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A empresa como organizao...

Organizao provm do grego organon e


exprime a ideia de instrumento, funo.
Organizar quer dizer dispr para funcionar.

Conjunto de elementos preparados para


funcionar, Para agir em direco a objectivos
coerentemente determinados.

Uma organizao ...


Conjunto coerente
de objectivos

Indispensvel para que a


organizao exista

com uma

Estrutura

Para concretizar os
objectivos

com um

Indispensavel para
ser eficaz

Programa ou Mtodo
accionado por

Sem gestores
a organizao fracassar
2

Gestores ou Lideres

Gesto

O conjunto destas operaes a gesto de


organizaes que Stoner define como:
Gerir

O
processo
de
planear,
organizar, liderar e controlar as
actividades dos membros da
organizao e a aplicao dos
recursos organizacionais tendo
em
vista
os
objectivos
estabelecidos

P
L
A
N
E
A
R

O
R
G
A
N
I
Z
A
R

D
I
R
I
G
I
R

C
O
N
T
R
O
L
A
R

Planear...

Implica que os gestores dinamizem previamente


a definio dos objectivos, baseados num
mtodo e no apenas em palpites.

O plano ser um instrumento precioso para a


empresa, mas a actividade critica que o
produziu , sem dvida mais importante ainda.

Organizar...

Analisar, classificar e agrupar os


meios humanos, materiais e
financeiros da empresa de forma a
se atingirem com eficcia as metas
pr-determinadas.

Assegurar a pessoa certa, no lugar certo e no


tempo certo para assegurar a prossecuo de
objectivos.

Dirigir...

Processo de determinar, i.e., afectar


ou influenciar o comportamento dos
outros.

IMPLICA:
Liderana
Motivao
Comunicao

Controlar...

Processo de comparao do actual desempenho da


organizao
com
standards
previamente
estabelecidos, apontando as eventuais aces
correctivas.

Determinao correcta de desvios


Formao
Reformulao de planos

Planear

Controlar

Organizar

Dirigir

A actuao moderna da gesto tem tido ao longo dos anos uma


evoluo e uma busca constante de teorias, que conduzam
ao efectivo pensamento do homem e a uma real melhoria
das organizaes.
Em termos de gesto os pilares de qualquer organizao so:

Planeamento
Poltica
Objectivos
Programas de Aco
Oramentos
Organizao Estrutural
Controlo
9

Planeamento...

Antes de se definir o caminho a percorrer, importa


conhecer o destino pretendido.

O planeamento comea com a definio de objectivos


claros e precisos.

No processo de planeamento a primeira coisa que tem que


ser definida o objectivo fundamental que se pretende
atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente
genrica e sinttica, traduz a finalidade da empresa.
10

Misso e Viso...

MISSO: consiste na definio dos seus fins estratgicos


gerais. Traduz-se na prtica numa filosofia bsica da
actuao da empresa e o ponto de partida para a
definio dos outros objectivos que a ela esto portanto
subordinados.

A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de


orientao para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente,
os grupos que a constituem os gestores nos diversos nveis, por forma a
que se d continuidade de orientao e uniformidade de propsitos.

VISO: projeco / destino futuro que partilhado pelos


elementos inerentes organizao.

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Qual a razo da nossa existncia? Qual o nosso propsito?


O que que a nossa organizao tem de nico ou de distinto?
Que diferenas ter o nosso negcio daqui por 3 ou 5 anos?
Quem so, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou
segmentos de mercado?
Quais so os nossos principais produtos? E quais sero?
Quais so, ou deveriam ser, as nossas principais preocupaes
econmicas?
Quais so os nossos valores, aspiraes e prioridades filosficas

12

Um exemplo...

Misso - cumprir com as expectativas e requisitos do


cliente nos nossos produtos em termos de: qualidade,
capacidade de resposta, custos e suporte tcnico.
Tudo isto dever ser conseguido pela adequada
aplicao de sistemas, recursos humanos e
financeiros.

Viso - ser reconhecida pelos nossos clientes como o seu


melhor fornecedor.

13

No interior

Percepo

Activida
des

Cultura

14

Conceito
prprio Declara
o
publica

Significa
do

Percepo

da Misso

No exterior

Investime
nto

Filosofia Valores

tica

Nvel de
empenha
mento

Comunicao

Nome

M
I
S
S

Slogans

Identific
ao
Consumo
Imagem

Declara
o
Publica

Filiao

Poltica

Conjunto de orientaes e linhas mestras da


organizao.

Podem ser definidas em termos gerais e em cada


subsector.
Devem ser definidas pelos gestores de topo para
que assumam desde logo um forte empenho, um
compromisso para com a poltica.

15

GESTO
DAS
ORGANIZAES

Objectivos....

Objectivos so o resultado desejado numa qualquer actividade.


Enquanto a misso definida de uma forma genrica, vaga, no
quantificada, os objectivos devem ser explicados de forma bem
concreta.

Devem ser enunciados em funo das polticas definidas.

Caractersticas:

Hierarquia (nem todos os objectivos tm a mesma prioridade, uns


so mais importantes que outros);
Consistncia (objectivos mltiplos devem harmonizar-se entre si);
Mensurabilidade (comparao entre o que se planeou e o que se
conseguiu);
Calendarizao (reportar o/os objectivo/s ao tempo);
Desafios atingveis (os objectivos devem ser realistas, devem ter
uma possibilidade de alcance).

17

Programas de Aco

Indicam o modo pormenorizado como se


pretendem atingir os objectivos.

Devem indicar como cada objectivo atingido e


quando se prev alcana-lo.

18

Controlo

Conjunto de mecanismos
que verifica e avalia os
desvios face aos
objectivos estipulados.

19

Nveis de Gesto...

Institucional

20

Planeamento
Estratgico

Intermdio

Planeamento
Tctico

Operacional

Planeamento
Operacional

Planeamento Estratgico

Definio da
misso

1. Definio da misso
2. Anlise do Ambiente
externo e interno
3. Definio de

Anlise do
ambiente
externo

Anlise
interna da
empresa

Objectivos Especficos
4. Comunicao

OBJECTIVOS
OBJECTIVOS

ESTRATGIA
ESTRATGIA

21

Anlise PEST
Variveis Poltico Legais

Variveis Econmicas

Estabilidade Governo
Legislao comercial, fiscal e
laboral
Leis de proteco ambiental

Variveis Socioculturais

Variveis Tecnolgicas

Distribuio do rendimento
Tx crescimento da populao
Distribuio etria
Estilo de vida
Tipo de consumo
Mobilidade social

22

Produto Nacional Bruto


Taxas de juro e de inflaco
Nvel do desemprego
Custo e disponibilidade de
energia
Investimento do governo
Investimento tecnolgico
Velocidade transferncia de
tecnologia
Proteco de patentes
Aumento da produtividade

Anlise SWOT
An.Interna

S
(Strenghts)
Pontos Fortes

W
(Weaknesses)
Pontos Fracos

O
(Opportunities)
Oportunidades

SO

WO

T
(Treats)
Ameaas

ST

WT

An.
Externa

23

A Evoluo da Gesto
Formas de Organizar o Trabalho...
Que implicaes para a Segurana?

Actualmente:
Passamos grande parte da
vida a trabalhar;

Brincar com
os
Filhos

Ja
rd
in

25

Trabalho

Vid
aS
oc
Pa
s se i a l
ar

V
Ver T

r
Le

ag
em
Exe
rcc
io

Sono

Uma grande percentagem de


pessoas exerce a mesma
funo durante muito tempo e
de forma contnua e repetitiva;

Um olhar pela histria...

At Revoluo Francesa: a aprendizagem


profissional compreendia a aprendizagem das
regras de cada arte.

Revoluo Industrial: retrocesso nas


condies e no ambiente de trabalho devido
aos processos introduzidos.

26

Formas de Organizao do
trabalho... Um olhar pela histria
Taylor props um mtodo de trabalho que
revolucionou toda a industria que ento florescia e
veio influenciar toda a organizao do trabalho.
Props um mtodo de anlise do trabalho que
permite decompor as tarefas em movimentos
elementares e recompo-las, depois de maneira mais
adequada.

27

Formas de Organizao do
trabalho... Um olhar pela histria
Segundo o Taylorismo, os postos de trabalho deviam
ser concebidos segundo estas regras:
- Limitar o nmero de tarefas num perodo de
tempo.
- Limitar a variao destas tarefas.
- Procurar uma especialidade mxima.
- Procurar uma repetitividade mxima.
- Minimizar as capacidades necessrias.
- Procurar o tempo de formao mnimo.

28

Formas de Organizao do
trabalho... Um olhar pela histria

Cada trabalhador devia executar uma tarefa


simples, repetitiva e diferente da do
trabalhador vizinho.

Os trabalhadores no deviam comunicar-se


entre si a fim de evitar perdas de tempo, com
discusses inteis.

..

29

30

Formas de Organizao do
trabalho... Um olhar pela histria
Para o Taylorismo, o principal objectivo do
trabalhador so os ganhos econmicos.
os operrios esto prontos a trabalhar sua
velocidade mxima, se lhes for dado um
aumento de salrio liberal.

31

Como contrapartida, o trabalhador era


recompensado:
- com o pagamento pea
com
prmios
para
aqueles
que
conseguissem ultrapassar as mdias de
produo.

32

Formas de Organizao do
trabalho... Um olhar pela histria
O Taylorismo permitiu a utilizao de mo-de-obra no
qualificada na industria que estava ento em pleno
desenvolvimento, mas levou a uma forma de trabalho
montono e repetitivo que pode ter consequncias
graves nos trabalhadores , quer fsicas quer
psquicas.
Ao desenhar um trabalho montono e entediante,
os gestores das linhas de montagem criaram as
condies para aumentar o desinteresse, a
desmotivaro e sobretudo problemas fsicos e psquicos.

33

Henri Fayol

A contribuio bsica de Fayol situa-se na


estruturao da empresa, na concepo
das reas funcionais e no relevo
concedido a uma delas: a administrativa

34

6 Funes da Empresa
( Fayol )
Tcnica

Produo de bens e
servios

Comercial

Compra, venda e troca

Financeira

Obteno e aplicao
de capitais

Segurana

Proteco da propriedade
e das pessoas

Contabilstica

Envolve a
Contabilidade
financeira, a analtica e
a estatstica

Administrativa

Funo integradora
das restantes funes

35

Caractersticas
Previso
Organizao
( estruturao )
Comando
Coordenao
Controlo

14 Princpios Universais
( Fayol )
Diviso do trabalho
(a reduo do nmero de tarefas ou do nmero de
responsabilidades pode aumentar as competncias
e o desempenho)

Autoridade e responsabilidade
(direito de dar ordens e de faz-las cumprir por meio de
recompensas e punies, o que envolve a
responsabilidade, entendida como o compromisso
com os resultados)

36

14 Princpios Universais
( Fayol )
Disciplina
(obedincia, aplicao, energia, comportamento,
respeito pelos acordos estabelecidos entre a
organizao e os seus empregados)

Unidade de comando
(cada empregado devo receber ordens de apenas um
superior)

37

14 Princpios Universais
( Fayol )
Unidade de direco
( uma cabea e um plano para cada grupo de
actividades que tenham o mesmo objectivo)
Subordinao dos interesses individuais aos
interesses gerais
Remunerao do pessoal
( os salrios devem reflectir as condies econmicas e
responder ao equilbrio entre os interesses dos
trabalhadores e da organizao )

38

14 Princpios Universais
( Fayol )
Centralizao
( o grau de centralizao depende da situao,
sendo o ideal o que faz melhor uso das
aptides dos empregados )
Cadeia escalar
( cadeia de comando, que desce do executivo
principal at aos nveis mais baixos, facilita a
unidade de direco, mas causa dificuldades
se for demasiado longa )

39

14 Princpios Universais
( Fayol )
Ordem
(ter um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar)
Equidade
(a cortesia e a justia fazem com que os trabalhadores
trabalhem bem e sejam leais)
Estabilidade do pessoal
(as mudanas nas atribuies dos trabalhadores podem
ser necessrias; mas se ocorrem com demasiada
frequncia, podem ser nocivas)

40

14 Princpios Universais
( Fayol )
Iniciativa
(a capacidade de elaborar um plano e de assegurar o
seu xito)
Esprito de equipa
(a existncia de harmonia e unio entre as pessoas da
organizao)

41

Qualidades do Gestor
( Fayol )
Qualidades Fsicas

42

( sade, destreza, vigor )

Qualidades
Intelectuais

(aptido para compreender e aprender,


discernimento, agilidade mental )

Qualidades
Morais

(energia, firmeza, coragem de aceitar as


responsabilidade, iniciativa tacto e dignidade)

Cultura Geral

(conhecimentos variados, fora do domnio da funo


exercida)

Conhecimentos
Especiais

(relativos s funo, seja ela a tcnica, a comercial,


etc.)

Experincia

(conhecimentos resultantes da prtica dos negcios)

A TEORIA DAS RELAES


HUMANAS

GEORGE ELTON MAYO

GEORGE ELTON MAYO (1880-1949), psiclogo


industrial australiano

MAYO desenvolveu uma srie de experincias na


empresa Western Electric, na fbrica de
Hawthorne, em Chicago, nos Estados Unidos da
Amrica, de 1927 a 1932

44

GEORGE ELTON MAYO

Objectivo inicial dessas experincias:

Era o de determinar a relao entre a intensidade


da iluminao e a eficincia dos operrios, medida
atravs da produo; depois estendeu-se tambm
ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotao do pessoal e do efeito das condies
fsicas do trabalho sobre a produtividade dos
trabalhadores

45

GEORGE ELTON MAYO

A interpretao dessas experincias leva MAYO a


arquitectar um modelo de natureza Humana em que
o
homem entendido como um ser cujo
comportamento no pode ser reduzido a esquemas
mecanicistas

46

GEORGE ELTON MAYO

MAYO salienta tambm a importncia do grupo


informal no trabalho, a fora desse grupo sobre o
indivduo, o papel que tem na satisfao das
necessidades de segurana, afecto e aprovao
social

47

A abordagem Scio Tcnica...

O trabalho tem uma dimenso tcnica e uma


dimenso social inseparveis, porque a
natureza de um destes elementos tem
sempre consequncias sobre o outro.
Quanto mais automtica for uma mquina, mais
montono e desmotivante ser o trabalho para o
operador.
Os indivduos trazem para a organizao, para alm de
competncias tcnicas, valores, necessidades e expectativas,
que precisam ser integrados com as caractersticas
estruturais da empresa.
48

Teoria dos Sistemas


Clientes

Subcontratados

Entidades oficiais

Seguradoras

Colaboradores

Organismos Sindicais

Media

Visitantes
49

Concorrentes

Sociedade

Os novos desafios...

Evoluo das condies de trabalho


Evoluo rpida dos processos de produo;
Aparecimento de novos produtos no testados
Aparecimento de novos riscos
Maior participao feminina no trabalho
Populao activa a envelhecer
Transformaes nas formas de emprego

50

Novas Formas de Organizao do Trabalho

Stresse Ocupacional
Especializao
Rotatividade das Tarefas
Trabalho por Turnos
"Just in Time

Dinmicas de Mudana

Informao

Trabalhadores
Empregadores
Dirigentes

Formao
Participao

Inovao Organizacional

Promoo da Melhoria das Condies de Trabalho

Qualidade

51

Produtividade
Satisfao dos
Trabalhadores

OS RISCOS PROFISSIONAIS
EMERGENTES

O stress (tenso) um conceito difcil de definir e de medir, porm


parece lgico afirmar que provocado por tenses, conflitos,
emoes e rotina, as quais conduzem a um estado de desequilbrio
orgnico e fadiga.

A fadiga uma queixa fundamental dos que trabalham longas horas, sendo
particularmente observvel no turno da noite, menos no da manh e menos
ainda no da tarde.

A influncia dos horrios por turnos sobre a vida fora do trabalho muito
menos conhecida do que se pode pensar. Considera-se que o sistema de
horrios pode trazer dificuldades importantes para o plano de vida familiar e
social, sendo que os problemas ficam claramente evidentes aps longa data.

Satisfao / Insatisfao no Trabalho

52

Porqu gerir a Segurana e a


Sade?

A SHST do mesmo modo que outros aspectos das


actividades de uma organizao, tais como a produo, o
controlo de custos e a garantia de qualidade necessitam de
ser geridos, eficazmente para que seja possvel alcanar as
finalidades e objectivos da organizao.

53

Cultura de Segurana...
...Uma necessidade assumida

54

Responsabilidade Social das


Organizaes
O desenvolvimento que d resposta s necessidades do
presente sem comprometer a capacidade das geraes
futuras encontrarem respostas para as suas necessidades
1987 - Comisso mundial para o desenvolvimento econmico

Ter solidez financeira para ser perene


Minimizar ou eliminar os impactos ambientais
negativos oriundos da sua actividade
Actuar em conformidade com as expectativas dos
stakeholders internos e externos

55

Dimenses da RSO
Dimenso
Aspecto

Interno

Externo

56

Social

Econmica

Ambiental
Higiene e
Segurana

Clima social

Adequao

Empregabilidade

Sustentabilidade

Desenvolvimento

Perenidade

Condies de
Trabalho

Apoio Scio Cultural

Apoio Scio
econmico

Preservao do
Meio Ambiente

Sade
Ocupacional

(In) Segurana Laboral...


...Um Olhar

57

(In) Segurana Laboral...


...Um Olhar
400
350

353

337
314

300

373

321

313

285

278

294

307

287

253

250
200
150
100
50
0
1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

Ac. Trabalho Mortais 1989/2000


58

1997

1998

1999

2000

Fonte: IGT
Fonte Secundria: SIC Online
1471272001

(In) Segurana Laboral...


...Um Olhar

Em milhares
350

300

305

304

293
271
251

250

234
204

200

216

214

212

226

154

150

100

50

0
1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

N. Ac. Trabalho
59

1996

1997

1998 IGT1999
Fonte:

2000

Fonte Secundria: SIC Online


1471272001

(In) Segurana Laboral...


...Um Olhar

60

(In) Segurana Laboral...


...Um Olhar
Acidentes de Trabalho Mortais
Dias Semana / 2000

Fonte: IDICT

61

(In) Segurana Laboral...


...Um Olhar
Acidentes de Trabalho Mortais
Horrio Trabalho / 2000

Fonte: IDICT

62

(In) Segurana Laboral...


...Um Olhar
Acidentes de Trabalho Mortais
Agente Material / 2000

Fonte: IDICT

63

(In) Segurana Laboral...


...Um Olhar
Doenas Profissionais

Fonte: IDICT
64

(In) Segurana Laboral...


...Um Olhar
EVOLUO DOS CUSTOS TOTAIS COM
INCAPACIDADES

Fonte: IDICT
65

(In) Segurana...
...Um Olhar
Mais de 8000 acidentes de trabalho mortais
por ano;
Mais de dez milhes de vitimas de acidentes
de trabalho e de doenas profissionais

Custos Directos: 27 milhes

66

?
?

CUSTOS DA
INSEGURANA

67

Acidentes de Trabalho...
Custos Directos
Encargos com:

68

Mdicos;

Medicamentos;

Hospital;

Seguradoras;

Indemnizao por incapacidade

Indmnizao em caso de morte

Acidentes de Trabalho...
Custos Indirectos
-Tempo

perdido pelo acidentado;

Paragem da produo para socorro


da vitima;
-

Anlise e resoluo dos problemas


suscitados pelo acidente;
-

69

Reparao do equipamento;

...

Vitimas

Danos Humanos

Danos Materiais

Sinistrado

Sofrimento fsico
- Sofrimento moral
- Diminuio potencial humano

Famlia

Sofrimento moral
- Preocupaes

- Dificuldades econmicas

Colegas

Mau ambiente de trabalho


- Inquietao
- Pnico colectivo

-Perda

Empresa

Prestigio da Empresa
- Consternao

-Diminuio

Pas

-Perda

-Diminuio

do potencial humano
- Perda de prestgio

70

Diminuio rendimento
- Baixa de potencial humano

de tempo
- Perda de prmios
- Acumulao de tarefas
produo
- No cumprimento de prazos
- Formao de Substitutos
- Aumento custos produtos
- Prmios s Seguradoras
de produo
- Aumento Encargos Sociais
- Diminuio do poder de
compra

Objectivos

Estabelecimento e manuteno de condies de


trabalho;

Desenvolvimento de condies tcnicas que


assegurem a aplicao das medidas de preveno;

Desenvolvimento de condies / meios que


assegurem a informao e a formao dos
trabalhadores, bem como a sua participao

71

O Papel do Gestor

Liderana
Motivao

Comunicao

72

As
vertiginosas
transformaes
do
mundo
contemporneo decorrentes de uma economia cada
vez mais globalizada, gil e voltada para a
competio, e as constantes mudanas nas rea
poltica, econmica, social e organizacional, esto
progressivamente a influenciar as empresas a
repensar a forma de lidar com os seus funcionrios.
"o ser humano passe a ser visto novamente
como "algo" com sentimento, e no simplesmente
como um nmero ou um cargo numa organizao.

73

O que querem as
Organizaes?

Motivao para continuar a aprender e a aperfeioar-se

Capacidade de ouvir e de comunicao oral

Capacidade de adaptao e respostas criativas a reveses e


obstculos

Auto-disciplina nos hbitos de trabalho

Auto-dominio, confiana, motivao para


trabalhar orientado por objectivos, vontade
de progredir na carreira
Eficincia em grupo e nas relaes
interpessoais, capacidade de cooperar e
de trabalhar em equipa, talento negocial
em desacordos
Eficincia na organizao, vontade de
contribuir, potencial de liderana.
74

Ambiente Organizacional...
Uma organizao um sistema de actividades conscientemente
coordenado, formado por duas ou mais pessoas e s existe
quando estas conseguem comunicar, esto dispostas a actuar
em conjunto na busca de objectivos comuns.

Para alcanar o sucesso devemos ter


sempre em conta dois elementos com
interesse comuns e indissociveis:

Indivduo

75

Organizao

Na busca de competncias
Conjunto de conhecimentos, habilidades e
comportamentos que agregam valor ao
negcio.
Competncia uma capacidade, porque se
refere ao que a pessoa capaz de fazer, no
o que faz sempre em qualquer situao.
McClelland

76

Competncias
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
capazes de predizer desempenho excelente.
Hay/Mc Ber
Comportamentos individuais observveis,mensurveis
e crticos para o sucesso individual ou desempenho
da organizao.
American Compensation Associacion

77

A Eficcia das
Relaes Interpessoais
Influncia exercer tcticas eficazes de persuaso
Comunicao escutar activamente e enviar
mensagens convincentes
Gesto de Conflitos negociar e resolver desacordos
Liderana inspirar e gerir processos de mudana
Criar Laos cultivar relaes instrumentais
Colaborao e Cooperao trabalhar com outros
para objectivos comuns
Capacidades de Equipa criar sinergias de grupo na
prossecuo de objectivos colectivos
78

Comunicao
Os seres humanos so animais sociais pelo
que necessitam de comunicar mesmo quando
no h nada urgente para exprimir
Sem comunicao no haveria vida social e
consequentemente vida organizacional.
- Os gestores no poderiam exercer o seu papel
-

Os colaboradores no poderiam desempenhar as suas


tarefas

79

Comunicao eficaz
Comunicar no , simplesmente, dizer o que se
pretende transmitir.
O modo como se dizem as coisas crucial, e difere de
pessoas para pessoa, pois a linguagem usada um
comportamento social aprendido e depende do modo
como conseguimos expressar aos outros as nossas
emoes.

80

Barreiras Comunicao

Barreiras Fsicas (rudo excessivo,


interrupes, ambiente desconfortvel)
Barreiras Psicolgicas (bloqueios mentais)
Barreiras Emocionais (palavras, imagens ou
situaes que podem desencadear reaces
emocionais)

81

Tcnicas para melhorar


a comunicao interpessoal...

Ter o melhor conhecimento de si prprio


Ter o melhor conhecimento dos interlocutores
Adaptar o comportamento e forma de comunicar a
cada situao concreta
Estar sensvel s reaces dos outros
No ter apenas em conta os nossos prprios
interesses

82

Comportamentos
Comunicacionais
Agressivo

Manipulador

Passivo

Assertivo

Utilizados por todos os indivduos,


mas h sempre um que dominante

a utilizao indiscriminado dos estilos


no assertivos que cria problemas de relacionamento.

83

Mas... Como conseguir o empenho do


resto da organizao?
Atravs de uma comunicao eficaz.

Comunicar no se resume a transmitir informao


a outra pessoa.

criar uma experincia, lev-la a empenhar os


seus sentimentos... E isso uma capacidade
emocional.

84

A vantagem do grupo...
Criao de um maior potencial criativo na
busca de solues ou na tomada de
decises
Capacidade de influenciar a mudana de
atitudes contribuindo para influnciar os
nveis de produtividade individuais.
Fontes de suporte social e facilitadores da
comunicao e da circulao de
informao

85

Desvantagens a combater...
Inadequao a tarefas muito estruturadas,
especialmente se no existir uma boa liderana.
Os grupos tendem a exercer sobre o indivduo uma
presso conformidade, levando a perdas no
desempenho individual
Podem gerar um efeito de diluio de
responsabilidade

86

Normas que facilitam


o trabalho em
equipa...

AAnvel
nvelIndividual:
Individual:

Confrontao

Definir regras bsicas de interveno e de respeito


Chamar ateno dos membros para comportamentos
disfuncionais
Criar formas commumente aceites e conhecidas para apontar
comportamentos menos correctos

Preocupao

Apoiar cada membro do grupo


Proteger os membros de possveis ataques
Respeitar a individualidade e as diferenas
Evitar a depreciao e a distoro de significados
87

Normas que facilitam


o trabalho em
equipa...
A nvel do grupo:
A nvel do grupo:

Fomentar a expresso de emoes

Arranjar tempo e contexto para discutir os assuntos difceis


Encontrar formas criativas para reconhecer e expressar as emoes do
grupo
Criar estratgias para aliviar a tenso e o stress
Aceitar as emoes dos vrios membros

Criar um ambiente afirmativo

Fomentar o optimismo
Abarcar o espirito de misso
Relatar episdios passados de sucesso perante situaes complicadas
Concentra-se na procura de solues e no de culpados

88

Normas que facilitam


o trabalho em
equipa...

AAnvel
nvelexterior
exteriorao
aogrupo:
grupo:

Construir relaes externas

Fomentar a comunicao inter.-equipas e interdepartamentos


Apoiar outras equipas
Criar oportunidades de trabalho em rede
Convidar elementos de outras equipas a assistirem
a reunies de grupo sempre que tal for apropriado.

89

A equipa maravilha
Empatia
Cooperao e esforo unificado
Comunicao aberta, estabelecendo normas e confrontando os
elementos da equipa que no cumpram os padres de desempenho
Vontade de melhorar: registando opinies e aprendendo a fazer melhor
Avaliao dos pontos fortes e fracos da equipa
Iniciativa e postura de antecipao orientada para a resoluo de
problemas
Auto-confiana enquanto equipa
Flexibilidade no desempenho das tarefas colectivas
Capacidade de avaliar as necessidades dos outros grupos chave da
empresa
Criao de laos com outras equipas

90

Como conseguir bons


resultados em equipa?
Poder?
Autoridade?
Liderana?
91

Poder...
Capacidade que A tem de influenciar o
comportamento de B de modo a que este
actue de acordo com o desejo de A.
Uma organizao e os diversos elementos que
a constituem podem adoptar diversos estilos
de poder de forma a alcanar os objectivos
pretendidos.

92

Poder...

Legitimo
Coercivo
de Recompensa
de Competncia
de Referncia

93

Autoridade...
Direito adquirido de decidir e de dirigir outros na
execuo das tarefas ou desempenho, tendo
em vista a prossecuo dos objectivos
organizacionais.
Est normalmente associado ao poder legitimo
Contudo uma autoridade formal tem de ter algum
tipo de poder de forma a conseguir que os
outros faam o que ele quer.
94

Liderana...
Capacidade, habilidade ou arte de motivar e
influenciar um indivduo ou grupo, orientando-os
para alcanarem um determinado objectivo.
Caso particular do exerccio de poder j que a
liderana visa o alcance dos resultados atravs
da compatibilizao dos objectivos entre o lder
e os liderados.

95

Para se ser lder ...


... Necessrio saber-se para onde se vai, definir a
direco e apalpar o terreno que levar onde se
pretende chegar, o que traduzido em linguagem de
gesto ser a misso, o planeamento e a definio
dos objectivos.

Com isto poder-se-... Coordenar o contributo de


cada colaborador direccionando-os para o mesmo
fim; acompanhar sistematicamente a equipa
detectando eventuais desvios do que se tinha
planeado e efectuar as correces necessrias,
96
envolvendo
e motivando a equipa para que atinja o

Atitudes do Lider
emocionalmente
inteligente

Estimula nas pessoas o sentimento de pertena.


Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das
pessoas.
Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
Cuida de sua equipe.
Inspira entusiasmo.
Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.

97

Atitudes do Lider
emocionalmente
inteligente

Respeita as diferenas individuais e as


diversidades culturais.
Valoriza mltiplas perspectivas.
Mantm seu autocontrole, lidando
adequadamente com seus sentimentos e com
as das outras pessoas.
Elogia e d feedback s pessoas.
FLEXVEL.
98

Os 10 Compromissos
da Liderana
DESAFIAR O ESTABELECIDO
1.

2.

PROCURAR oportunidades desafiadoras


para mudar, crescer,inovar e melhorar.
EXPERIMENTAR , arriscar-se e aprender com
os erros.

99

INSPIRAR UMA VISO


COMPARTILHADA
3. IMAGINAR um futuro enaltecedor e enobrecedor.
4. ARREGIMENTAR os outros para uma viso
comum mediante o apelo aos valores,
interesses, esperanas e sonhos deles.
100

Os 10 Compromissos da Liderana:

PERMITIR QUE OS OUTROS AJAM


5. INCENTIVAR a colaborao mediante a promoo
de objetivos cooperativos e o desenvolvimento
da confiana .
6. FORTALECER as pessoas ao distribuir poder,
possibilitar a escolha, desenvolver a
competncia, designar tarefas crticas e
proporcionar apoio explcito.
101

Os 10 Compromissos da Liderana:

APONTAR O CAMINHO
7. ESTABELECER o exemplo ao se comportar de
modo coerente com os valores compartilhados.
8. ALCANAR pequenas vitrias capazes de
promover o progresso consistente e estabelecer
compromissos.

102

Os 10 Compromissos da Liderana:
ENCORAJAR O CORAO
9. RECONHECER as contribuies individuais
para o xito de qualquer projeto.
10. CELEBRAR com regularidade as realizaes da
equipe .

103

Perfil do Lder
Motivao
Criatividade e Inovao
Competitividade
Comunicao e Feedback
Commitment e Emporwerment
Organizao
Persuaso e Negociao
Trabalhar em Equipa
Viso do Futuro

104

Como motivar a nossa


equipa de trabalho?

Gerindo o desempenho de
cada elemento da equipa...

Gerir o desempenho dos colaboradores


uma gesto de comportamentos e de
resultados ...

106

Gesto do Desempenho

FIXAODOS
DOSOBJECTIVOS
OBJECTIVOS
FIXAO

ACESDE
DEAPOIO
APOIO
ACES

ACOMPANHAMENTOEE
ACOMPANHAMENTO
REVISO
REVISO

AVALIAODE
DERESULTADOS
RESULTADOS
AVALIAO

107

Como motivar
a nossa equipa de trabalho?
COMPONENTESDO
DOSISTEMA
SISTEMADE
DERECOMPENSAS
RECOMPENSAS
COMPONENTES

Auto-realizao
Factores
Motivacionais

Recompensas
Intrnsecas

Auto-Estima
Sociais
Segurana

Factores
Higinicos

Recompensas
Extrnsecas

Fisiolgicas

MASLOW
MASLOW

108

HERZBERG
HERZBERG

LAWLER
LAWLER

Motivao e Produtividade

o impulso que nos leva aco que faz


com que individuo trate de alcanar um
objectivo, consciente ou inconscientemente,
valioso para ele.

As necessidades prprias da nossa


condio humana so o que nos faz
sentir vivos. A sua satisfao o
que nos permite viver felizes.

109

MOTIVAO PARA O TRABALHO


Frederick Herzberg

FACTORES
MOTIVACIONAIS

POSTULADO

110

Os factores que motivam o homem para realizar o seu


trabalho, esto relacionados com o contedos da funo que
exercem: actividades desafiadoras e estimulantes.
de responsabilidades
Delegao
de decidir como executar o trabalho
Liberdade
Reconhecimento
Uso pleno de habilidades pessoais
Estabelecimento
de objectivos e avaliao relacionada

com eles

FACTORES
HIGINICOS

POSTULADO

111

Os factores que levam desmotivao esto relacionados


com o ambiente de trabalho:

Instabilidade Laboral.
Ms condies de trabalho.
Dificuldade no relacionamento interpessoal.
Falta de reconhecimento.
Baixa qualidade tcnica de superviso
acompanhamento.
Interferncia do trabalho na vida familiar.

CONTRATO PSICOLGICO
O que esperam os
colaboradores da
organizao?

Que a dinmica resultante


da cultura da empresa e de
todos
os
processos
organizacionais involvam e
satisfao
as
suas
expectativas.

112

O que espera a
organizao dos seus
colaboradores?

Que estejam em sintonia com a


misso, a viso e os objectivos
do negcio. E que na interacco
com a organizao, fomentem
uma cultura em que se
destaquem os valores gerais
transmitidos pela entidade.

Cultura / Clima Organizacional

O facto de se tentar que os colaboradores partilhem valores

como solidariedade, cooperao, por exemplo, ser partida


meio caminho andado para que o trabalho em equipa se torne
proveitoso e o aparecimento de conflitos seja minimizado e
resolvido da melhor forma.

No basta partilhar valores e normas. importante que a


estrutura empresarial esteja organizada de forma a que todas as
polticas e tcnicas nela exercidas coincidam com os valores e
normas que se tentam partilhar. Aqui, realamos especialmente
as variveis que na nossa opinio mais influnciam o
comportamento humano. Para alm da cultura, so elas, a
liderana exercida, a motivao profissional e a comunicao
organizacional.

113

MOTIVAO
Desejo de realizar
O Trabalho

PRODUTIVIDADE
E PERMANENCIA
CUMPRIMENTO
DE OBJECTIVOS

CLIMA LABORAL
FAVORAVEL

HABILIDADE
Capacidade para
realizar o Trabalho

114

SATISFAO
DO CLIENTE
INTERNO

O Processo de Controlo

Controlo...
o processo de comparao entre o desempenho actual

e os standards (padres) previamente definidos com vista


execuo das medidas correctivas eventualmente
necessrias.
Mais do que corrigir... Pretende-se evitar
que se tenham de proceder a correces.
Pretende-se detectar sintomas que alertem os gestores para a
necessidade de estabelecer ou rever programas:

Diminuio dos ndices de produtividade e/ou de qualidade

Paragens excessivas de mquinas e pessoas

Aumento da taxa de absentismo e da rotao de pessoal

Aumento das reclamaes clientes

Elevada taxa de acidentes de trabalho, etc


116

Processo de Controlo
Definio de Standards
Avaliao do Desempenho
Aces Correctivas

117

Definio de Standards
Padres so nveis de qualidade ou quantidade
preestabelecidos como orientaes de
desempenho.
So como que unidades de medida, e por isso,
para serem mensurveis e reduzir a
subjectividade da avaliao devem sempre
que possvel serem nmricos.

118

Padres de tempo
Padres de produtividade
Padres de custo
Padres de qualidade
Padres de comportamento

119

Nveis de Tolerncia

o desvio permitido perante o padro


definido sem que d lugar a qualquer aco
correctiva.

O conhecimento destes nveis por parte dos


trabalhadores vai contribuir para que muitos dos
trabalhadores se controlem a si prprios.

120

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