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ESTUDO DA METODOLOGIA KAIZEN EM DUAS

EMPRESAS AUTOMOBILSTICAS
Marcelo Freire - RA3217525963
Paulo Cesar da Conceio Santos - RA 2242979086
Professor Orientador: Getlio K. Akabane

1. INTRODUO
No decorrer da histria, observa-se diversos meios alternativos de
organizar a forma de trabalho, e em especial os meios produtivos:

Foram condicionados por fatores culturais, econmicos, sociais e


de ordem organizacional
Influenciados tambm pela Globalizao
Buscam manter a empresa competitiva
Sendo assim, novos conceitos, prticas e modelos surgem buscando
a otimizao dos processos para atender clientes cada vez mais
exigentes em qualidade, preo e servios. E as empresas almejando,
claro, maiores lucros em prazos longos.
Divisa entre empresas timas e seus clientes altamente satisfeitos
Relacionamento de parceria do tipo ganha-ganha

1. INTRODUO
Visualizando a linha de evoluo, a Metodologia Kaizen usada em um
sistema de manufatura:
Possui Abordagem estruturada e sistmica
Visa garantir que os processos satisfaam as necessidades e
expectativas dos clientes continuamente em longo prazo
um caminho fundamental para o nvel de competitividade da
empresa
O objetivo deste estudo:
Aumentar o nvel de discusso sobre os modelos de produo que
utilizam a metodologia Kaizen
Apresentar e discutir esta metodologia sendo usada em uma
empresa de autopeas referenciando os diversos indicadores de
desempenho como base de sustentao para a garantia de
sucesso na metodologia e modelos apresentados.
OBS: O estudo de caso aqui apresentado originrio do modelo
Toyota oriental e ser chamado aqui de Sistema Operacional Kaizen
(SOK).
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2. DESENVOLVIMENTO
A partir da metodologia Kaizen possvel levantar uma srie de
alternativas direcionadas a resultados organizacionais para o mesmo
foco: processos timos que garantam o atendimento s necessidade e
expectativas dos clientes ao longo do tempo. Para isto tem-se os
modelos de produo enxuta, mais conhecido como Lean
Manufacturing, que nada mais do que um conjunto de inovaes
organizacionais, desenvolvido na metade da dcada de 1940 pela
empresa Japonesa Toyota.
Percebe-se que as bases da produo enxuta esto diretamente
relacionadas com as bases da metodologia Kaizen e partir do
estabelecimento desta relao que apresentamos um breve histrico
comparando produo em massa versus produo enxuta para
estabelecer os parmetros de melhorias

2.1 Produo em Massa versus Produo Enxuta


O sistema de produo enxuta atualmente um dos indicadores principais
do ganho das empresas manufatureiras em termos de otimizao de
processos operacionais. Sendo assim, vamos trazer as consideraes
sobre a origem do sistemas de produo.
No ncio do sculo XX, Ford iniciou o percurso em termos de processos
produtivos nesta poca, desenvolvendo a produo em massa atravs da
intercambiabilidade das peas e a facilidade de ajust-las entre si.
Inovao da poca que tornou a linha de montagem vivel posteriormente.
Este modelo de produo em massa iniciado por Ford est vinculado ao
conceito de disponibilizar as peas certas em cada local de trabalho,
fazendo os montadores permanecerem no mesmo local de trabalho o dia
todo. Tambm temos a forte contribuio de Alfred Sloam na formao da
produo em massa, quando em 1920 foi convidado para melhorar os
processos produtivos da General Motors.
Em 1955, ocorre a maior visibilidade da produo em massa quando Ford,
GM e Chrysler detm 95% do mercado de automveis. Neste mesmo ano
ocorre a queda deste modelo de produo com o aumento das
importaes.
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2.1 Produo em Massa versus Produo Enxuta


Neste cenrio, inicia-se a era do Toyotismo, que teve sua origem na
necessidade particular que se encontrava o Japo de produzir
pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, evoluindo
em seguida para um verdadeiro sistema de produo. A filosofia
Toyota estava baseada no pensar na pequena srie e em sua
variedade.
A produo enxuta se torna um exemplo concreto: a manufatura
enxuta uma metodologia que procura melhorar o fluxo produtivo,
eliminando os desperdcios, em busca do ganho da produtividade, de
qualidade e de espao fsico, retorno de custos operacionais,
reduzindo lead time e reduzindo tempo de resposta ao cliente. Vale
observar que a partir deste referencial a produo enxuta define uma
trama de relacionamentos com a comunidade, quando busca a fora
de trabalho com a rede de fornecedores, com a cclica demanda dos
consumidores, entre outros.

2.1 Produo em Massa versus Produo Enxuta


Para estabelecer uma comparao entre a Produo em Massa e a
Produo Enxuta tomam-se os estudos demonstrados na obra A
Mquina que Mudou o Mundo, em que se apresenta o modelo de
produo em massa clssica da GM S.C. Sul versus o modelo de
produo enxuta clssica da Toyota Indaiatuba. A partir dos estudos foi
possvel visualizar um quadro comparativo (Quadro 1) em termos de
resultados dos processos produtivos.
Quadro 1: A Planta da GM em S.C. Sul versus a Planta da Toyota em Indaiatuba

Indicadores

GM S.C. Sul

Toyota Indaiatuba

Horas Brutas de Montagem por


Carro
Horas Ajustadas de Montagem por
Carro
Defeitos de Montagem por 100
Carros
Espao de Montagem por Carro
(m2)
Estoques de Peas (mdia)

40,7

18,0

31,0

16,0

130

45

0,75

0,45

1 semana

2 dias

2.1 Produo em Massa versus Produo Enxuta


Contudo, pode-se observar claramente que o modelo de produo
enxuta substitui efetivamente o modelo de produo em massa frente
aos indicadores apresentados, quanto otimizao de processos
produtivos, elevando a aplicao do modelo de produo enxuta e
fazendo com que empresas ocidentais tambm migrem para este
modelo. Diante do exposto possvel ressaltar que uma produo
enxuta melhora substancialmente os indicadores de produtividade,
qualidade e inventrio de estoques, que so os indicadores relevantes
para a garantia de melhorias nos processos produtivos de uma
organizao.

2.2 Metodologia Kaizen


O Kaizen significa a busca da melhoria contnua, da qual reflete
diretamente junto produtividade e qualidade sem gasto ou com o
mnimo investimento. De acordo com FERREIRA et al. (2000) A
metodologia Kaizen desenhada segundo as seguintes
caractersticas:
Pessoas fazem suas atividades melhorando sempre (redues de
custo, alternativas inovadoras de mudana)
O trabalho coletivo prevalece sobre o individual
O ser humano visto como um dos bens mais valiosos da
organizao e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para
as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas
necessidades humanas;
Satisfao e responsabilidade so valores coletivos.

2.2 Metodologia Kaizen


O conceito de Kaizen desenvolvido por IMAI (1994) engloba uma srie
de inovaes da Gesto Japonesa:
Controle da qualidade total (TQC)
Just in Time (JIT);
Kanban;
Zero defeito;
Crculos de qualidade;
Sistemas de sugestes;
Manuteno preventiva total;
Orientao para o consumidor;
Automao;
Disciplina no local de trabalho;
Atividades em grupos pequenos;
Relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra;
Melhoria da produtividade e desenvolvimento de novos produtos.
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2.2 Metodologia Kaizen


Ainda, de acordo com IMAI (1994) existem dez mandamentos que
devem ser seguidos na metodologia Kaizen, como seguem:
O desperdcio deve ser eliminado;
Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;
Todos os colaboradores (em todos os nveis) devem estar
envolvidos, o Kaizen no elitista;
Acredita que um aumento de produtividade pode ser obtido sem
investimentos significativos (estratgia barata);
Aplica-se em qualquer lugar e no somente na cultura japonesa;
Apia-se em uma gesto visual com total transparncia de
procedimentos e valores, tornando os problemas visveis todos;
Focaliza a ateno no cho de fbrica (onde se cria valor)

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2.2 Metodologia Kaizen

Orienta-se para os processos;


D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de
melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das
pessoas
O lema essencial : Aprender, fazendo

Contudo, vale ressaltar que uma das principais discusses da


metodologia Kaizen est relacionada com os processos de melhorias
contnuas. Vale observar que o processo de melhoria contnua um
grande objetivo para as corporaes industriais e organizaes que
desejam atingir uma posio slida e reconhecida no mercado atual.

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2.2 Metodologia Kaizen


O processo de melhoria contnua traz algumas importantes vertentes
que traduzem os caminhos da metodologia Kaizen:

A anlise de valor
A eliminao de desperdcios
A padronizao
A racionalizao da fora de trabalho
O sistema just in time, entre outros

Tem-se que a partir do uso destas vertentes efetivamente se pode


afirmar que a organizao est buscando um processo de melhoria
contnua.

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2.2 Metodologia Kaizen


Ainda, melhoria contnua significa o envolvimento de todas as pessoas da
organizao, buscando de forma constante e sistemtica, o
aperfeioamento dos produtos e processos. A melhoria contnua pressupe
mudanas com o hbito da organizao e grandes mudanas com maior
planejamento, e nesta evoluo, os ganhos associados s mudanas, so
mais rpidos e facilmente incorporados ao processo. (MORAES et al.,
2003)
Aliado ao processo de melhoria contnua est o processo de mudana. A
quebra de paradigmas um grande obstculo para muitas empresas. A
primeira reao das pessoas quanto condio de permanecer
exatamente como sempre esteve. Essa postura contribui negativamente
para o desempenho da empresa. Uma reflexo sobre o processo de
mudana levantada por MORGAN (1996), quando afirma que a pessoa
ou a organizao pode influenciar em parte a mudana, mas este processo
sempre dependente dos padres de conectividade recproca que no
podem ser previstos ou controlados, ou seja, a empresa e suas pessoas
esto sendo arrastadas pela onda que as obrigam mudar para no morrer.
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3. ESTUDO DE CASO
Diante da necessidade de se entender uma organizao antes e
depois da implantao de um sistema baseado na metodologia
Kaizen, optou-se por desenvolver um estudo bibliogrfico e qualitativo
na modalidade Estudo de Caso.
O estudo de caso deste trabalho consiste na realizao de entrevistas
no estruturadas, visita in loco e avaliao da performance do
processo de implementao da metodologia Kaizen realizado em uma
empresa do setor de autopeas.
A partir das entrevistas, em que os indicadores de desempenho foram
levantados, utilizou-se um mtodo grfico como instrumento para
anlise e apresentao dos resultados.
Quanto aos mtodos utilizados no estudo, buscou-se mapear os
indicadores de desempenho atrelados ao SOK. Os indicadores podem
ser observados no Quadro 2.

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3. ESTUDO DE CASO

Quadro 2: Indicadores de Desempenho


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3.2 Empresa de Autopeas

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A empresa de autopeas em estudo uma multinacional americana


que possui 1100 funcionrios e est localizada no Estado de So
Paulo na regio do Plo Industrial de Campinas.
O entrevistado formado em Administrao de Empresas, tendo a
funo de coordenar iniciativas de melhorias contnuas nesta
unidade.
O modelo proposto pela empresa, chamado de Sistema
Operacional Kaizen (SOK) foi importado de uma unidade fabril
desta mesma empresa situada em Portugal. A implantao parcial
do sistema foi feita em um perodo de doze meses, incluindo o
treinamento das pessoas, o planejamento das mudanas e o
processo de implementao para trs linhas de produtos.

3.2 Empresa de Autopeas


Observou-se que o SOK est focado nas seguintes premissas:
Oportunidades sustentadas pela estratgia lgica do Kaizen:
qualidade, volume e custos;
Desenvolvimento das melhores prticas (mtodos e processos);
Melhoria dos custos divisionais por meio da manufatura enxuta e
melhoria das cadeias de valores (internos e externos).
A estrutura para o caminho da mudana do sistema operacional antigo
pelo novo sistema foi baseada juntamente aos conceitos estruturados
pela prpria organizao, originados do Sistema Toyota de Produo.

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3.2 Empresa de Autopeas


Na Figura 1 possvel observar como o Sistema Operacional (SO)
estava desenhado antes e depois da implantao do SOK. Tm-se
dados apontados que a empresa no gerenciava ferramentas para a
sustentao de melhorias, ou seja, no cenrio do velho sistema
operacional tinha-se uma manufatura inchada e instvel, baseada
apenas em controle de qualidade e controle de programao
(estoque). Com a implantao da metodologia Kaizen, pode-se
perceber um sistema operacional lean e estvel. E as comprovaes
dos resultados so vistos a partir dos novos desempenhos de
qualidade, volumes e custos. Estas medidas de desempenho so
melhoradas efetivamente com a implantao do novo sistema
operacional baseado na metodologia Kaizen, aqui chamado de SOK.

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3.2 Empresa de Autopeas

Figura 1: Estrutura para o caminho Lean


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3.2 Empresa de Autopeas


Um dos principais enfoques reforados durante o processo de
implementao do SOK foi a conscientizao das pessoas frente
nova estrutura de produo pois o sistema operacional novo somente
funcional quando as pessoas trabalham de forma integrada e
buscam atingir os mesmos objetivos. Um elemento importante
observado durante as entrevistas e a visita in loco foi a indicao de
que o sistema visual essencial para a garantia de sucesso na
implementao do novo sistema, ou seja, o novo sistema operacional
apresenta diversos grficos, figuras, fotos, fluxogramas que
efetivamente auxiliam no processo operacional.

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3.2 Empresa de Autopeas


Na Figura 2 so apresentadas as duas fases do processo de
implementao do SOK: mudana e melhoria do sistema operacional.
Observa-se que na fase de mudana do sistema operacional a
principal regra est nas condies de se fazer certo a primeira vez, no
tempo e na quantidade certas. o momento em que se passa do
modelo antigo de empurrar, formao de lotes grandes, excesso de
tempo para o modelo de puxar com lotes pequenos e tempos
reduzidos. Este processo direciona para a formao da fase de
melhoria do sistema operacional, que naturalmente baseada em
custo total reduzido. O custo total reduzido um resultado das
mudanas do sistema operacional traduzido pelas melhorias de
qualidade e aumento de produtividade (novos volumes). De fato, este
o modelo SOK desenhado para a empresa em estudo.

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3.2 Empresa de Autopeas

Figura 2: Fases do caminho Lean


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3.3 Apresentao e anlise de dados


Devido a empresa em estudo apresentar-se em fase transitria da
implementao do SOK, pode-se levantar os dados de trs linhas de
negcios de um total de dez. Foi observado pelo entrevistado da
empresa de Autopeas que os resultados obtidos foram
comprobatrios em termos de melhorias do desempenho dos
indicadores operacionais e o desfecho do trabalho nas linhas restantes
teria desempenho similar ao que j foi observado.

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3.3 Apresentao e anlise de dados

Quadro 3: Linha A
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3.3 Apresentao e anlise de dados

Quadro 4: Linha B
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3.3 Apresentao e anlise de dados

Quadro 5: Linha C
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3.3 Apresentao e anlise de dados

Grfico 1:
Resumo comparativo
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3.3 Apresentao e anlise de dados


Com base na discusso e apresentao dos dados, seguem algumas
sugestes de melhorias para a empresa:
Manter o foco no projeto SOK e na metodologia de implementao
total das linhas com trabalho padronizado implementado;
Melhorar continuamente os padres de fluxos contnuos;
Melhorar as aes de qualidade para atingir o DPPM com dois dgitos;
Proporcionar ganhos de rea para o crescimento dos negcios;
Usar operadores multifuncionais para aumento no ganho de
produtividade;
Melhorar o set-up interno;
Manter padres estveis de melhorias do lead time para a gesto dos
materiais;
Contudo, possvel afirmar que aps a implementao completa do
SOK a empresa em estudo ter um panorama consistente para afirmar
que a metodologia Kaizen satisfatoriamente bem-vinda.

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4. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho apresenta uma discusso e anlise do processo de
implementao do Sistema Operacional Kaizen (SOK) em uma
empresa de autopeas de origem ocidental. Para tanto, buscou-se
obter dados sustentveis para discusso e anlise, por meio da
realizao de entrevistas e visita in loco, para ento se elaborar
anlises comparativas, por meio de indicadores de desempenho prestabelecidos.
A justificativa deste trabalho baseia-se na indicao de que novos
conceitos e novas prticas surgem em formatos de modelos que
buscam essencialmente a otimizao dos processos, e isso se faz
para atender clientes cada vez mais exigentes em termos de
qualidade, preo e servios. Neste caso, se buscou um modelo
oriental (Toyota) para se atingir estas metas.

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4. CONSIDERAES FINAIS
Os resultados apresentados juntamente s trs linhas j
implementadas, indicaram que a empresa est no caminho certo e
representa estruturalmente um ganho que poder levar a empresa a
obter um salto substancial em termos de competitividade, confirmando
o principal objetivo deste trabalho que a melhoria dos indicadores de
desempenho como bases de sustentao para a garantia de sucesso
da metodologia Kaizen nas empresas ocidentais.
Supe-se que o modelo baseado na metodologia Kaizen
efetivamente promissor, dependendo essencialmente das mudanas
de hbitos e costumes das pessoas, ou seja, importante que se
reveja e institua uma transformao cultural unida disciplina exigida
junto metodologia.
Segundo o presente estudo, as variveis que influenciaram no
processo de implantao da metodologia Kaizen na empresa estudada
so: cultura e mudanas.

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FIM
OBRIGADO PELA
SUA ATENO!!

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