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3.

2 Diagnóstico

Integrantes:
• Acevedo Cerqueda Juan
Carlos
• Gómez Ramírez Alejandro
• Juárez Hurtado Jorge
• Manríquez García Adrián
Josué

El diagnóstico, que es la segunda fase del proceso de consultoría,
constituye en realidad la primera fase plenamente operativa.
 
Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que
trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al
descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e
influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir
cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del
problema.

Aunque es cierto que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos,
es también cierto que:
a)

 El diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de
datos; y

b)

Un diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y se
concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.

 

3.2.1 Marco conceptual

El trabajo de diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro.
Iniciar unas investigaciones amplias y costosas sin ese marco
podría resultar
una
empresa
arriesgada.
En
cualquier organización el consultor
descubre
un conjunto
de
problemas de importancia.
 
Al diagnosticar el problema, el consultor se considera a veces que el
diagnóstico consiste en reunir, escrutar y analizar ingentes
cantidades de datos, con inclusión de muchos que no tienen relación
alguna con el objetivo del cometido.

El diagnóstico puede incluso desembocar en la conclusión de que el problema no tiene solución o de que el objetivo buscado no se puede alcanzar y el problema no justifica el esfuerzo.   .En principio. el diagnóstico de un problema no incluye la puesta en práctica de soluciones. Esto se llevará a cabo en la fase siguiente de planificación de la acción.

Replanteamiento del problema y objetivo  Es posible que transcurran varios meses entre el final de la fase inicial y el comienzo de la fase de diagnóstico. Además. muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y vago y definiciones del objetivo.   Cuando el trabajo se inicia realmente. . y la situación y forma de pensar del cliente pueden haber evolucionado. el consultor puede descubrir que el cliente quiere algo distinto que tiene una interpretación diferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato.

2.2 Objetivos y problema s del diagnóstico .3.

Insisten en que la determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema garantiza que los esfuerzos se concentrarán en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. .Gerald Nadler y Shozo Hibino explican por qué es fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuadamente el problema’.

y •  Esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo o aceptarla (avanzar más rápido en la mala dirección). Esto ayudará a evitar: •  El impulso convencional a empezar por reunir datos y analizar la situación.En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando « ¿Qué falla aquí? ¿Qué sucede?». el consultor debe preguntar primeramente « ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer?». .

beneficios financieros potenciales. oportunidades de aprendizaje. restricciones impuestas por la legislación. .Ese objetivó deberá satisfacer la totalidad o la mayoría de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente (como los deseos de la dirección de la empresa. factores de costo y capital. posibilidades futuras de desarrollo.  etc.). posibilidades de empleo. limitaciones de tiempo.

El problema del cliente se identificará mediante las cinco dimensiones principales o características siguientes:  Sustancia o identidad.  Perspectiva .  Ubicación física y en la organización.  Tenencia del problema  Magnitud absoluta y relativa.

Ha de determinarse qué base de comparación se utiliza y cómo se justifica. en comparación con qué nivel? Es preciso describir asimismo los diversos síntomas del problema. . deseo de mejorar los servicios posventa). escasez de personal competente. carenciada ideas sobre cómo invertir el capital. ¿Por qué decimos que el rendimiento es bajo?¿Bajo. 1) Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento.

con los clientes o con los abastecedores)? . 2) Ubicación física y en la organización.¿Afecta las relaciones externas (por ejemplo. -¿En qué dependencia de la organización y en qué unidades físicas se ha observado el problema? -¿Qué otras dependencias o unidades están o podrían estar afectadas? -¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización? .

-¿Qué personas se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial en resolverlo? -¿Quiénes podrían crear dificultades? .3) Tenencia del problema.

¿Qué beneficios obtendrá realmente la organización si se resuelve el problema? .4) Magnitud absoluta y relativa. posibles ganancias futuras)? -¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo. ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por ejemplo. magnitud de la pérdida en tiempo de trabajo o dinero. en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto? . volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada.

 o se está agravando o aliviando? -¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución futura del problema? -¿Se prevé que habrá problemas en el futuro? .5)Perspectiva  cronológica. -¿Desde cuándo existe el problema? -¿Se ha observado una vez. o varias veces. o es periódico? -¿Con cuánta frecuencia aparece? -¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado el problema.

El consultor puede utilizar un plan detallado para el trabajo de diagnóstico. teniendo presente que el alcance y la metodología de esa actividad tendrán que adaptarse a la índole y complejidad del problema y a las características y actitud del cliente. otras relaciones importantes. los objetivos buscados. las causas del problema. la índole y características del propio problema. y las direcciones posibles dela acción futura. la capacidad potencial del cliente para resolver el problema. El diagnóstico consiste en buscar respuestas a las preguntas. .

3 Definición de los hech os  .2.3.

Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación. . durante la fase inicial. los consultores encargados de realizar recibirán cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnostico preliminar del problema. Cuando el diagnostico comienza.Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. llegar a una definición precisa del problema  y ajustar sus propuestas a la realidad.

mantenimiento de registros especiales. Es posible que el cliente no comprenda porque insiste  el consultor en descubrir ciertas clases de información . entrevistas numerosas). en especial si algunos de ellos son difíciles de obtener y si es preciso establecer planes especiales para conseguirlos (observaciones. La planificación de la recopilación de los datos  incluye así mismo la decisión sobre qué aspectos del problema y que relaciones no requieren datos detallados.Plan para la recopilación de datos El costo de la reunión de los datos no puede ignorarse. La recopilación de los datos puede ser  un proceso lento y en casos difíciles de aplicar. .

Antes de  copilar los datos. Al comienzo de una tarea de consultoría. Grado de detalle El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico. más tiempo se requerirá para obtenerlos. Cuanto más detallados sean los datos. es posible que el consultar tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportarán hechos detallados. . no podrá saber que deficiencias o posibilidades de mejora van a revelar.Contenido de los datos Todo consultor sabe que tipos aparentemente idénticos de datos pueden tener un significado o contenido diferente en distintas organizaciones.

.Periodo Se deberá elegir un periodo más largo en las empresas que producen grandes bienes de capital. con un plazo de espera de varios meses para el diseño del producto. la fabricación y la instalación. En las empresas que producen bienes corrientes de consumo los periodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que incluir el mismo número de días laborales.

y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro (nuevos productos previstos. todos los empleados. el consultor debe decidir si ha de reunir una información total (sobre todos los productos.) .Aspectos abarcados En lo que respecta al alcance. dependencias o secciones enteras y procedimientos). o únicamente una selección. Por regla general. etc. se recopilará información respecto de los pocos elementos visuales que representan el grueso de la actividad en el periodo actual.

Organización y tabulación de los datos Entre las agrupaciones más características  para la tabulación y organización de datos se encuentran las siguientes. Con respecto al personal: edad. causas. valor de los materiales por tipo y dimensión en el inventario final de los últimos doce trimestres). sexo. situación familiar. efectos (por ejemplo. frecuencia. . índice. ocupación. características técnicas. nacionalidad. valor. número de accidentes resultantes de causas concretas que se produjeron cada día de la semana durante el último año). Con respecto a los materiales: dimensión. tendencias. remuneraciones. fuente (por ejemplo. Con respecto a los acontecimientos: tiempo.

2.4 Fuentes de Información .3.

informes estadísticos.En general. datos sobre los clientes y competidores. Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organización de que se trate) o externas (publicaciones. opiniones de personas ajenas a la organización). . los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:  Registros  Acontecimientos y condiciones  Recuerdos.

 Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente. fotografías.  Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades. . películas. informes. etc. Incluyen documentos (archivos. cintas. y las circunstancias que los rodean. gráficos. publicaciones). a efectos de comparación). dibujos. microfilms. están asociadas con ella o simplemente pueden proporcionar información útil al consultor (por ejemplo. archivos de computadoras. Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. que se pueden observar.

los consultores darán preferencia a la utilización de información de que ya se dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Obviamente.Recuperación de los datos registrados Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán objeto de examen y estudio en cualquier misión de consultoría de empresas. .

Esos registros se pueden establecer por un período limitado. . o éstos no son de fiar. según criterios propuestos por el consultor. por ejemplo uno o dos meses.Registros especiales Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fácilmente la información en los registros existentes.

mientras un director da instrucciones a sus subordinados o mientras un trabajador ejecuta una tarea)   Experiencia  Creencias  Grado de confianza en sí mismo  Ambiciones  Gustos y aversiones  Intereses o motivos especiales  Buena disposición para cooperar.  Estilo de dirección (autocrático.Observación La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento (verbigracia. permisivo)  Motivación para el cambio. consultivo. .

 o encuestadores visitadores pueden formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el cuestionario. En ambos casos hace falta una plena explicación.Cuestionarios En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos sencillos de un gran número de personas (por ejemplo.  Entrevistas . El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en la que se les pida que los completen y devuelvan. indicando al encuestado:  Por qué se le formulan las preguntas  Quién las está formulando  Qué va a hacer el interrogador con las respuestas  A quién más se va a interrogar. en un estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre sí (por ejemplo. los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una región).

. junto con la recuperación de los datos registrados. anécdotas. La entrevista es flexible y adaptable. digresiones. El consultor aprende no sólo de las respuestas directas que recibe. a condición de que esté en guardia y atento. se probará con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientación a este respecto.  actitudes y gestos que las acompañan. las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada para la recopilación de datos. opiniones. observaciones. Si una sucesión de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos. sino también de las deducciones.En la consultoría de empresas.

que se han descrito en diversos textos. los entrevistados deben estar relacionados con las actividades objeto de estudio. el consultor tiene en cuéntalos conocimientos que puede esperar tenga el entrevistado • A quién se debe entrevistar: Como es obvio. • Qué datos: Al fijar los datos que necesita.En las entrevistas el consultor se guía por las normas generales de la realización eficaz de una entrevista. • Momento de la entrevista: La información obtenida de las entrevistas tiene más sentido si se recibe en un orden lógico .

Se debe actuar con prudencia. . porque es asimismo posible que en la reunión se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos suficientes. otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión especial. una especie de entrevista colectiva.Reuniones para la recopilación de datos En el diagnóstico. cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio.

Estimaciones Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. o por algún motivo éstos son difíciles de obtener. Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las personas que realizan la actividad de que se trate. pues tienen un conocimiento directo y además aceptarán más fácilmente propuestas basadas en los datos que ellos mismos han suministrado. . El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos probados.

El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:  Con respecto a hechos con que el cliente está familiarizado.  Si el cálculo se puede poner a prueba.  Para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto de una medición más exacta.  Que sirven para indicar si valdría la pena efectuar otras observaciones. actual que .  Sobre aspectos de la situación no es necesario precisar.

3.2.5 Análisis de hechos .

. Como ya se ha mencionado.Los datos no se pueden utilizar sin un Análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación. la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.

la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que sean aplicados criterios uniformes al reunir los datos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad.Elaboración de los datos Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas. es preciso corregirlos y seleccionarlos. así como de la claridad de los registros y de la presentación. .

. Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes: • Tiempo • Lugar (unidad o dependencia) • Responsabilidad • Estructura • Factores determinantes.Clasificación La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los datos.

Ya sea que el consultor trabaje para un cliente que está luchando por su supervivencia o para una empresa de gran rentabilidad en busca de nuevas posibilidades de negocios.Análisis del futuro Debido a su concentración  en las  actividades y los resultados. las preguntas clave son las mismas: ¿cuáles serán nuestras posibilidades futuras? ¿Qué haremos en el futuro para alcanzar nuestros objetivos? ¿Nos concentraremos en enmendar los errores del pasado o tomaremos un camino totalmente distinto? . todo el trabajo de  consultoría está orientado  en lo esencial hacia el futuro.

ya que éste determinará las relaciones esenciales. las tendencias y las causas. hará una distinción entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y definirá los factores y condiciones que habrá que modificar si se quiere cambiar todo un proceso u organización.Síntesis análisis de los hechos el método del consultor entrañará cada vez más una síntesis. .

3.6 Información de resultados preliminares del cliente .2.

El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar. Hemos mencionado asimismo la necesidad de proporcionar información al cliente durante la fase de diagnóstico. . si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa.

 Utilidad de la información proporcionada al cliente  La información que se proporciona al cliente:  Le aporta algo nuevo e importante acerca de su organización  Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor  y de los progresos logrados en la investigación  aumenta la contribución activa del cliente a la tarea  Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación. si es necesario. .

La información razonada utilizada durante el diagnóstico es en sí un método de diagnóstico.  • ¿Quiere más información sobre el tema? • ¿Quiere información acerca de un el cliente es reacio a hablar? • ¿Debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor? • ¿Quiere el consultor sacudir a un mostrándole datos alarmantes? nuevo tema sobre el que cliente aletargado .

La aportación de información al cliente es simultáneamente una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio: • ¿Es esto lo que se quiere? • ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio? • ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro? • ¿Se debe advertir al cliente al respecto? • ¿Cuándo se ha de aportar la información? .

¿A quién se ha de proporcionar la información? En principio. se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el consultor espera más ayuda. . más información o ciertas medidas relacionadas con el problema de que se trate.

Por consiguiente.¿Cuándo se ha de aportar la información? La información razonada que se aporta al cliente es algo más que un informe sobre el trabajo realizado. . se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo concreto.

se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el consultor espera más ayuda. .¿A quién se ha de proporcionar la información? En principio. más información o ciertas medidas relacionadas con el problema de que se trate.

Qué información sobre los resultados se ha de dar y cómo El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene información interesante que comunicar. Facilitar información sobre los resultados no es decir al cliente lo que ya sabe. . El consultor debe mostrarse selectivo al compartir información en la que es probable que el cliente esté seriamente interesado. el objetivó no es impresionar a otras personas. Sin embargo. ante la que probablemente reaccionará y que lo estimula.

Incluso si la tarea de consultoría va a continuar .Terminación de la fase de diagnóstico El final de la fase de diagnóstico proporciona una importante oportunidad para facilitar información sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de diagnóstico. el consultor puede considerar útil sugerir la celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales. esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.