduccin de costos de produccin

Reduccin de la complejidad del producto

Estandarizacin de los componentes

Mejora de aspectos funcionales de los productos

Mejora de la seguridad del trabajo

Mejora del mantenimiento del producto

Diseo con calidad robusta ( pequeas variaciones en la produccin o


ensamble no afectan de manera adversa el producto

Ingeniera concurrente

Es un mtodo que tiene varias fases donde se enfatiza la integracin


funcional y el desarrollo concurrente del producto y sus procesos asociados

La concurrencia implica la terminacin paralela de fases del proyecto.

Por ej.: desarrollo simultneo de conceptos de mercado, diseo de


producto, procesos de manufactura, etc.

Significa un gran ahorro de tiempo en comparacin con el mtodo serial.

Anlisis de valor/ Ingeniera de valor


Exige resolver preguntas como:

Incluye el artculo caractersticas de diseo innecesarias?

Pueden combinarse dos o ms partes en una?

Cmo se puede reducir el peso?

Existen partes no estandarizadas que se puedan eliminar?

El anlisis del producto por valor enumera los productos en orden


descendente de su contribucin individual en unidades monetarias a la
empresa, as como la contribucin anual total.

El informe de valor por producto permite a la empresa evaluar las


estrategias a implementar, considerando que los recursos son limitados y a
veces hay que escoger entre un producto y otro.

Fases del proceso generico del desarrollo de un producto

Planeacin: fase cero..mision del proyecto

Desarrollo del concepto: se identifica las necesidades del mercado


meta. Alternativas del producto y se adopta uno o mas conceptos
(*)para su desarrollo.

*.Forma,
funcin,
caracteristicas
de
un
producto
con
especificaciones, analisis de la competencia y justificacin econmica

Diseo del sistema: arquitectura del producto, subsistemas y


componentes.

Plano, especificaciones del funcionamiento,diagrama preliminar del flujo


de proceso

Diseo detallado: especificacion completa de la geometra, materiales y


tolerancias.
Plan de proceso y se disea el ensamble

Comprende planos o archvos que describen la geometria de cada pieza y el


ensamblado para su produccin, especificaciones de compras y proceso de
fabricacin.

Prueba y afinacin: construccin y evaluacin de multiples versiones previas


a su produccin.

Los prototipos se prueban para determinar si el producto para aquello que fu


diseado.

Produccin de transicin: se fabrica utilizando el sistema de produccin que


se quiere tener.

Transicin a produccin constante ----- gradual

Captulo 5 A
CURVAS DE APRENDIZAJE

Lnea que muestra la relacin entre el tiempo de produccin de una


unidad y el nmero acumulado de unidades producidas.
La teora de la curva de aprendizaje (o experiencia) tiene mltiples
aplicaciones en el mundo de las empresas.
En el caso de la manufactura se utiliza para calcular el tiempo que
lleva el diseo y la elaboracin de un producto, as como sus costos

Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar a personas o a


rganizaciones.
El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene de que las
personas repitan un proceso y adquieran habilidad o eficiencia en razn
de su propia experiencia.
Es decir, la prctica hace al maestro.
El aprendizaje organizacional tambin se deriva de la prctica,
pero adems proviene de cambios en la administracin, el
equipamiento y el diseo del producto

La teora de la curva de aprendizaje est fundamentada en tres


supuestos:
1.La cantidad de tiempo requerido para terminar 1. una tarea o
una unidad de producto ser menor cada vez que se emprenda
la tarea.
2. El tiempo por unidad ir disminuyendo a un ritmo
decreciente.
3. La reduccin de tiempo seguir un patrn previsible.

Cada uno de estos supuestos demostr su validez en la industria


area, donde las curvas de aprendizaje fueron aplicadas por
primera vez
En esta aplicacin se observ que a medida que la produccin se
duplicaba, tambin se registraba una reduccin de 20% en las horashombre directas por unidad producida entre unidades que se
duplicaban.
As, si el avin 1 requera 100 000 horas, el avin 2 requerira 80 000,
el avin 4 requerira 64 000 horas, y as sucesivamente

La reduccin de 20% significa que, por decir, la unidad 4 slo tomaba


80% del tiempo de produccin que requera la unidad 2, la lnea que
conectaba las coordenadas de la produccin y el tiempo fue llamada
una curva de aprendizaje de 80%.

ANLISIS LOGARTMICO

La frmula normal de la ecuacin de la curva de aprendizaje es2


Donde
x Nmero de unidades
Yx Nmero de horas-hombre directas requeridas para producir la
ensima unidad x
K Nmero de horas-hombre directas requeridas para producir la
primera unidad
n log b/log 2, donde b Porcentaje de aprendizaje
Se puede resolver matemticamente o utilizando una tabla, como se
muestra en la siguiente seccin.
En trminos matemticos, para encontrar las horas-hombre que se
requerirn para la octava unidad del

Captulo 6
ANLISIS DE PROCESOS

Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una


organizacin que toma insumos y los transforma en productos
que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los
insumos originales.

La armadora toma partes y componentes que otros han fabricado


para ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la lnea de montaje y
energa para transformar estas partes y componentes en
automviles.
McDonalds, en cada uno de sus restaurantes, usa insumos como
carne molida, lechuga, tomates y papas.
Los empleados, que trabajan de cocineros y tomando pedidos, se
suman a estos insumos y utilizan equipo de capital para transformar
los insumos en hamburguesas, papas fritas y otros platos

Producto de procesos son ciertos servicios.


En un hospital, el equipamiento especializado y los mdicos, las
enfermeras y los tcnicos muy preparados se combinan con otro
insumo: el paciente.
ste es transformado en una persona sana, gracias a una atencin y
un tratamiento adecuados.
Una lnea area sera otro ejemplo de una organizacin de servicios.
La lnea area utiliza aviones, equipamiento en tierra, tripulaciones de
vuelo, cuadrillas en tierra, personal de reservaciones y combustible
para transportar a los clientes a diversos lugares de todo el mundo.

TIPOS DE PROCESOS
La primera manera de clasificar un proceso consiste en
determinar si se trata de un proceso de una sola etapa o uno de
varias etapas

AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIN


Amortiguador: se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas,
en el cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa
que se encuentra ms adelante.
La amortiguacin permite que las etapas operen de forma independiente.
Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio,
entonces se supone que las dos etapas estn ligadas directamente.
El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener
porque el artculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.

La privacin se presenta cuando las actividades de una etapa se deben


detener porque no hay trabajo.

Supongamos un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un


tiempo de ciclo de 30 segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45
segundos.
Si el proceso debe producir 100 unidades, entonces por cada unidad
producida, la primera etapa quedara bloqueada durante 15 segundos
Qu sucedera si se colocara un inventario amortiguador entre las dos
etapas? En este caso, la primera etapa terminara las 100 unidades en 3 000
segundos (30 segundos/unidad 100 unidades).

Durante estos 3 000 segundos, la segunda etapa slo terminara 66


unidades ((3 000 30) segundos/45 segundos/unidad).
Se restan los 30 segundos de los 3 000 segundos porque la segunda etapa
es privada de los primeros 30 segundos
Esto significara que el inventario llegara a 34 unidades (100 unidades
66 unidades) durante los primeros 3 000 segundos
Todas las unidades seran producidas en 4 530 segundos.
En este caso, la segunda etapa se llama un cuello de botella porque limita
la capacidad del proceso.

Qu sucedera si la primera etapa requiriera 45 segundos y la segunda


tuviera el tiempo de ciclo de 30 segundos?
En este caso, la primera etapa sera el cuello de botella y cada unidad
pasara directamente de la primera etapa a la segunda.

La segunda etapa estara privada durante 15 segundos esperando que cada


unidad llegara; no obstante, se seguiran requiriendo 4 530 segundos para
terminar las 100 unidades.
Todo lo anterior presupone que no existe variacin en el tiempo del ciclo.
Con la relativamente baja utilizacin de 67% de la segunda etapa, la variacin
tendra pocas repercusiones en el desempeo de este sistema, pero si los
tiempos del ciclo se aproximaran ms, en el amortiguador se acumulara cierto
inventario.

MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS

La comparacin de las medidas de una compaa con las de otra, muchas


veces llamado benchmarking, es una actividad importante.
Las medidas indican a la empresa si se est avanzando hacia una mejora.
As como las medidas financieras tienen valor para los contadores, las
medidas del desempeo de los procesos brindan al gerente de operaciones
una ponderacin de qu tan productivamente est operando un proceso en la
actualidad y de cmo la productividad va cambiando con el transcurso del
tiempo.
Con frecuencia, los gerentes de operaciones deben mejorar el desempeo de
un proceso o proyectar las repercusiones de un cambio propuesto

Tiempo de corrida es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas


Tiempo de operacin es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la
corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina.
Tiempo de procesamiento es el que transcurre entre el inicio y el fin de un trabajo.
el cual incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja en una unidad y el
tiempo que transcurre mientras espera en una fi la.

El ndice de procesamiento se refiere al porcentaje de productos que se espera


que el proceso haga dentro de un periodo
Velocidad del proceso el tiempo total de procesamiento frente al tiempo de
valor agregado