Mtodo Pert

Mtodo CPM
Mtodo Gantt
Administracin en una hoja
Administracin del Tiempo
Integrantes:
-Adriana Castro
-Estefana Castro
-Natalia Pjaro

METODO PERT

Mtodo PERT
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique
Tcnica de evaluacin y revisin de programas) es una tcnica
que le permite dirigir la programacin de su proyecto, consiste
en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando
se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de
un proyecto.

Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir

la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan
que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

Etapas de PERT
El mtodo PERT nos permite representar grficamente las diferentes actividades que
componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecucin de forma que podamos
contestar a esas preguntas. Para ello debemos seguir 4 pasos:

1. Hacer una lista de actividades o tareas

2. Hacer una tabla de precedencias

3. Dibujar el grafo

4. Calcular las duraciones

1. Hacer una lista de actividades o tareas

Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son
necesarias para poder llevar el proyecto a buen trmino. En este
punto, no es necesario que las tareas estn ordenadas
cronolgicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de
tareas lo ms completa posible. Es fundamental que no nos
dejemos ninguna tarea fuera.
Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de
curso. El PERT es una herramienta que nos permite planificar las
diferentes actividades que son necesarias para el xito del viaje

Una posible lista de tareas sera la siguiente:

A. Contactar con otros compaeros que podran estar interesados en organizar el
viaje y formar un comit organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar informacin acerca de diferentes destinos tursticos, con presupuestos
orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
E. Preparar una reunin informativa para ver la disponibilidad de los compaeros
de clase y discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el nmero aproximado de personas interesadas y las fechas
aproximadas, negociar con diferentes agencias.
G. Organizar reunin para decidir la opcin final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recogida del dinero

2. Hacer una tabla de precedencias

Para cada actividad, se trata de

establecer qu actividades deben
precederla. Es decir, vamos a tomar
la
lista
de
actividades,
que
posiblemente estar desordenada, y
vamos a ordenar las tareas segn una
relacin de precedencia. En la tabla,
indicamos en la columna de la
izquierda cada una de las tareas y, en
la columna de la derecha, las tareas
que la preceden, es decir: aquellas
tareas que necesariamente tenemos
que haber terminado antes de poder
empezar cada tarea.

Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se

puede representar grficamente mediante los grafos parciales:
Nudo inicial: De el deben partir todas las actividades que no tienen
precedentes
Precedencias lineales: corresponden a los casos en los que hay una nica
actividad que precede y nica que procede
Precedencia de divergencia: corresponden a los casos en los que hay una
actividad que precede y varias que proceden
Precedencia de convergencia: corresponden a los casos en los que hay
varias actividades que preceden y una nica que proceden

Precedencia de divergencia

Precedencia
lineales
Nudo inicial

4. Calcular las duraciones

El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del
proyecto y para evaluar la importancia de las diferentes
tareas:

Tiempo "early" = tiempo mnimo necesario para

alcanzar un nudo.

Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar

en alcanzar un nudo sin que el proyecto sufra un
retraso.

Las duraciones previstas nos vienen dadas por las

caractersticas de las diferentes tareas: hay tareas que
llevan ms o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la
relacin entre las diferentes tareas, y podemos
calcularlos a travs del grafo PERT.

METODO CPM

Mtodo CPM
El mtodo CPM (Crtical Path Method), fue desarrollado tambin
en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro
deinvestigacin de operacionespara la firma Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los
costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.

Etapas de CPM
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes
pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y
cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar
la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Ejemplo:
Construccin de una casa

Ruta crtica
La Ruta Crtica es la ruta ms larga a travs de la red
Determina la longitud del proyecto
Toda red tiene al menos una ruta crtica
Es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica

Cmo se encuentra la ruta

crtica?
Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo ms temprano

1.

posible para iniciar una actividad

ES = EF ms alto de la(s) actividad(es) anterior(es)

2. Tiempo de terminacin temprano: Es el tiempo de inicio

temprano ms el tiempo para completar la actividad
EF = ES de la actividad ms duracin de la actividad
El ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda a
derecha

3. Tiempo de terminacin ms lejana: Es el tiempo ms tardo

en que se puede completar la actividad sin afectar la
duracin total del proyecto
LF = LS ms bajo de la(s) actividad(es) prxima(s)
4. Tiempo de inicio ms lejano: Es el tiempo de terminacin
ms lejano de la actividad anterior menos la duracin de la
actividad
LS = LF de la actividad duracin de la actividad
Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a
izquierda

 Despus de calculados los cuatro

tiempos de cada actividad, se calculan
las holguras
La holgura es el tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la
duracin total del proyecto
H = LF EF

 La ruta crtica se encuentra

como aquella ruta para la cual
todas sus actividades tienen
holgura igual a cero
En este caso es la ruta:
Inicio A C E Fin

METODO
GANTT

Grafico de GANTT
El grafico de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt a
principios del siglo XX. Mediante el uso de este grafico
podemos representar y monitorizar el desarrollo de las distintas
actividades de un proceso y / o proyecto durante un perodo de
tiempo, de manera fcil y rpida.
En este tipo de diagramas se representan de forma muy clara
las distintas fases de un proceso y / o producto, de manera
ordenada y en forma de grfica (barras horizontales),
permitindonos planificar y programar las distintas fases de un
proceso y/o proyecto.

Etapas de Gantt
Para la generacin de un diagrama de Gantt deberemos seguir los puntos
que a continuacin se indican:
Definir el proceso y/o proyecto que deseamos planificar/monitorizar con el
nivel de detalle deseado.
Dividir el proceso y/o proyecto en fases o tareas, determinando la duracin
de cada una de estas.
Disear un cuadro o tabla colocando de izquierda a derecha y en el eje
superior de las X las unidades de tiempo. Las fases o tareas se colocaran
de arriba a bajo en el eje de las Y a la izquierda.
Las tareas o fases se representarn mediantes barras horizontales con una
longitud equivalente al periodo de tiempo la duracin de cada una de las
fases.

Ejemplo
ACTIVIDAD

PREDECESOR

DURACION (SEM)

B,C

Grfica de Gantt

A
B
C
D
E
0

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10 11 12

ADMINISTRACIN EN UNA PAGINA

Este libro describe los principios y las tcnicas de la administracin en

una pagina, por medio de la historia de Brian Scott, recientemente
nombrado director general de Xcorp, una compaa manufacturera que
se encuentra en dificultades. Al posesionarse Scott de su nuevo cargo,
se encuentra sepultado en una multitud de informes provenientes de los
diferentes departamentos de la empresa. Enterarse de que es lo que ha
estado sucediendo se convierte en un reto de grandes proporciones.
Finalmente gracias a la ayuda de un hombre misterioso llamado el
Informan logra solucionar su problema y encaminar nuevamente a la
empresa hacia el xito, todo esto con la aplicacin del sistema de
administracin en una pgina.

El Problema De La Informacin

Xcorp, una importante compaa manufacturera de los Estados Unidos estaba en problemas
e iba directo a fracaso, sus directivos se reunieron y eligieron como director general a Brian
Scott, un ejecutivo que reuna todas las cualidades para darle un vuelco total a la empresa y
encaminarla nuevamente hacia el xito.

Hay muchos gerente que confan en la informacin que les suministran, y a veces no es la
ms veraz.

El Informan not que el problema de informacin era doble; primero, familiarizarse con la
compaa y enterase de su funcionamiento y segundo, estar al corriente de lo que sucede.
La solucin estaba en conseguir un sistema de filtro de informacin; El Informan le indic a
Scott que la informacin se poda resumir en tres informes de una pgina.; Scott no lo crey
y se burl de la idea, cmo podra resumir todo eso en una pgina?, y estar seguro de que
haba extractado informacin suficiente y buena. El Informan le sugiri: usted necesita 3
informes de una pgina, as:

Tipos de informes

Informe De Enfoque

Informe De Retroalimentacin

Informe De Administracin

Informe De Enfoque

La informacin clave acerca de lo que va a hacer.

El primer informe en una pgina le permite a usted concentrarse en la

informacin clave que sea pertinente para usted y su trabajo. Este
informe esta hecho a la medida par usted. Su informe en una pgina no
tendr sentido para nadie ms en la compaa porque las funciones que
usted desempea no las desempea nadie ms.

Informe De Retroalimentacin

Las buenas noticias y las malas noticias acerca de lo que usted hace.

Este informe le proporciona a usted retroalimentacin sobre su

desempeo. Pone de relieve las buenas y las malas noticias de su
primer informe. Es mas corto que el primer informe, pues las noticias
que no sean buenas ni malas, simplemente no aparecen.

Informe De Administracin

Las buenas noticias y las malas noticias de lo que hace supersonal.

Este informe le presenta a usted un cuadro de lo que sucede por debajo
suyo, descendiendo por los diferentes estratos de laorganizacin.
A Scott le gust la idea, pero quera delegarle estafuncina un
subalterno y el informan tubo que hacerle entender que era l y sus
ejecutivos quienes deberan definir la informacin que necesitaban.

PASOS
Paso 1: Identificar Las Relaciones Importantes.
Paso 2: Definir Las reas De xito Desde Diferentes Puntos De
Vista reas de xito.
Paso 3: Identificar Los Factores Claves De xito Para Cada rea
De xito.
Paso 4: Determinar Donde Encontrar El Status De Cada Factor
Clave De xito.

Administracin del Tiempo

La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este

recurso en forma regular, para comprender la forma ms adecuada de
usarlo en forma efectiva.

Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las

mltiples presiones bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces
el logro de sus objetivos, y evitando el estrs y el cansancio.

Como administrar el tiempo:

Conozca cmo utiliza su tiempo: Analice si el uso de su tiempo se corresponde con

sus responsabilidades.

Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que
quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asgneles un
tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades.

Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirn

comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo especfico. Las
herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios,
planificadores, etc.

Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para

controlar el tiempo suelen ser:
Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta posible.

Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo

Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefnicas no planificadas,

visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.