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Universidad del Valle.

Sede Zarzal
Administracin de empresas
Toma de decisiones

RESOLUCIN DE
CONFLICTOS,
ACTORES Y
RESPONSABILIDADES
Estilos
de
abordaje.
Mayo de 2009

UNA DEFINICION GENERICA DE CONFLICTO

Parte del proceso social en el cual


dos o mas personas o grupos se
enfrentan unos con otros en razn
de tener intereses,
objetivos,
valores o modalidades diferentes o
exactamente iguales, donde cada
uno quiere la posesin, el control o
el poder total,

CONFLICTO INTRA-PERSONAL

a- La persona se siente ante dos o


mas estmulos que provocan
respuestas imposibles de realizar
por su incompatibilidad en una
misma situacin
(hago esto...o aquello)
b- La persona siente que lo que
piensa no concuerda con lo que
siente o hace (INCOHERENCIA)

CONFLICTO INTERPERSONAL
Confrontacin entre dos personas.
Hace parte de la vida social
Puede ser un medio para resolver
diferencias y mejorar la relacin...O para
deteriorar la relacin

Entonces, el conflicto puede ser:


directo o indirecto,
abierto o encubierto
Evolutivo o involutivo

CONFLICTO NO ES IGUAL A VIOLENCIA


La violencia no es propia de la vida, el
conflicto si

La violencia es un recurso destructivo


para manejar el conflicto intrapersonal o
interpersonal

La violencia surge cuando el conflicto no


se enfrenta por otros medios, como el
autocontrol, la verbalizacin, el dilogo,
la negociacin, la omisin, la resistencia,
o la pasividad inclusive.

TIPOS DE CONFLICTO
1- CONFLICTO MANIFIESTO
2- CONFLICTO ENDEMICO
3- CONFLICTO INVISIBLE
4- CONFLICTO INEXISTENTE
5- CONFLICTO ENMASCARADO
6- CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO

1- EL CONFLICTO MANIFIESTO
Es el problema que los actores
involucrados reconocen a nivel
consciente como la base de
tensin en las relaciones dentro
del grupo, en la familia, en la
empresa, en el vecindario, etc. .
Es el conflicto que se declara y se
comenta

2- EL CONFLICTO ENDEMICO
Es aquel con el que los actores han

aprendido a convivir, en muchos casos de


manera indefinida.
Se perciben como normales, y entran a
formar parte del sistema de relaciones
cotidiano
Como
tales,
usualmente
no
son
cuestionados por el grupo afectado.
Ejemplo: Nios de la calle, maltrato a la
esposa, desempleo, trabajar horas extras
sin remuneracin, recomendados del
poltico, CVY, etc.

3- EL CONFLICTO INVISIBLE

Aquel del cual no se llega a saber por cuanto los


sujetos vulnerados carecen de la informacin o de
la autonoma psicolgica o jurdica, para acudir a
las instancias familiares, comunitarias o legales.

En esta categora estn:


El maltrato y abuso infantil callado bajo

amenaza;
El empleado sobreexplotado que da todos
los dias gracias a Dios porque el si tiene
trabajo y otros no.
La remuneracin inequitativa a la mujer en
el trabajo, y su aceptacin por parte de
ella.

4- EL CONFLICTO INEXISTENTE

Se refiere a la justificacin que hace el


(la) agredido(a) del castigo, maltrato o
sancin, por cuanto su mal
comportamiento lo hizo acreedor al
castigo.
Por tanto, el hecho no existe como
agresin, o entra a ser parte de las
rutinas habituales del grupo social, tan
incorporadas en la cotidianeidad que se
consideran normales.
Ej: las represalias del jefe al empleado
que no se somete a su capricho

5- EL CONFLICTO ENMASCARADO
Es aquel que esconde en su interior una
cadena de conflictos, agresiones, lesiones,
que no se han resuelto, y por ello, se opta por
decisiones ms definitivas
Se ve y se trata solo la superficie (la punta
del iceberg), sin ver el fondo,
EJEMPLOS
:Cual es la problemtica de fondo que hay
debajo del abuso de drogas por parte de los
jvenes?
La sobreexplotacin de los recursos
naturales por parte de las compaas?

6- EL CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO
Aquel que al agotarse la capacidad de
resolucin en la familia, vecindario, organizacin
o grupo social, pasa a conocimiento y
competencia de instancias sociales formales o
jurdicas.
Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de
trabajo

TAREA ACTUAL: Aumentar la capacidad de


resolucin sana de conflictos al interior de la
familia,organizacin o comunidad

PRINCIPIOS PARA REDUCIR LA AGRESIN

La existencia de opiniones diferentes es til y

bienvenida. No todo el mundo tiene que pensar


de la misma manera.
Las personas siempre hacen lo mejor que pueden
en cualquier momento.
Las personas ya tienen en s mismas los recursos
necesarios para hacer los cambios deseables.
La cooperacin es preferible a la competicin.
Los conflictos NO son inevitables, sino que son la
consecuencia de una cadena sucesiva de
elecciones de conducta.

POSIBLES ABORDAJES DEL CONFLICTO


1234-

LA EVASION O EVITACION
LA CONFRONTACION
EL ARREGLO DIRECTO
ACUDIR A UNA INSTANCIA
DE AUTORIDAD
5- ACUDIR A UN TERCERO
FACILITADOR

1- LA EVASION O EVITACION:
Consiste en dilatar el conflicto, o dejarlo
pasar, o subvalorarlo.
No hay dialogo abierto
Evitamos confrontar porque tememos perder.
Optamos por no expresar lo que creemos,
pensamos o sentimos en relacin con una
determinada situacin.

CONSECUENCIAS:
Genera tensiones y resentimientos que van
cultivando el ambiente para conflictos mayores
La mayor cantidad de conflictos cotidianos son
generados por la falta o deficiencia en la
comunicacin.

2- LA CONFRONTACION
Utiliza el poder, la fuerza. Su propsito es
la sumisin del otro.
Discutir acaloradamente, utilizar palabras de alto
calibre, expresiones que hieren,
Tomar decisiones viscerales,
La tendencia es a involucrar a otras personas,
formando bandos.
CONSECUENCIAS:
Generalmente se pierden los lmites frente al
otro/a.
Produce un efecto de radicalizacin en las
partes. La Violencia genera violencia!!!

3- EL ARREGLO DIRECTO
Es asumir sus propias decisiones y responder
positivamente frente a los resultados de sus actos.
Se reconoce al otro/a como sujeto, como legtimo
interlocutor, y con capacidad de buenas intenciones.
Hay actitud y voluntad para dialogar y para la autocrtica
Las partes son capaces de controlar sus mpetus.
El uno se pone en el lugar del otro/a,
Existe la profunda intencin de conservar los vnculos
Se sopesa el costo de un conflicto (emocional, personal,
vincular, social, temporal o econmicamente)
CONSECUENCIA:
Ambas partes quedan satisfechas

4- ACUDIR A UNA INSTANCIA DE AUTORIDAD


Dejamos la solucin en manos de un
Tercero: La justicia, el maestro, el hermano
mayor, el jefe, etc.
Cuando hay consciencia de nuestras
limitaciones o frente a limitaciones insalvables
del otro(a)
Cuando somos incapaces de dialogar
CONSECUENCIA:
la mayora de las veces, no se resuelve el
conflicto, sino que lo gestionan, es decir: lo
aplazan, lo transforman, lo reglamentan,
generalmente no terminan con la causa sino
que se ocupan del efecto.

5- ACUDIR A UN TERCERO FACILITADOR


Cuando queremos resolver nuestras diferencias de
manera gil, pacfica y evitar complicaciones ms
graves, pero no tenemos o no encontramos todos los
elementos para interlocutar con el otro/a,
Se permite que el conciliador facilite el dilogo, controle
el clima, nos entienda y ayude a encontrar una solucin
satisfactoria para ambas partes.
REQUIERE:
Buena fe
Igualdad efectiva de las partes.
Consentimiento autnomo para acudir a ese tercero

Y SOBRE TODO, REQUIERE ENTENDER QUE...

NO HABR BIENESTAR
SI NO ES DE TODOS Y
PARA TODOS.

En la empresa
La administracin, debe enfocarse en
lograr que los conflictos se conviertan en
fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es
desaparecerlos sino saber manejarlos.

FUNCIONAL O DISFUNCIONAL
Conflicto funcional:
Es una confrontacin entre
grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre
departamentos con respecto a la forma ms eficaz de
prestar un servicio. "tensin creativa".
Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontacin o
interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o
impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe
tratar de eliminar conflictos de este tipo.

Un

conflicto
perjudicial.

beneficioso

puede

transformarse

en

Nivel optimo de conflicto


. En toda organizacin existe un nivel ptimo de

conflicto que se puede considerar como muy


funcional y cuyos efectos son positivos.

Por un lado, cuando el nivel de conflictos es

demasiado escaso, puede afectar negativamente el


rendimiento de la organizacin.

En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan

de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea


funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela
y la iglesia han defendido a lo largo de la historia
valores contrarios al conflicto

CAUSAS DE CONFLICTO
a) Interdependencia laboral:
La interdependencia laboral se produce cuando dos
o ms grupos de una organizacin dependen
unos de otros para realizar su trabajo. En estos
casos, las posibilidades de que surjan conflictos
son muy elevadas:
Interdependencia
combinada:
no
requiere
interaccin alguna entre grupos, cada uno acta
independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo
finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo
mismo. Suele ser fuente de conflictos

CAUSAS DE CONFLICTO
b) Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una
organizacin van especializndose, sus objetivos
se van distanciando. Esta diferencia de objetivos
se puede traducir en una diferencia de
expectativas entre los miembros de cada unidad.
Dada la diferencia entre objetivos y expectativas,
cabra la posibilidad de que se presenten
conflictos:
A) por Recursos limitados
B) por Estructuras de retribucin:

CAUSAS DE CONFLICTO
c) Diferencias de percepcin
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la
realidad puede concluir en un conflicto:

Diferentes objetivos
Diferentes horizontes temporales:
Posiciones incongruentes:
Percepciones inexactas: (estereotipos)

CAUSAS DE CONFLICTO
d) Creciente demanda de especialistas :
Los conflictos entre especialistas y generalistas
son, con toda probabilidad, los ms frecuentes
entre grupos. Lo cierto es que especialistas y
generalistas se ven y ven a sus respectivos
papeles desde perspectivas diferentes. Al
aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en
todas las reas de la organizacin, cabe esperar
que se incremente el nmero de especialistas y
que este tipo de conflictos contine en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL


ENTRE GRUPOS
Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele
traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias
personales y cierren filas para defenderse
Mayor liderazgo autocrtico
Mayor valoracin de la actividad (disminuye la tolerancia hacia los que
holgazanean )
Mayor valoracin de la lealtad
Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las
percepciones de los miembros de cada grupo; Cada uno de los
grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a
los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante
para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL


ENTRE GRUPOS

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va


subiendo de tono y las percepciones continan
distorsionndose, se produce una situacin de
refuerzo de todos los estereotipos negativos que
pudieran haber existido
Descenso en la comunicacin: lo normal es que se
produzca una interrupcin en las comunicaciones
entre los grupos en conflicto

Preocupacin por los DEMS

COOPERATIVIDAD

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

Preocupacin por el YO
ASERTIVIDAD

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICITOS


FORTALEZA:

Integrador
colaborador

DEBILIDAD:

FORTALEZA:

Servicial
Acomodacin

Dominante
competidor

DEBILIDAD:

FORTALEZA:

DEBILIDAD:

Cooperacin. Limpia confusiones


y errores. Fortalece relacin
Costoso en tiempo y en energa
emocional
Fomenta la cooperacin
implica renuncia y desbalance de
poder
Rapidez y decisin en T de D
Puede daar la relacin entre las partes
(resentimiento, oposicin)

DEBILIDAD:

Ganar tiempo ante situaciones


ambiguas. Esconde el conflicto y reduce
su escalada
Solucin temporal al conflicto
Se puede interpretar como desinters o
falta de valoracin de la relacin

FORTALEZA:

Democracia, sin perdedores.


Genera solucin rpida

FORTALEZA:

De
De Evitacin
Evitacin

Mediacin o
compromiso

DEBILIDAD:

Solucin temporal,
obstaculiza otras soluciones
Impide profundizar creativamente en
conflicto

CUANDO ES PERTINENTE CADA ESTILO?


1. COMPETITIVO:

Cuando acciones rpidas y decisivas son vitales, o


sea, en casos de emergencia.
En asuntos importantes donde necesitan ser
implementados cursos de accin impopulares, por
ejemplo, reduccin de costos, introduccin de reglas
impopulares, disciplina, etc.
En asuntos de importancia vital para la empresa
cuando usted est convencido que est en lo
correcto.
Para protegerse a s mismo contra gente que toma
ventajas del comportamiento no competitivo.

2. CUANDO ES PERTINENTE COLABORAR?

Para encontrar una solucin integrativa cuando


ambas posiciones son tan importantes que debe
llegarse a un compromiso.
Cuando su objetivo es aprender, es decir, probar sus
propias teoras e hiptesis, comprenderle punto de
vista de los otros.
Hacer que surjan visiones de la gente con diferentes
perspectivas sobre el problema.
Ganar compromiso incorporando el inters de los
otros en una decisin consensual.
Para elaborar los sentimientos malos que han
estado interfiriendo con una relacin interpersonal.

3. CUANDO ES PERTINENTE LLEGAR A COMPROMISO O


MEDIACION ?

Cuando las metas son moderadamente importantes,


pero que no merecen el esfuerzo o la potencial irrupcin
de modalidades ms asertivas.
Cuando dos oponentes de igual poder estn fuertemente
comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes
como por ejemplo en las negociaciones entre la
administracin y el sector laboral.
Para alcanzar arreglos temporarios a problemas
complejos.
Para arribar a soluciones expeditas bajo presin de
tiempo.
Como modalidad de respaldo cuando la cooperacin o la
competencia no logran tener xito.

4. CUANDO ES PERTINENTE EVITAR ?

Cuando un problema es trivial o pasajero, o cuando otro


problema mas importante se hace sentir.
Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los propios
intereses,
Cuando estamos frente a algo que sera muy difcil cambiar
(polticas nacionales, la estructura de personalidad de alguien,
etc.).
Cuando el dao potencial vinculado a la confrontacin del
conflicto sobrepasa los beneficios de resolucin.
Para permitir que la gente se enfre, para reducir tensiones y
reconquistar la perspectiva y la compostura.
Cuando el reunir ms informacin sobrepasa las ventajas de
una decisin inmediata.
Cuando otros pueden resolver el conflicto ms efectivamente.
Cuando el problema parece tangencial o sintomtico de otro
problema ms fundamental.

5. CUANDO ES PERTINENTE ACOMODARSE?:

Para permitir que la posicin de otros sea escuchada, y


mostrar que usted es razonable.

Cuando el problema es ms importante para otra persona que


para usted, y como un gesto de buena voluntad para mantener
una relacin cooperativa.

Para construir crditos sociales a ser usados posteriormente en


problemas de mayor importancia para usted.

Cuando la preservacin de la armona y la evitacin de


disrupciones es esencialmente importante.

Para contribuir al desarrollo administrativo de los subordinados


permitindoles experimentar y aprender de sus propios errores.

QUE ESTILO DE ABORDAJE DEL CONFLICTO


SE APLICA EN CADA CASO?

BIBLIOGRAFIA
Fuente: Angelo Kinicki y otros, Comportamiento Organizacional,
McGrawHill, Mxico, 2003, pg. 286
Bustamante Edqun, Juan J. Habilidades Gerenciales
Stephen p. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, 8
Ed., Mxico, 1999, pg. 443
Keit Davis y otros, Comportamiento Humano en el Trabajo, McGrawHill,
Mxico, 2003, pg. 310