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Objetivo da disciplina:
Apresentar e discutir ferramentas avanadas de Gesto de
Custos, que permitam ao aluno incrementar significativamente
seus conhecimentos na rea e ter meios de adotar solues
baseadas nessas ferramentas em sua rotina empresarial.
Empresas de Manufatura
DESPESAS
CUSTOS
ESTOQUE
DE
PRODUTOS
DEMONSTRAO DE RESULTADOS
RECEITA
CPV
LUCRO BRUTO
DESPESAS
LUCRO OPERACIONAL
DESPESAS
CUSTOS
PRESTAO
DE
SERVIOS
DEMONSTRAO DE RESULTADOS
RECEITA
Custo Servios Prestados
LUCRO BRUTO
DESPESAS
LUCRO OPERACIONAL
ESQUEMA BSICO
CUSTOS
INDIRETOS DIRETOS
RATEIO
PRODUTO A
PRODUTO B
ESTOQUE
DEMONSTRAO DE RESULTADOS
RECEITA
CPV
LUCRO BRUTO
DESPESAS
LUCRO OPERACIONAL
Gastos em um perodo X
Custos de Produo
Custos de Mo de obra
10
Custos de Energia
Eltrica
11
At o momento
12
13
Rateio proporcional
mo de obra direta
14
Por que
departamentalizar
Suponhamos que j tenhamos alocados os custos diretos:
15
J conseguimos ratear
16
17
Os setores tambm so
diferentes
18
19
Comparando os dois
resultados
20
Consideraes
Diferena apesar de quaisquer arbitrariedades
ocorridas na forma de apropriao por hora-mquina na
alocao com base na Departamentalizao estaro
sendo cometidas menos injustias e diminudas as
chances de erros maiores.
A anlise da lucratividade e preos de venda com base
em seus custos de produo com base na
Departamentalizao, implicaria em aumentar os dos
Produtos D e E, diminuindo o de F.
21
Problemas e
Oportunidades
Srios problemas poderiam ocorrer em processos de
concorrncia ou na competio no mercado com outras
empresas pelo inadequado processo de custeamento;
Mesmo que o preo no possa ser definido por causa da
concorrncia, a identificao de produtos com menores
custos de produo em relao ao preo do mercado
pode aumentar a lucratividade da empresa;
22
Departamento
Departamento: um conjunto constitudo por pessoas e
mquinas que realizam atividades homogneas.
Por exemplo: Forjaria, Cromeao, Montagem, Pintura,
Almoxarifado, Manuteno, Refinaria, Administrao
Geral da Produo etc.
Dois grandes grupos
Produo
Servios
23
Departamento e centro de
custos
Na maioria das vezes um Departamento um Centro de
Custos, ou seja, nele so acumulados os Custos
Indiretos para posterior alocao aos produtos
(Departamentos de Produo) ou a outros
Departamentos (Departamentos de Servios).
Departamentos com especializaes internas podem ter
mais de um centro de custo (ou podem ser separados
em mais de um departamento)
24
Lembrete
Relevncia
Desobriga de um tratamento mais rigoroso
aqueles itens cujo valor monetrio pequeno
dentro dos gastos totais.
25
Esquema Inicial
26
ESQUEMA BSICO
CUSTOS
INDIRETOS
DIRETOS
Alocveis
Diretamente aos
Departamentos
COMUNS
DEPARTAMENTO
Servio A
R
DEPARTAMENTO
Servio B
ESTOQUE
R
DEPARTAMENTO
Produo C
R
DEPARTAMENTO
Produo D
R = Rateio
Demonstrao de Resultados
PRODUTO X
PRODUTO Y
RECEITA
CPV
LUCRO BRUTO
DESPESAS
LUCRO OPERACIONAL
CONTABILIZAO DOS
CUSTOS INDIRETOS
a) apropriao direta de cada conta de custo aos
departamentos, nos casos em que a identificao
puder ser realizada de forma clara, direta e objetiva;
b) rateio, para os departamentos, dos saldos das contas
de custos que no puderam ser associados por
mensurao direta na etapa (a);
CONTABILIZAO DOS
CUSTOS INDIRETOS
c) rateio dos custos de cada departamento de apoio para
todos os departamentos usurios dos seus servios;
d) rateio dos custos de cada departamento de produo
para todos os produtos que por eles transitaram.
Aplicando o esquema
a) Administrao Geral da Produo a primeira que
deve ter seus Custos distribudos, pois muito mais
presta do que recebe servios. Alm disso, a de maior
valor em custos por apropriar.
30
Aplicando o esquema
b) A Manuteno ser o segundo Departamento de
Servios a ser alocado, porque ele tambm mais presta
servios ao Almoxarifado e ao Controle de
Qualidade do que deles recebe. Apesar de efetuar
trabalhos Administrao Geral, faz em valor no muito
relevante e, alm disso, a Adm.Geral no mais
receber custo de ningum, pois j estar com saldo
zero. Da mesma forma que a prpria Administrao
Geral, seus custos sero distribudos tambm aos
Departamentos de Produo que dela se beneficiaram.
31
Aplicando o esquema
c) Que o Almoxarifado ter seus custos rateados aos
Departamentos que fizeram uso de seus prstimos,
exceto aos que j foram alvo de distribuio.
d) Que o Controle de Qualidade, apesar de prestar s
vezes servios Manuteno, ter seus custos
alocados somente aos Departamentos de Produo
que dela fizeram uso, j que os demais Departamentos de
Servios foram distribudos. Ficou em ltimo lugar, pois
majs recebe benefcios da Manuteno do que presta a
ela
32
Aplicando o esquema
Adm Geral - Aluguel
33
Aplicando o esquema
Adm Geral - Energia
34
Aplicando o esquema
Adm Geral - Restante
35
Aplicando o esquema
Manuteno
36
Aplicando o esquema
Almoxarifado
Almoxarifado est agora com $120.000
$70.000 do Quadro Inicial
+ $20.000 de Aluguel
+ $6.000
de Energia
+ $9.000
de MOI, Materiais e Depreciao
+ $15.000 da Manuteno
Para a Usinagem $40.000
Para a Cromeao
$40.000
Para a Montagem $40.000
Total
$120.000
37
Aplicando o esquema
Qualidade
38
Resultado parcial
Produo
Usinagem
$ 308.000
Cromeao
$ 219.000
Montagem
$ 193.000
Total
$ 720.000
39
40
Resultado Final
41
42
43
Caracterizao
Neste tpico, o objetivo discutir sobre a escolha de
estruturas de custos para as empresas, como reflexo da
estratgia de negcios adotada.
Assim, a empresa tem a possibilidade de, por um lado,
fazer opo por uma estrutura na qual predominam
gastos variveis, com poucos custos fixos.
Alternativamente, ela pode optar por uma estrutura com
elevado volume de custos fixos e poucos gastos
variveis.
Para a avaliao das alternativas, sero apresentados
diversos conceitos, que so consolidados no final com a
tarefa de escolha entre 2 ou mais estruturas de custos.
MBA Controladoria e Auditoria Tpicos Especiais
Material de responsabilidade do Prof. Flvio Dias Rocha.
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Margem de Contribuio
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Custos Fixos
Acompanham diretamente os
volumes de produo e/ou de
vendas da empresa.
Quanto maior o volume de
venda, maior ser o custo
varivel total da empresa.
Trazem pouco risco para a
empresa.
Exs: matria-prima, mo-deobra direta, energia (parte) e
comisses de venda.
46
47
Exemplos para os 3
Casos
Dados:
Preo unitrio de venda: R$ 60,00.
Custo varivel unitrio: R$ 40,00.
Quantidade vendida: 1.000 unidades.
MC (unitria) = 60,00 40,00 = R$ 20,00
MC (total) = (60,00 * 1.000) (40,00 * 1.000)
= 60.000 40.000 = R$ 20.000,00
MC% = 60,00 40,00 = 20,00 = 0,3333 = 33,33%
60,00
60,00
48
Ponto de Equilbrio
49
CF
p CVm
CF
PEC $
MC %
50
PECunid .
PEC$
4.200
=
60 40unidades
4.200
=
0,333312.600,00.
210
R$
Ou seja, para arcar com seus custos fixos, sem ter lucro nem prejuzo, a
empresa precisar vender 210 unidades. Ou ainda, gerar um receita de R$
12.600,00.
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Confirmando o
Resultado...
Receitas
(-) Custo Varivel
(=) Margem de Contribuio
(-) Custo Fixo
(=) Lucro Operacional
Resultado
Unitrio
60
(40)
20
-
Resultado
Total
12.600
(8.400)
4.200
(4.200)
0
52
CF Lmin
p CVm
CF Lmin
PEE$
MC %
53
PEEunid .
PEE$
4.200 2.000 =
60 40 unidades
4.200 2.000 =
0,3333 18.600,00.
310
R$
Ou seja, para arcar com seus custos fixos e atingir o lucro mnimo desejado, a
empresa precisar vender 310 unidades. Ou ainda, gerar uma receita de R$
18.600,00.
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Confirmando o
Resultado...
Receitas
(-) Custo Varivel
(=) Margem de Contribuio
(-) Custo Fixo
(=) Lucro Operacional
Resultado
Unitrio
60
(40)
20
-
Resultado
Total
18.600
(12.400)
6.200
(4.200)
2.000
55
CF
p CVm % Lucro
CF
PEE$
MC % % Lucro
56
PEEunid .
4.200
=
60 40 (10% 60)unidades
PEE$
4.200
=
0,3333 0,10 18.000,00.
300
R$
Ou seja, para arcar com seus custos fixos e atingir o lucro mnimo desejado, a
empresa precisar vender 300 unidades. Ou ainda, gerar uma receita de R$
18.000,00.
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Confirmando o
Resultado...
Receitas
(-) Custo Varivel
(=) Margem de Contribuio
(-) Custo Fixo
(=) Lucro Operacional
Resultado
Unitrio
60
(40)
20
-
Resultado
Total
18.000
(12.000)
6.000
(4.200)
1.800
58
59
60
Exemplo
Dados:
Preo unitrio de venda do produto 1: R$ 10,00.
Custo varivel unitrio do produto 1: R$ 5,00.
Despesa varivel unitria do produto 1: R$ 1,00.
Preo unitrio de venda do produto 2: R$ 20,00.
Custo varivel unitrio do produto 2: R$ 11,00.
Despesa varivel unitria do produto 2: R$ 3,00.
Percentual de vendas: 20% para o produto 1 e 80% para o produto 2.
Custo fixo total da empresa: R$ 1.500,00 / ms.
Despesa fixa total da empresa: R$ 2.500,00 / ms.
Determinar o ponto de equilbrio contbil (PEC) da empresa, em quantidade e
em receitas. Verifique o resultado atravs de uma pequena DRE.
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Soluo
1. Clculo das margens de contribuio %, para cada
produto:
Produto 1: MC% = (10 5 1) / 10 = 0,40 = 40%
Produto 2: MC% = (20 11 3) / 20 = 0,30 = 30%
62
Soluo
3. Clculo do ponto de equilbrio contbil monetrio,
usando a margem de contribuio % mdia:
PEC$ = (1.500 + 2.500) / 0,32
PEC$ = R$ 12.500,00
63
Confirmando o
Resultado...
Receitas
(-) Custo Varivel
(=) Margem Contrib.
(-) Custo Fixo
(=) Lucro Operac.
Prod. 1
Prod. 2
Total
2.500,00
(1.500,00)
1.000,00
-
10.000,00
(7.000,00)
3.000,00
-
12.500,00
(8.500,00)
4.000,00
(4.000,00)
0,00
64
Alavancagem Operacional
65
Alavancagem
Operacional
Alavancagem Operacional a utilizao de
custos fixos operacionais (em vez de custos
variveis operacionais) como forma de
potencialmente aumentar o LAJIR (lucro
operacional) da empresa.
Ela representa a variao do lucro operacional
quando as vendas variam 1%, tanto para mais
quanto para menos, considerando a estrutura de
custos da empresa.
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Alavancagem
Operacional
O Grau de Alavancagem Operacional (GAO)
dado por:
% LAJIR
GAO
% Receitas
Por exemplo, se GAO = 3,0, um aumento de 1%
nas vendas gera um aumento de 3% no lucro
operacional. J uma reduo de 1% nas vendas
reduz em 3% o lucro operacional.
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GAO Exemplo
A empresa SuperPosters fabrica cartazes, que ela
venda a R$ 10 / unid. Sendo o custo varivel desses
cartazes de R$ 5 / unid. e o custo fixo operacional de R$
2.500,00, responda:
Calcule a receita de vendas, os custos e o LAJIR para os nveis
de vendas de 500, 1000 e 1500 unidades.
Qual o GAO para o nvel de vendas de 1.000 unidades? O
que ele significa?
68
Soluo
% LAJIR
100%
GAO
= 2,0
% Re ceitas 50%
69
Consideraes sobre o
GAO
O Grau de Alavancagem Operacional calculado
considerando-se um volume-base de vendas. Ou seja, para
cada quantidade vendida, tem-se um GAO diferente.
Quanto maior o GAO, maiores sero as oscilaes que o
Lucro Operacional sofrer para pequenas variaes nas
vendas. Ou seja, quanto maior o GAO, mais arriscada pode
ser considerada a empresa.
O risco a que a empresa est sujeita devido utilizao de
alavancagem operacional um dos principais fatores do
chamado Risco de Negcio, sendo de difcil modificao no
curto prazo.
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A Escolha da Estrutura de
Custos
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Custos Fixos e
Alavancagem Operacional
Quanto maiores forem os custos operacionais fixos,
maior ser o GAO da empresa.
A empresa pode realizar trade-offs entre custos fixos
e variveis para alterar o seu GAO.
No planejamento de longo prazo de sua estrutura de
custos, a empresa ter sua disposio vrias
estruturas de custos, com diferentes composies
entre custos fixos e variveis.
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72
Decises de Estruturas: O
Trade-Off entre Custos Fixos e
Variveis
Alguns exemplos dessa escolha:
Mecanizar mais a produo e aumentar os custos fixos ou
manter uma estrutura menos mecanizada e ter mais custos
variveis.
Pagar salrios fixos ou variveis.
73
74
75
PEC 2
1.400
= 20 alunos
200 (120 10)
PEC 3
0
= 0 alunos
200 (120 40)
76
0
10
0
2.000
0
(1.200)
(2.000) (2.000)
(2.000) (1.200)
20
4.000
(2.400)
(2.000)
(400)
30
6.000
(3.600)
(2.000)
400
40
8.000
(4.800)
(2.000)
1.200
50
10.000
(6.000)
(2.000)
2.000
60
12.000
(7.200)
(2.000)
2.800
70
14.000
(8.400)
(2.000)
3.600
N Alunos
Receitas
(-) Custo Var.
(-) Custo Fixo
(=) LAJIR
0
0
0
(1.400)
(1.400)
10
2.000
(1.300)
(1.400)
(700)
20
4.000
(2.600)
(1.400)
0
30
6.000
(3.900)
(1.400)
700
40
8.000
(5.200)
(1.400)
1.400
50
10.000
(6.500)
(1.400)
2.100
60
12.000
(7.800)
(1.400)
2.800
70
14.000
(9.100)
(1.400)
3.500
10
2.000
(1.600)
400
20
4.000
(3.200)
800
30
6.000
(4.800)
1.200
40
8.000
(6.400)
1.600
N Alunos
Receitas
(-) Custo Var.
(-) Custo Fixo
(=) LAJIR
0
0
0
0
50
10.000
(8.000)
2.000
60
12.000
(9.600)
2.400
70
14.000
(11.200)
2.800
77
78
79
Caracterizao
Neste tpico, o objetivo discutir sobre o
comportamento dos custos nas empresas, apresentando
estruturas mais prximas da realidade empresarial.
Tipicamente, adotada a classificao dos custos em
fixos e variveis. Contudo, veremos que existem
pressupostos importantes para essa classificao.
Adicionalmente, sero discutidas maneiras de se
determinar como se comportam as funes de custos
nas empresas, e ainda, como determin-las.
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Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
81
Retomando a Classificao
Original
Custos Variveis
Custos Fixos
Acompanham diretamente os
volumes de produo e/ou de
vendas da empresa.
Quanto maior o volume de
venda, maior ser o custo
varivel total da empresa.
Trazem pouco risco para a
empresa.
Exs: matria-prima, mo-deobra direta, energia (parte) e
comisses de venda.
82
O Conceito de
Direcionador de Custos
Direcionador de Custos ou Determinante de Custos
qualquer fator que afeta os custos totais de um
produto ou servio. Em outras palavras, uma mudana
no valor do direcionador de custos implicar em uma
alterao nos custos totais de um produto ou servio.
Assim, pode-se redefinir os conceitos de custos fixos e
variveis:
Custos Variveis: so os que variam conjuntamente de acordo
com mudanas em um ou mais direcionadores de custos.
Custos Fixos: so aqueles cujos valores no sofrem a
influncia direta dos direcionadores de custos, ao menos dentro
de uma faixa relevante de variao.
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83
Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
1. Todo custo definido como fixo ou varivel em
relao a um determinado objeto de custo
especfico.
Por exemplo, considere um contrato de consultoria
empresarial, no qual a remunerao de R$ 200 por hora.
Para um cliente especfico, foi fechado um contrato de
trabalho de 50 horas (totalizando um custo de R$ 10.000),
independente do tempo efetivamente gasto.
Neste caso, para o cliente, o custo de mo-de-obra
varivel em relao ao nmero de horas contratadas, mas
fixo em relao ao tempo efetivamente gasto na
atividade da consultoria.
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84
Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
2. O perodo de tempo do custo (especialmente o fixo)
deve ser especificado.
Por exemplo, para ter suas atividades funcionando em
determinado local, uma empresa paga o valor fixo de R$
20.000 por ms, a ttulo de aluguel. Aps 1 ano, o aluguel
ser reajustado para R$ 22.000 por ms.
Trata-se claramente de um custo fixo, pois independe do
valor de qualquer direcionador de custos. O fato do valor
ser reajustado aps 1 ano no muda essa condio, uma
vez que o valor de R$ 20.000 tem validade por 1 ano. Aps
isso, ele ser revisto.
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85
Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
3. Os custos totais so lineares, ou seja, se
comportam como uma linha reta contnua.
O padro clssico de comportamento dos custos
apresentado nos grficos abaixo (varivel x fixo):
R$
R$
Qtde
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Material de responsabilidade do Prof. Flvio Dias Rocha.
Qtde
86
Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
4. Existe apenas um direcionador de custo. As
influncias de outros possveis direcionadores de
custos no custo total so consideradas pouco
relevantes.
Por exemplo, considere o caso de uma posio em uma
indstria na qual o empregado desenvolva parte do
trabalho manualmente e parte usando uma mquina.
Neste caso, embora tanto o nmero de horas-mquina
quanto o nmero de horas de trabalho do empregado
possam ser considerados como direcionadores de custo,
apenas um dos dois dever s-lo (em princpio), devendo o
outro ficar em segundo plano.
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87
Pressupostos da Classificao
dos Custos em Fixos e Variveis
5. As variaes do nvel do direcionador de custos
esto dentro do intervalo que interessa (faixa na
qual a relao entre custo e direcionador vlida).
Por exemplo, suponha o caso de uma transportadora que
utilize caminhes com capacidade de carga de 15 toneladas
para transportar produtos da cidade A para a cidade B. O
custo de combustvel para essa viagem (desprezando-se a
influncia do peso no consumo do mesmo) de R$ 500,00.
Assim, o gasto de combustvel fixo para qualquer
quantidade transportada at 15 toneladas (intervalo que
interessa). Acima disso, ser necessrio usar outro caminho
para transportar os produtos, e o custo de combustvel
aumentar.
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88
Funes de Custos
89
Definio
Uma funo de custos uma relao matemtica que
descreve como o custo total de um determinado objeto
de custo se comporta em relao ao seu principal
direcionador de custos.
Com base nos pressupostos anteriores, em especial, a
linearidade dos custos (pressuposto 3), pode-se definir,
de maneira geral, uma funo linear de custo pela
seguinte relao:
Y = a + bX
90
Parmetros de uma
Funo de Custos
Y = a + bX
Em que:
X = valor que ser assumido pelo direcionador de custos
adequado.
a = constante ou intercepto da funo, representativo do custo
fixo, que independente do valor assumido pelo direcionador de
custos, para o intervalo que interessa.
b = declividade ou coeficiente de inclinao, representativo do
custo varivel por unidade, mostrando qual o impacto que o
aumento de 1 unidade no direcionador de custos trar sobre o
custo total da empresa.
Y = valor do custo total para determinado valor X do direcionador
de custos.
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91
Exemplo de Determinao
de Funes de Custos
Suponha que determinada empresa est fazendo um
contrato de utilizao de uma linha dedicada de telefone
entre Rio de Janeiro e So Paulo, com ramais em cada
uma das duas localidades. So consideradas 3
alternativas de planos:
1. Pagar R$ 0,50 por minuto de ligao.
2. Pagar um valor fixo de R$ 1.000 por ms.
3. Pagar um valor fixo de R$ 300 por ms, mais R$ 0,20 por
minuto de ligao.
92
Analisando o plano 1
Plano 1: pagar R$ 0,50 por minuto de ligao.
Neste caso, o custo estritamente varivel. O direcionador
de custos o nmero de minutos de ligao, ou seja,
quanto maior o tempo das ligaes, maior ser o custo
telefnico. Por fim, no h custos fixos.
Assim, a funo do custo total (Y) em funo do nmero de
minutos (X) ser dada por:
Y = 0,50X
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93
Analisando o plano 2
Plano 2: pagar um valor fixo de R$ 1.000 por ms.
Neste caso, o custo estritamente fixo, pois o valor do
plano no se altera em funo do nmero de minutos de
ligaes efetuadas (manteremos o mesmo direcionador
para comparao dos planos). No h custos variveis.
Assim, a funo do custo total (Y) em funo do nmero de
minutos (X) ser dada por:
Y = 1.000
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94
Analisando o plano 3
Plano 3: pagar um valor fixo de R$ 300 por ms, mais
R$ 0,20 por minuto de ligao.
Neste caso, o custo tem uma parte fixa (R$ 300 por ms) e
outra varivel (R$ 0,20 por minuto). O direcionador de
custos o nmero de minutos de ligao, ou seja, quanto
maior o tempo das ligaes, maior ser o custo telefnico.
Assim, a funo do custo total (Y) em funo do nmero de
minutos (X) ser dada por:
Y = 300 + 0,20X
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Comparando
Graficamente os 3 Planos
99
Determinando-se os
Pontos de Equivalncia
Entre o plano 1 e o plano 3:
Y1 = Y3
0,50X = 300 + 0,20X
0,50X 0,20X = 300
0,30X = 300
X = 300 / 0,30
X = 1.000 minutos
100
Determinando-se os Pontos
de Equivalncia (cont.)
Entre o plano 2 e o plano 3:
Y2 = Y3
1.000 = 300 + 0,20X
1.000 300 = 0,20X
0,20X = 700
X = 700 / 0,20
X = 3.500 minutos
101
Comparao Final
Assim, a escolha do plano de custos deve se pautar
pela expectativa de consumo de minutos de ligaes
pela empresa. Em resumo:
At 999 minutos: plano 1 mais barato.
1.000 minutos: planos 1 e 3 equivalentes.
De 1.001 a 3.499 minutos: plano 3 mais barato.
3.500 minutos: planos 2 e 3 equivalentes.
Mais de 3.500 minutos: plano 2 mais barato.
Como se pode ver, o conhecimento das funes de custos facilita
sobremaneira a anlise de alternativas. No prximo tpico, ser
mostrado como estimar matematicamente uma funo de custos.
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102
103
Contextualizao
O objetivo, a partir daqui, demonstrar como uma
funo linear de custos pode ser estimada a partir de um
conjunto de dados de observaes anteriores.
Para isso, a metodologia principal a ser utilizada ser a
regresso linear, cujo critrio determinar o valor para
os coeficientes a e b da funo de custo, a partir de
dados previamente observados para X (direcionador de
custo) e Y (valor total dos custos).
A seguir, ser apresentada a explicao sobre como tal
processo desenvolvido.
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12
15
13
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111
Dados Iniciais
Custo de MOI
N H-Mq.
N Horas-MOD
$ 1.190
68 h
30 h
$ 1.211
88 h
35 h
$ 1.004
62 h
36 h
$ 917
72 h
20 h
$ 770
60 h
47 h
$ 1.456
96 h
45 h
$ 1.180
78 h
44 h
$ 710
46 h
38 h
$ 1.316
82 h
70 h
10
$ 1.032
94 h
30 h
11
$ 752
68 h
29 h
12
$ 963
48 h
38 h
112
Etapas
1. Definio da Varivel Dependente: o custo de mode-obra indireta (MOI).
2. Identificao dos Direcionadores de Custo: foram
adotados dois, alternativamente: (a) horas-mquina e
(b) horas-MOD.
3. Coleta dos Dados: os dados foram apresentados
anteriormente, para 12 semanas de trabalho.
4. Representao Grfica: nos slides seguintes, sero
apresentados os grficos de disperso do custo de MOI
contra cada um dos dois direcionadores de custos
selecionados.
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Comparando os Dois
Grficos
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Importncia da Escolha
do Direcionador Correto
Os resultados sugerem, ento, que o direcionamento
pelas horas-mquina mais adequado. Assim, para a
nova situao apresentada (72 h-maq. e 21 h-MOD),
este modelo preveria um custo total de R$ 1.043,30.
Assim, se o custo real para essa condio em
determinado perodo for de R$ 970,00, a empresa ter
obtido um bom resultado, j que ter gastado menos do
que se preveria.
Todavia, se fosse usado o modelo de h-MOD, a previso
de custo seria de R$ 906,79. Assim, equivocadamente,
se sugeriria a necessidade de um esforo de reduo de
custos.
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120
Limitao ao Intervalo de
Interesse
A utilizao da regresso linear como forma de previso
mais adequada quando os valores do direcionador
estiverem dentro da mesma faixa dos dados coletados
originalmente.
Por exemplo, os dados coletados apontam um consumo
de horas-mquina que vai de 46 horas a 96 horas.
Assim, para esse intervalo, as previses tendero a ser
boas.
Embora seja possvel prever o comportamento dos
custos fora desse intervalo, isso no recomendado,
pois no se sabe, de fato, como os custos se
comportam fora dessa faixa.
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122
Comportamento dos
Custos Fixos
Fora da faixa de interesse, os
custos fixos tendero a se
manter fixos, porm, em outros
patamares.
Por exemplo, em uma escola
infantil que trabalha com at 20
alunos por turma, se a demanda
para determinada srie
ultrapassar essa quantidade, terse- demanda para uma nova
turma. Assim, o custo de
salrios de professores
aumentar para um novo
patamar.
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123
Comportamento dos
Custos Variveis
No caso dos custos variveis
unitrios, a tendncia fora da
faixa de interesse um
comportamento como
mostrado na figura ao lado.
Nota-se que o custo
decresce at determinado
ponto, mantm-se estvel
dentro de uma faixa de
operaes (faixa relevante) e,
a partir da, cresce
novamente.
A explicao para isso est
nas chamadas economias e
deseconomias de escala.
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21
19
17
15
0
50
100
150
200
124
Economias de Escala
Em essncia, uma economia de escala pode ser
definida como a reduo do custo de fabricao /
prestao de servios, em funo de ganhos obtidos
com o aumento do volume de operaes.
No caso dos materiais diretos, dois fatores principais
justificam a ocorrncia de ganhos de escala:
Aumento da eficincia no consumo dos materiais: consegue-se
fazer o mesmo (ou mais) que antes, mas com um consumo
menor de material.
Reduo do custo de aquisio pelo aumento do volume:
geralmente, paga-se menos por unidade quando o volume de
compras maior. Assim, o custo unitrio cai.
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125
Economias de Escala
(cont.)
As economias de escala podem ser percebidas mais
claramente ainda no caso da mo-de-obra. Assim,
natural que, para fabricar as primeiras unidades, leve-se
mais tempo, enquanto as posteriores so feitas mais
rapidamente, por conta de uma maior experincia no
processo de fabricao.
No caso de prestao de servios, tal ganho de escala
mais ntido ainda. Por exemplo, considere o caso de um
instrutor que ministrar determinado curso pela primeira
vez. Claramente, o custo de preparao do curso
muito maior nessa vez do que nas ofertas
subsequentes, quando sero feitos apenas ajustes.
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126
Deseconomias de Escala
Por sua vez, uma deseconomia de escala pode ser
definida como o aumento do custo de fabricao /
prestao de servios, em funo de uma reduo de
eficincia em caso de aumento muito grande do volume
de operaes da empresa.
Diversos exemplos podem ser utilizados para explicar
essa ideia, que mais ntida quando se trabalha com
grande volume de operaes na empresa.
Algumas delas sero comentadas a seguir.
127
Deseconomias de Escala
Dificuldade de acesso a matrias-primas pelo mesmo preo, em
funo de escassez das mesmas no mercado.
Dificuldade de gerenciamento de grandes estoques de matriaprima.
Cansao ou fadiga dos funcionrios, o que dificulta a
manuteno do mesmo nvel de produtividade no caso de
horas-extras.
Custo de contratao, remunerao e treinamento de
funcionrios adicionais, o que encarece o custo de mo-deobra.
Esgotamento de recursos naturais (ex: na utilizao de um
terreno para plantao).
128
129
Caracterizao
Neste tpico, o objetivo discutir a comparao entre 2
ou mais produtos e ou servios, de maneira a se tentar
identificar quais deles so os mais rentveis para a
empresa.
Tal discusso passa pela definio dos critrios de
rateio, do uso da margem de contribuio e pela
limitao da capacidade produtiva da empresa.
Nesse sentido, sero apresentadas ferramentas que
permitam a definio dos produtos mais rentveis,
evitando-se que decises equivocadas sejam tomadas
pelos gestores das empresas.
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130
131
132
Custos Indiretos
Custos Variveis
No-associados a um
produto, mas acompanham
outro direcionador.
Ex: custo de manuteno
de uma mquina.
Custos Fixos
No-associados a um
produto e no acompanham
a produo.
Ex: salrio do gerente de
produo.
133
134
Um Exemplo Inicial
O Laboratrio XYZ realiza 3 tipos de exames: Glicose,
Lipidograma e Hemograma, cujos custos diretos, preos de
venda e quantidades realizadas (por ano) esto dados abaixo:
135
Soluo
Clculo do custo indireto total:
= 24.000 + 42.000 + 60.000 + 32.000 + 12.000 + 20.000
= R$ 190.000
$ 3 x 18.000
= $ 54.000
$ 4 x 4.200 = $ 16.800
$ 3 x 13.000
= $ 39.000
= $ 109.800
136
Soluo
Clculo do % de rateio (com base no resultado anterior):
Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:
Total:
137
Soluo
Clculo do custo direto total para cada tipo de exame:
Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:
Total:
$ 3,75 * 18.000
= $ 67.500
$ 5,75 * 4.200
= $ 24.150
$ 4,25 * 13.000
= $ 55.250
= $ 146.900
$ 67.500 + $ 93.442
= $ 160.942
$ 24.150 + $ 29.070= $ 53.220
$ 55.250 + $ 67.488= $ 122.738
= $ 336.900
138
Soluo
Clculo do lucro total para cada tipo de exame:
Glicose:
Lipidograma:
Hemograma:
Total:
139
140
Alterando o Critrio de
Rateio
Abaixo, so apresentados os lucros unitrios de cada
exame, mudando-se o critrio de rateio (clculos
omitidos por simplificao):
Critrio de Rateio
Glicose
Lipidograma
Hemograma
Gasto total de
material de laboratrio
$ 1,06
$ 9,33
$ 6,56
$ 2,11
$ 7,97
$ 5,54
Gasto total de
material de impresso
$ 2,89
$ 6,18
$ 5,04
$ 1,40
$ 8,81
$ 6,25
141
Alterando o Critrio de
Rateio
Embora a ordem de rentabilidade continue a mesma em
todos os critrios, o valor do lucro unitrio variou
bastante, dependendo do critrio de rateio adotado.
Assim, por exemplo, o lucro unitrio do exame de
glicose variou entre $ 1,06 (base materiais de
laboratrio) at $ 2,89 (base materiais de impresso).
No caso do lipidograma, a variao foi ainda maior, indo
de $ 6,18 a $ 9,33 por exame. J para o hemograma, a
variao foi de $ 5,04 a $ 6,56 por exame.
Com isso, nota-se que, embora os valores totais da
empresa permaneam, a sua diviso entre os trs
exames pode variar bastante.
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142
A Problemtica do Rateio
Quando a empresa necessita da utilizao de rateio para atribuir
custos aos produtos, ela incorre em um srio problema, que
qual critrio dever ser adotado (qual o mais correto).
Dependendo da sua estrutura de custos, a escolha de um ou
outro critrio pode mudar completamente os resultados obtidos,
uma vez que os custos indiretos esto sendo distribudos de
forma diferente em cada critrio. Um produto lucrativo em um
critrio pode passar a ter prejuzos em outro.
Embora nem sempre isso v ocorrer, esse um problema que
bastante importante, especialmente em situaes em que os
custos indiretos so grande parcela do total de custos.
J que no h um critrio perfeito de alocao dos custos
indiretos, notadamente os que so fixos, ento conclui-se que a
utilizao de rateio no a melhor sada para a escolha dos
produtos mais rentveis da empresa.
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143
144
Relembrando a Margem de
Contribuio (MC)
MC (unitria) = Preo Custo Varivel Unitrio
MC (total) = Receita Custo Varivel Total
145
146
Voltando ao Caso do
Laboratrio
Clculo da margem de contribuio unitria, para cada
tipo de exame:
Glicose:
10,00 (3,00 + 0,50 + 0,25) = $ 6,25 por unid.
Lipidograma: 22,00 (4,00 + 1,00 + 0,75) = $ 16,25 por unid.
Hemograma: 16,00 (3,00 + 0,75 + 0,50) = $ 11,75 por unid.
147
Reordenando a DRE da
Empresa
Glicose
Lipidograma
Hemograma
Total
Receita
180.000
92.400
208.000
480.400
() Mat. Lab.
(54.000)
(16.800)
(39.000)
(109.800)
() MOD
(9.000)
(4.200)
(9.750)
(22.950)
() Mat. Impr.
(4.500)
(3.150)
(6.500)
(14.150)
(=) MC
112.500
68.250
152.750
333.500
() Custo Ind.
(190.000)
143.500
148
MC (A)
MC (B)
MC (C)
MC (D)
SOMA
CF IDENT.
MC (A+B)
CF IDENT.
MC (C)
CF IDENT.
MC (D)
MC
TOTAL
CF NOIDENTIF.
LUCRO
TOTAL
149
Um Pequeno Exemplo
A empresa Clarabela & Irmos produz luvas e bolsas em
couro. Sobre o valor bruto de suas vendas incidem
tributos de 13% e comisses de 10%. Outros dados:
Bolsas
Luvas
Produo e vendas
1.000 u
1.300 u
Preo de venda
$ 92,00
$ 70,00
$ 22,80
$ 14,00
$ 10.400
$ 20.800
150
Soluo do Exemplo
Anterior
Parte dos custos fixos pode ser identificada diretamente com cada
produto. Tal parte (custo fixo identificado) no deve sofrer rateio,
tampouco ser ignorada em um processo de anlise de rentabilidade
de produtos via margem de contribuio.
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151
Lucro Operacional
RSI
Investimento Total
152
153
Voltando ao Exemplo
Anterior
Suponha que o total de investimentos da empresa seja de R$ 475.000,
sendo R$ 108.000 associado ao produto A, R$ 85.000 ao produto B e o
restante seja comum aos dois produtos.
2 Margem de Contribuio
Investimento Identificado
Bolsas
37.640
108.000
Luvas
31.070
85.000
Total
68.710
193.000
RSI
34,9%
36,6%
35,6%
Lucro Operacional
Investimentos Identificados
Investimentos Comuns
Total de Investimentos
108.000
-
85.000
-
21.960
193.000
282.000
475.000
4,6%
RSI
154
Margem de Contribuio e o
Caso da Capacidade Ociosa
155
156
157
1 Soluo: Anlise do
Custo Unitrio Atual
Receita Bruta
Impostos (9%)
C omisses (1%)
Receita Lquida
Material Direto
MOD
Margem de Contribuio
C ustos Fixos
Lucro Bruto
Despesas Adm e Vendas
Lucro Operacional
Valor Total
240.000.000
(21.600.000)
(2.400.000)
216.000.000
(96.000.000)
(60.000.000)
60.000.000
(45.000.000)
15.000.000
(9.000.000)
6.000.000
Valor Unit.
10.000
(900)
(100)
9.000
(4.000)
(2.500)
2.500
(1.875)
625
(375)
250
158
2 Soluo: Anlise do
Novo Custo Unitrio
159
160
Concluses
Em uma primeira anlise, a empresa no aceitaria a
proposta, pois o seu custo unitrio atual de R$
9.750,00, superior ao preo sugerido. Mas essa anlise
no leva em conta as novas vendas.
Em uma segunda anlise, a empresa continuaria no
aceitando a proposta, pois o custo unitrio, mesmo com
as novas vendas, seria de R$ 8.800,00, ainda superior ao
preo sugerido.
No entanto, as novas vendas incrementariam trariam uma
margem de contribuio adicional de R$ 7.200.000,00,
aumentando o lucro neste mesmo valor. Como a margem
de contribuio da nova proposta positiva, a empresa
deve aceitar a proposta.
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161
Margem de Contribuio e a
Limitao da Capacidade
Produtiva
162
Contextualizao
Em muitos casos, a escolha de produtos / servios a
serem ofertados estar condicionada em determinados
limites operacionais, como, por exemplo:
Disponibilidade de determinada matria-prima.
Capacidade de trabalho (em horas de mo-de-obra ou horasmquina).
Demanda restrita.
163
MOD
CIF Var.
(R$ / u)
(R$ / u)
(R$ / u)
500
800,0
200
650
600,0
150
2.100
750,0
200
500
350,0
100
Preo
Hm / Unid. Demanda
(R$ / u)
unid.
2.100
9,0
3.300
1.850
9,5
2.800
3.700
12,0
3.600
1.250
4,0
2.000
164
Soluo Inicial
Calculando-se a margem de contribuio unitria (MCU)
de cada modelo de barraca, teremos:
A: MCUA = 2.100 (500 + 800 + 200) = R$ 600 por unidade
B: MCUB = 1.850 (650 + 600 + 150) = R$ 450 por unidade
C: MCUC = 3.700 (2.100 + 750 + 200) = R$ 650 por unidade
D: MCUD = 1.250 (500 + 350 + 100) = R$ 300 por unidade
165
Total
Receita
6.930.000
5.180.000
13.320.000
2.500.000
27.390.000
(4.950.000)
(3.920.000)
(10.980.000)
(1.900.000)
(21.750.000)
(=) Mg Contrib.
1.980.000
1.260.000
2.340.000
600.000
6.180.000
(2.500.000)
3.680.000
166
Verificando o Consumo
de Horas-Mquina
Contudo, importante verificar tambm o consumo de
horas-mquina para a fabricao do produto, at para
se verificar se possvel atender a tal produo.
Calculando esse consumo, teremos:
A: HMA = 3.300 unid. x 9 HM / unid.
= 29.700 HM
= 26.600 HM
= 43.200 HM
= 8.000 HM
167
Supondo um Limite de
100.000 HM...
Neste caso, a produo de ao menos um dos quatro
modelos ter que ser reduzida. Ser necessrio cortar
7.500 HM de produo (quantidade que excede o limite).
Pelos resultados anteriores, sugere-se penalizar o
modelo D, que tem a menor margem de contribuio
unitria (R$ 300 por unidade).
Como cada unidade desse modelo demanda 4 HM para
a sua fabricao, ser necessrio reduzir a produo de
D em 1.875 unidades (7.500 / 4). Assim, seguindo-se
essa linha, sero produzidas apenas 125 unidades de
D, mantendo-se a produo total para os demais
modelos.
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168
Total
Receita
6.930.000
5.180.000
13.320.000
156.250
25.586.250
(4.950.000)
(3.920.000)
(10.980.000)
(118.750)
(19.968.750)
(=) Mg Contrib.
1.980.000
1.260.000
2.340.000
37.500
5.617.500
(2.500.000)
3.117.500
169
Margem de Contribuio
por Fator de Limitao
Se, por um lado, cada unidade de D contribui com R$
300,00, demanda-se apenas 4 HM para a sua
fabricao. Assim, em mdia, cada HM a menos
utilizada com esse produto reduzir a margem de
contribuio total da empresa em R$ 75,00 (300 / 4). A
esse nmero, chama-se Margem de Contribuio por
Fator de Limitao.
Fazendo-se o mesmo clculo para os outros modelos:
A: (MCU / HM)A = R$ 600 / 9 HM
= R$ 66,67 / HM
= R$ 47,37 / HM
= R$ 54,17 / HM
170
Margem de Contribuio
por Fator de Limitao
Pelos resultados, observa-se que o produto que gera a
menor perda de margem de contribuio por HM o B.
Assim, a produo dele que dever ser reduzida.
Como preciso diminuir 7.500 HM e j que cada
unidade do modelo B demanda 9,5 HM para a sua
fabricao, ser necessrio reduzir a produo deste
item em 790 unidades (7.500 / 9,5, arredondando
sempre para cima). Assim, seguindo-se essa linha,
sero produzidas 2.010 unidades de B, mantendo-se a
produo total para os demais modelos.
A DRE dessa nova situao apresentada a seguir.
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171
Total
Receita
6.930.000
3.718.500
13.320.000
2.500.000
26.468.500
(4.950.000)
(2.814.000)
(10.980.000)
(1.900.000)
20.644.000
(=) Mg Contrib.
1.980.000
904.500
2.340.000
600.000
5.824.500
(2.500.000)
3.324.500
172
Concluses
Caso no existam restries na capacidade de produo ou
na disponibilidade de matria-prima, deve-se priorizar os
produtos que possuem a maior margem de contribuio por
unidade (MCU).
Mas se houver uma restrio desse tipo, o critrio muda,
devendo-se priorizar os produtos com maior margem de
contribuio unitria por fator de limitao (MCU / FL), seja
qual for o fator.
Contudo, se houver mais de uma restrio, no h como
decidir diretamente o melhor plano de produo. Neste caso,
ser necessrio o uso de algum mtodo de pesquisa
operacional (programao linear ou no-linear), o que est
alm do escopo desta disciplina.
MBA Controladoria e Auditoria Tpicos Especiais
Material de responsabilidade do Prof. Flvio Dias Rocha.
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Muito obrigado!
Contato: flaviorocha@prof.una.br
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