You are on page 1of 88

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

MYPES

PARA

Alice in the Wonderland, “Alice and the Cheshire Cat”, Historical Pictures Service, Chicago.

La Planeación Estratégica

“Es el proceso por el
cual los miembros
guía de una
organización prevén
su futuro y desarrollan
los procedimientos
necesarios para
alcanzarlo”

GOODSTEIN, LEONARD D., Planeación Estratégica Aplicada,1998.

La tarea del estratega
no consiste
en ver a la compañía
como es....
sino en lo que puede
convertirse.
John W. Teets
Presidente de Greyhound, Inc.

.

• Permite alinear intereses organizacionales y personales. 2005.Importancia de la administración estratégica • Fomenta preocupación por el futuro y el cambio continuo. • Reduce la ambigüedad y fomenta la creatividad empresarial. “Seminario Administración Estratégica”. • Facilita la dirección y evita políticas contradictorias. . FOLKE. KAFKA.

. • Facilita identificar los recursos críticos que generan rentas sustentables. FOLKE. • Identifica sinergias. • Cohesiona a los miembros de la organización. 2005. “Seminario Administración Estratégica”.Importancia de la administración estratégica • Promueve el aprendizaje organizacional. • Contribuye a una posición proactiva. KAFKA.

evaluar y seleccionar estrategias Implementar estrategias Implementar estrategias funcionales: Marketing. etc. Operaciones. Medir y evaluar el rendimiento Análisis Interno Formulación de la estrategia Implementación de la estrategia Evaluación de la estrategia . Finanzas. RRHH.Retroalimentación Análisis Externo Elaborar visión y misión Establecer objetivos a largo plazo Modelo de Administración Estratégica FRED DAVID Generar.

Los planes funcionales y el plan estratégico Plan de Marketing Plan de RRHH Plan PlanFinanciero financiero Plan Estratégico Plan de Operaciones Plan de Sistemas .

Se puede lograr dentro de un periodo específico. Se usa primordialmente al interior de la empresa. Describe una nueva realidad inspiradora.Visión • • • • • Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa. crecer. Guía el desarrollo de la estrategia y la organización (sobrevivir. . etc). defenderse.

.

Visión “Un enunciado estimulante. Objetivos fundamentales Definición del rol que la empresa adoptará. que refleja las aspiraciones de la empresa. una descripción de lo que espera lograr. Panorama de futuro El entorno regulatorio. referencias para evaluar el grado de éxito futuro. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá. 4.Elementos de la visión 1. . una descripción de cómo la empresa logrará el éxito. Fuentes de ventaja competitiva Las habilidades que la empresa desarrollará como apoyo fundamental para lograr su visión. 2. basado en un panorama del futuro. económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir.” 3.

.

____con una amplia red de agencias ____ en principales centros urbanos a lo largo de todo Eel territorio nacional y que Fofrezca.____ a los individuos y pequeños empresarios. Fuentes de ventajas competitivas B __ Sólido. .Ejemplo de visión A el banco preferido para las transacciones personales.____ flexibilidad y buen trato. Hacer XXX ____ B C D ____ sólido. ágil y confiable. ágil y confiable. E Flexibilidad y __ buen trato. C__ Con una amplia red de agencias. F __ A los individuos y pequeños empresarios Objetivos Fundamentales A El banco __ preferido para las transacciones personales. Marco Competitivo D En principales __ centros urbanos a lo largo de todo el territorio nacional.

Visión .

.Misión Es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la empresa que la distingue de otras similares.

Elementos de la Misión • Cliente y necesidades que se cubren • Oferta actual de productos o servicios • Mercados • Estándares • Competencias • Interés por la imagen pública .

Alicorp cumple con estándares internacionales de calidad y competitividad. de consumo masivo y nutrición animal. la empresa ha elevado sus niveles de producción consolidando su liderazgo en diversas categorías.Misión Alicorp es una empresa dedicada a la elaboración de productos industriales. En todos sus procesos de producción. En los últimos años. .

Tecnológico Eco nó m i co So c ia l-C ult ur al co i f rá g mo e D . •Poder de los compradores. •Productos sustitutos.El Macroentorno al -Leg tico Polí Cinco Fuerzas Competitivas •Amenaza de nuevos competidores. •Poder de los proveedores. •Rivalidad del sector.

.

• Devaluación de la moneda. • Evolución del tipo de cambio. • Niveles de inversión pública y privada.Factores Demográfico Económico Variables • • • Tamaño de la población. • Indice de Inflación. • Nivel de empleo y desempleo. • Distribución geográfica de la población. mortalidad y esperanza de vida. Tasa de natalidad. Nivel socio económico de la población. • Tasas de interés y funcionamiento del sistema bancario. . Balanza comercial. • PBI. • Sexo y edad de la población.

Factores Político-Legal Socio-Cultural Variables • • • • • Estabilidad política del país. Estilos de vida de la población. Rol de la mujer en la sociedad. Leyes tributarias. Concentración del poder. Acuerdos comerciales internacionales. Austeridad el estado. • Regímenes societarios. laborales. Comportamiento del consumidor. • • • • Valores y costumbres. normas municipales. .

equipos. . instalaciones). • Avances físicos (plantas.Factores Tecnológico Variables • Adelantos cientificos y tecnológicos relevantes para la empresa.

.

Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia .

Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial Competidores potenciales Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de proveedores Competidores en el sector industrial Proveedores Poder negociador de los clientes Compradores Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de productos o servicios sustitutos Sustitutos .

Amenaz a de nuevos ingresos .

• Diferenciación del producto La empresa tiene identificación de marca y lealtad entre los clientes. .I. servicio al cliente. Amenaza de ingreso Factores que actúan como barreras de ingreso. diferencias del producto o ser primero en el sector industrial. lo cual deriva de la publicidad. • Economías de escala Reducción de costos unitarios de un producto en tanto aumenta el volumen total por periodo.

• Costos cambiantes Costos que tiene que asumir el comprador al cambiar un proveedor por otro. Amenaza de ingreso • Requisitos de capital Invertir en publicidad. I&D. . el costo de nuevo equipo auxiliar. maquinaria especializada. costos de reentrenamiento de empleados.I.

La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios. Amenaza de ingreso • Acceso a los canales de distribución Se crea por la necesidad de asegurar la distribución para sus productos.I. etc. lo cual reduce las utilidades. .. asignaciones para publicidad compartida.

.  Acceso favorable a materias primas.  Subsidio gubernamental.  Ubicaciones favorables.I.  Curva de aprendizaje o experiencia. Amenaza de ingreso • Desventajas en costo independientes de las economías de escala  Tecnología de producto patentado.

. Amenaza de ingreso • Política gubernamental El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencias y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.I.

Intensidad de la rivalidad de los competidore s .

II. Falta de diferenciación o costos cambiantes. Costos fijos elevados o de almacenamiento. . Crecimiento lento en el sector industrial. Intensidad de la rivalidad entre los competidores • • • • Gran número de competidores.

barreras emocionales. Fuertes barreras de salida (Activos especializados. Intensidad de la rivalidad entre los competidores • • • Incrementos importantes de la capacidad. costos fijos de salida. Competidores diversos. restricciones sociales y gubernamentales).II. .

Amenaza de productos sustitutos .

III. Amenaza de productos sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial compiten
con empresas que producen artículos sustitutos.
• Clientes enfrentan pequeños costos de cambio.
• El precio del producto sustituto es bajo.
• La calidad del producto sustituto y la capacidad
de rendimiento son iguales o mejores que los
productos en competencia.

Poder
negociador
de los
compradore
s

IV. Poder negociador de los compradores
• Compra grandes volúmenes con relación a
las ventas del proveedor.
• Los productos que se compran son estándar
o no diferenciados.
• Los compradores plantean una real amenaza
de integración hacia atrás.

IV. Poder negociador de los compradores
• El producto no es importante para la
calidad de los productos o servicios del
comprador.
• El comprador tiene información total.

Poder negociador de los proveedore s .

Poder negociador de los proveedores • Están dominados por pocas empresas. . • Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. • No están obligados a competir con otros productos sustitutos..V.

• Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieran costos por cambio de proveedor.Poder negociador de los proveedores • Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.. . • El proveedor represente una amenaza de integración hacia adelante.V.

Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial Perfil atractivo de la industria Competidores potenciales Rivalidad entre competidores Poder de los compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de sustitutos BAJO MEDIO ALTO .

El valor total de 4. 5.Matriz EFE OPORTUNIDADES VALOR CLASIF. Lista de oportunidades lo más específico posible.0 y el promedio es 2. el más bajo es 1. 5. 4= Excelente.5. Lista de amenazas lo más específico posible. 4. VALOR PONDERADO VALOR CLASIF. 2. VALOR PONDERADO 1. índices y cifras comparativas. 2.0 indica que la empresa aprovecha de en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos de las amenazas externas. 3. 1. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 3= Encima del promedio. Valor ponderado: El valor más alto es de 4. La sumatoria total de los valores debe ser igual a 1.XX Valor: Indica la importancia del factor para tener éxito en el sector industrial. 3.00 X. índices y cifras comparativas. AMENAZAS 1. 2= Promedio.0. usando porcentajes. usando porcentajes. Clasificación: 1= Deficiente. . 4.

Actividades Primarias M ar ge n Servicio Postventa Ventas & Marketing Logística de salida n Tecnología ge Operaciones Recursos Humanos r Ma Logística de entrada Actividades de Apoyo Análisis Interno Cadena de valor Infraestructura Adquisición .

Los valores por debajo de 2.5 indican una posición interna sólida.Matriz EFI FORTALEZAS VALOR CLASIF. 5. 2. 3. Valor ponderado: El valor más alto es de 4.0 y el promedio es 2. el más bajo es 1. DEBILIDADES 1. 4= Fortaleza mayor. 2. usando porcentajes. Lista de fortalezas lo más específico posible. . 5. Las clasificaciones se basan en la empresa. La sumatoria total de los valores debe ser igual a 1. 2= Debilidad menor. 4. 3. usando porcentajes.XX Valor: Indica la importancia del factor para tener éxito en el sector industrial. mientras que los puntajes por arriba de 2.5 caracterizan a las empresas débiles internamente. índices y cifras comparativas. índices y cifras comparativas. 4.5. 3= Fortaleza menor. 1. VALOR PONDERADO 1. Lista de debilidades lo más específico posible. Clasificación: 1= Debilidad mayor. VALOR PONDERADO VALOR CLASIF.00 X.0.

Objetivos Son los resultados esperados y miden el desempeño de la gerencia. • Condiciones:  Cuantitativos  Realistas y coherentes  Claros y específicos Jerárquicos DAVID. FRED. . 2003. “Conceptos de Administración Estratégica.

V. Estrategias de Integración • Hacia adelante • Hacia atrás • Horizontal Estrategias Intensivas • Penetración de mercado • Desarrollo de mercado • Desarrollo de producto Estrategias de Diversificación • Concéntrico • Horizontal • Conglomerado Estrategias Defensivas • Recorte de gastos • Enajenación • Liquidación Estrategias Genéricas • Liderazgo en costos • Diferenciación • Enfoque Medios para llevarla a cabo • Por Adquisición • Por Fusión • Por Alianza Estratégica . II. IV.Estrategias Tipo de Estrategia I. III.

o resulta demasiado costosa su imitación. . MICHAEL. 2005.¿Qué es ventaja competitiva? La ventaja competitiva sostenible se obtiene cuando una organización implanta una estrategia para la creación de valor. que otras compañías no pueden imitar. Ventaja competitiva. PORTER.

Algunas fuentes de ventaja competitiva Patentes Propiedad Intelectual Ubicaciones Recursos. Capacidades y Competencias de la Organización Maquinaria y Equipo Tecnología Servicio al Cliente .

Etapa de aportación de información Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Matriz del perfil competitivo (MPC) Matriz de evaluación de factores internos (EFI) II.Esquema para la formulación de la estrategia I. oportunidad. Etapa de decisión Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) Matriz interna y externa (IE) Matriz de la estrategia principal . Etapa de ajuste Matriz de la amenaza. debilidad y fortaleza (FODA) Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) III.

Reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas . OPORTUNIDADES: O 1. 2. Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas 3. 2. 1. 4. 1. 4. Lista de ESTRATEGIAS FA 3. 4. 2. AMENAZAS: A 3. Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades 3. 5. ESTRATEGIAS DA 1. Lista de Lista de fortalezas debilidades 2. Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades 3. Lista de oportunidades 2. ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO 2. 5. 1. amenazas 2. 1. 2. 4. 4.La Matriz FODA FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D 1. 1.

1982. • Apalancamiento (endeudamiento) • Liquidez • Capital de trabajo • Flujo de caja • Facilidad de salida del mercado • Riesgo que implica el negocio Ventaja Competitiva (VC) • Cambios tecnológicos • Tasa de inflación • Variación de la demanda • Rango de precios de la competencia • Presión competitiva • Elasticidad precio de la demanda • Participación en el mercado • Calidad del producto • Ciclo de vida del producto • Lealtad de los clientes • Utilización de la capacidad de la competencia • Conocimiento tecnológico • Control sobre proveedores y distribuidores • Potencial de crecimiento • Potencial de utilidades • Estabilidad financiera • Conocimiento tecnológico • Utilización de recursos • Intensidad del capital • Barreras de ingreso • Productividad. R. Strategic Management and Business Policy. Mason. uso de la capacidad instalada Fortaleza Industrial (FI) Fuente: H. . Rowe.Factores de los ejes de la matriz PEEA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA) • Tasa de retorno de la inversión.

R. Strategic Management and Business Policy. 1982. . Rowe. Mason.Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción PEEA FF +6 Conservadora +5 Intensiva +4 +3 +2 +1 VC FI -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -2 -3 -4 Defensiva Competitiva -5 -6 EA Fuente: H.

0 Estrella II Media 0 Vaca III Baja Interrogante I -20 Perro IV .0 0.La Matriz BCG Tasa de crecimiento de las ventas en la industria (Porcentaje) Posición de la participación relativa en el mercado Alta +20 Alta Media Baja 1.50 0.

0 Bajo 1.99 1.99 Puntajes de valor totales de la matriz EFE 3.0 a 4.0 Promedio 2. MICHAEL.0 Alto 3.0 4. .1979.0 Medio 2.0 I II III Cosechar o enajenar 3.0 a 2.0 a 2.La matriz interna y externa (IE) Puntajes de valor totales de la matriz EFI Crecer y construir Sólido 3.0 Débil 1.0 a 1.99 IV V VI VII VIII IX 2.0 a 4.0 a 1.0 1. Diagramming GE’s planning for what’s WATT.99 2.0 Conservar o mantener Fuente: ALLEN.

Matriz de la estrategia principal Cuadrante II Cuadrante I • Desarrollo de mercados • Penetración de mercado • Desarrollo de producto • Integración horizontal • Enajenación • Liquidación • Desarrollo de mercados • Penetración de mercado • Desarrollo de producto • Integración hacia adelante • Integración hacia atrás • Integración horizontal • Diversificación concéntrica Cuadrante III Cuadrante IV • Recorte de gastos • Diversificación concéntrica • Diversificación horizontal • Integración de conglomerados • Enajenación • Liquidación • Diversificación concéntrica • Diversificación horizontal • Integración de conglomerados • Alianzas estratégicas Crecimiento lento del mercado Fuente: CHRISTENSEN. Posición competitiva sólida Posición competitiva débil Crecimiento rápido del mercado . NORMAN. 1976. Policy and Administration.

X X. 2= algo atractivo.X X. PTA : puntaje total del grado de atracción. 4= muy atractivo.X PA : puntaje del grado de atracción.Matriz de la planeación estratégica cuantitativa MPEC Alternativas estratégicas Estrategia 1 Factores clave Valor PA PTA Estrategia 2 PA PTA Estrategia 3 PA PTA Factores externos Oportunidades Amenazas Factores internos Fortalezas Debilidades Suma del puntaje total del grado de atracción 1.0 X. PA : 1= sin atractivo. 3= más o menos atractivo. .

2= Debilidad menor. 5. Lista detallada de los atributos del producto. 4. 3= Fortaleza menor. las habilidades competitivas y los logros de mercado que tienen mayor relación directa con los rendimientos de la compañía. 4= Fortaleza principal. 2. 3. Clasificación: Clasificación 1= Debilidad principal.Matriz de perfil competitivo 1. . 6.

Implementar un sistema de control de calidad más eficiente. Sr. • Quejas por fallas de productos. • Desperdicios o merma en la producción. Operaciones Aumentar la eficiencia de la producción en un 20% durante el año 2008. Torres • Darle valor agregado por medio del diseño.Mecanismo de Control Área Funcional Objetivos Específicos Marketing Aumentar las ventas de la empresa en un 10% durante el año 2008. Indicador Alternativa Responsable Estratégica Puntaje Nivel de ventas en unidades monetarias. • Posicionar el producto por su calidad. Pérez . Sr.

• Cuotas de préstamos adecuadas. Responsable Sr. Tener un financiamiento adecuado para los proyectos de la empresa para el año 2008. Acceder a líneas de crédito bancario.Mecanismo de Control Área Funcional Recursos Humanos Finanzas Objetivos Específicos Aumentar la motivación y eficiencia del personal durante el año 2008. Castro Sr. García . *Por observación. Indicador • Nivel de motivación* Alternativa Estratégica • Nivel de eficiencia de trabajadores* • Programas de motivación orientados al reconocimiento de su labor. • Tasa de interés competitiva. • Capacitación del personal.

Muchas Gracias .

.

. es una empresa con más de 10 años de creación. son los representantes exclusivos de prestigiosas marcas como Gloria. San Fernando y Telefónica del Perú.A.Reseña de la empresa AUREN S. dedicada a la distribución y comercialización de productos de consumo masivo en Lima Este. AUREN .

1980. Estrategia Competitiva. Poder negociador de los clientes Compradores .Las cinco fuerzas competitivas Competidores potenciales Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de proveedores Proveedores Competidores en el sector industrial Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de productos o servicios sustitutos Sustitutos PORTER. MICHAEL.

• La industria se encuentra en la etapa de madurez.Las 5 fuerzas competitivas I. • Respaldo financiero.Competidores potenciales (Nuevos ingresos) Barreras de ingreso: • Alianzas con los proveedores. • Ubicación geográfica.. • Barreras de salida: Activos fijos. • Cobertura de cliente. precios y margen de utilidad).Rivalidad entre los competidores actuales • Rivalidad intensa debido al gran número de competidores. • Fuerza de venta eficaz.. • Definen las condiciones contractuales (volumen. Costos fijos. • Experiencia en el sector. .Poder negociador de los proveedores • Definen el canal de distribución. III.. II.

• No estan organizados en gremios o asociaciones.. • Es costoso la compra directa a los proveedores. .Las 5 fuerzas competitivas IV. • En Lima existen 75 mil bodegas..Amenaza de productos sustitutos • La penetración de supermercados y autoservicios en Lima es de 26% • Los supermercados desequilibran el poder del productor V. $5.5 MM • El 85% del mercado de consumo masivo esta compuesto por bodegas y mercados de abastos. • Entre el 60% y 69% de productos de consumo masivo se repone una vez por semana.Poder negociador de los compradores • El mercado de consumo masivo es de aprox.

Perfil atractivo de la industria BAJO Competidores potenciales Barreras de entrada Barreras de salida Rivalidad entre competidores Poder de los compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de sustitutos MEDIO ALTO .

Los proveedores pueden realizar una estrategia de integración vertical hacia adelante.05 2 0. Posible reducción de márgenes a distribuidores por parte de los proveedores.32 0. VALOR PONDERADO 0.16 .80 VALOR CLASIF.20 0.Matriz EFE OPORTUNIDADES • • • • • Crecimiento de la economía 7% del 2007-2010.24 0. Falta de organización de las bodegas.10 0.80 0.08 4 0.05 4 3 4 0.30 0.12 2 0.20 0.10 0.20 4 0.10 1.00 3. Exclusividad con proveedores para distribuir sus productos. VALOR CLASIF. Tendencias tecnológicas en la informática.10 1 0. AMENAZAS • • • • El aumento de la penetración de supermercados y/o autoservicios en Lima.30 0.10 2 0. VALOR PONDERADO 0. Tendencias a la tercerización del servicio de distribución. Ingreso de nuevos competidores.

.Matriz de perfil competitivo Clasificación: Clasificación 1= Debilidad principal. 3= Fortaleza menor. 4= Fortaleza principal. 2= Debilidad menor.

30 0.02 0.Matriz EFI FORTALEZAS • • • • • • Respaldo financiero. Falta de planeamiento.12 VALOR PONDERADO 0.08 0.04 VALOR 0.05 0. Falta capacitación al personal.16 0. 1 2 1 1 1 2 1 VALOR PONDERADO 0.20 0.21 2.24 0. DEBILIDADES • • • • • • • Dependencia de tres proveedores.02 0.21 1.00 CLASIF.01 0. VALOR 0. Experiencia de la gerencia en el sector.04 0.21 0.24 .05 0.14 0. Carencia de un sistema informático integrado. Conocimiento de mercado.15 0. Sistema de toma de decisiones centralizada.16 0.06 0. Rentabilidad de ventas por debajo del sector.07 0. Amplia cobertura de clientes en Lima Este.04 0. 4 3 4 3 4 3 CLASIF.20 0. Falta renovación del sistema de transporte. Sistema de distribución flexible. Cartera de clientes selecta.02 0.28 0.05 0.

Objetivos estratégicos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Mantener el liderazgo en la distribución y comercialización. • Contar con nuevos proveedores para la distribución de sus productos. . • Implementar un sistema integrado de información. • Rediseñar los procesos del negocio.

R3.A4. (01. DEBILIDADES • Dependencia de tres proveedores. • Falta renovación y ampliación del sistema de transporte.F1.F3. • Carencia de un sistema informático integrado.O5.F2. 2. ESTRATEGIAS FO • Buscar nuevos socios estratégicos (proveedores) para diversificar el riesgo y aumentar la rentabilidad (O1. OPORTUNIDADES • Crecimiento de la economía del país en 7% en promedio de 2007 al 2010.F1. • Tendencia a la tercerización del sistema de distribución.03.F3) • Analizar el ingresos a la industria de operador logístico en base a la experiencia de distribución (01. Cartera de clientes selecta. • Falta de capacitación del personal administrativo y de ventas. (D3.O1) AMENAZAS • El aumento de La penetración de supermercados y/o autoservicios en la ciudad de Lima y Callao. (02. 4.O4.D7) TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN • Eliminar sobre costos que conlleven al uso eficiente de los recursos en todas las actividades de la empresa. Conocimiento del mercado.F6) ESTRATEGIAS DA • Capacitación de personal administrativo y ventas para hacer frente a la competencia (D5. • Posible reducción de los márgenes de los proveedores. Respaldo financiero para garantizar pagos a proveedores. Amplia cobertura de clientes en Lima este. A2.D7) • Renovación de la flota de transporte para una eficiencia de costos en los despachos: aumentando capacidad de carga por unidad.02.D2.F5. 6. Sistema de distribución flexible.F3. 5. • Falta de planeamiento de la empresa. (A3. Experiencia de la gerencia en el sector.F1.FORTALEZAS 1. F3. • Sistema de toma de decisiones centralizada. ESTRATEGIAS FA • Aumento de cobertura de clientes para mejorar nuestra capacidad de negociación con nuestros proveedores (A1.F2) PENETRACIÓN DE MERCADO • Brindar un mejor servicio al cliente mediante una respuesta oportuna de sus pedidos y devoluciones para contra restar el ingreso de nuevos competidores.F3.F1.F6) ESTRATEGIA DO • Implementar un sistema de información integrado para administrar eficientemente los costos. (D4. • La falta de organización de las bodegas.F1. • Ingreso de nuevos competidores.F6) DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL • Buscar nuevos mercados para los productos actuales.F4. • Los productores o fabricantes pueden realizar una integración vertical hacia adelante. para adquirir los productos directamente a los fabricantes. • Rentabilidad de las ventas por debajo del sector.D7) La Matriz FODA . • Exclusividad con los proveedores para la distribución de sus productos para Lima Este. 3. (O1.R1) • Rediseñar las áreas funcionales para una respuesta rápida ante la las acciones de nuevos competidores. • Tendencias tecnológicas en la comunicación e informática.F4.A3) REDISEÑO DE PROCESOS • Optimización de los recursos y eliminación de sobre costos con la finalidad de mantener la rentabilidad ante una posible reducción de márgenes de los proveedores (A4.

Para EA y VC (-1 el mejor y -6 el peor) 2.2 Estabilidad Ambiental (EA) Peso • • • • Crecimiento de la economía Tendencias en la informatica Barreras de entrada al mercado Lima Este representa el 19.7% de los hogares de Lima Peso -2 -3 -1 -2 Promedio -2 Fortaleza Industrial (FI) Peso • Potencial de crecimiento (Bodegas 85% del mcdo. Promedio Eje Y +2 1. • Tercerización de la distribución.2 Ventaja Competitiva (VC) • • • • • Peso Participación mcdo. Lima Este Calidad de productos Calidad en el servicio Control sobre proveedores Experiencia en el mercado -2 -1 -2 -4 -1 Promedio -2 Eje X +3. Esta matriz coloca a AUREN con un perfil Intensivo de desarrollar: •Estrategia de penetración de mercado •Estrategia de diversificación horizontal por alianza estratégica 5 5 1 5 4 .) • Compras • Facilidad de entrada al mcdo. Para FF y FI (+1 peor y +6 mejor).Matriz PEEA Posición estratégica externa Posición estratégica interna Fortaleza Financiera (FF) • • • • • Liquidez Capital de trabajo Apalancamiento Utilidad operativa Facilidad de salida de mercado 6 5 5 4 6 Promedio 5.

Lima Este. • (Tendencia a la tercerización del sistema de distribución y gran tamaño de mercado) bodegas representan el 85% de compras. Control sobre proveedores. Posición competitiva fuerte . (Eje Y) Lento crecimiento de mercado 20 (+20) Rápido crecimiento de mcdo y (-20) Rápida disminución de mcdo.Matriz de la estrategia principal VENTAJA COMPETITIVA • • • • • Participación mcdo. Experiencia en el mercado. Calidad de productos. Calidad en el servicio. Promedio (Eje X) Peso -2 -1 -2 -4 -1 Rápido crecimiento de mercado Cuadrante II • Penetración de mercado -2 Posición competitiva débil CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA 20 -2 Peso • Potencial de crecimiento.

Matriz de la planeación estratégica cuantitativa MPEC .

61 Rediseñar las áreas funcionales para una respuesta rápida ante las acciones de nuevos competidores. Penetración de mercado 5.17 . Desarrollo de mercado 5. Tecnología de información 4.91 Ingreso a nuevos mercados con productos actuales.41 Implementación del sistema integrado de información.56 Aumento de cobertura de clientes para mejorar nuestra capacidad de negociación con nuestros proveedores.Resumen matriz MPEC Alternativa estratégica Estrategia PTA Buscar nuevos socios estratégicos (proveedores) para diversificar el riesgo y aumentar la rentabilidad. Rediseño de procesos 5. Diversificación horizontal 6.

Análisis económico .financiero ESCENARIOS Con estrategia Sin estrategia VANE US$ 44.346 VANF US$ 50.959 US$ 8.271 US$ 12.065 TIRE 30% 18% .

• Según la Investigación de mercado no hay diferencia en el servicio de AUREN S.Conclusiones • La empresa cuenta con importantes fortalezas y oportunidades de crecimiento. . • Con la implementación de las estrategias se obtendrá un VANE de US$ 44.959 y un VANF de US$ 50.A. • La empresa concentra una elevada dependencia comercial en tres proveedores.271. u otro existente en la zona. • Existen duplicidad de tareas.

• Implementar las estrategias de marketing para lograr ser reconocido como una empresa eficiente.Recomendaciones • Llevar a cabo la estrategia de crecimiento intensivo de penetración de mercado. asegurando el crecimiento ordenado y sostenido de la empresa. • Desarrollar la estrategia de diversificación horizontal. • Implementar un software ERP de planificación de recursos empresariales. como herramienta para mejorar su posición competitiva. • Continuar con el planeamiento estratégico. .

Muchas Gracias .

Rareness.. Jay. Gaining and Sustaining Competitive Advantage.. . 1997. Addison Wesley. Imitability. ¿Valioso? ¿Raro? ¿Costoso de imitar? No — — Si Si Si No Si Si ¿Explotado por la organización? No — No Si Si Implicancias competitivas Desempeño Económico Desventaja competitiva Debajo lo normal Paridad competitiva Normal Ventaja competitiva temporal Encima de lo normal Ventaja competitiva sostenible Encima de lo normal Fuente: Barney. EEUU. Organization) Un recurso o capacidad es.Caracteristicas de ventaja competitiva El marco del VRIO (Value.

$ Objetivos Estratégicos Resultados orientados a la competitividad y la posición a largo plazo. Objetivos Financieros Resultados orientados a la mejora del desempeño financiero. .Objetivos Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una actividad.

Objetivos financieros y estratégicos .

 Incrementar las ganancias en 15% anualmente.  Bonos mejor cotizados en BV.  Incrementar márgenes de utilidad de 2% a 4%. .  Mejorar el valor de la acción (Top 500).  Incrementar los dividendos por acción 5% anual.Objetivos financieros  Lograr una tasa de crecimiento de los ingresos de 10% por año.

 Rápida adaptación al mercado antes que los rivales. .  Línea de productos más amplia que los competidores.Objetivos estratégicos  Una mayor participación del mercado.  Productos de mayor calidad que los competidores.  Menores costos que la competencia.

 Mejor servicio que la competencia.  Producir productos más innovadores que la competencia.Objetivos estratégicos  Mejor reputación ante los clientes en el sector. .  Ser reconocidos como líderes en tecnología.  Tener la cobertura geográfica más amplia que los rivales.