E S C U E L A P O L I T E C N I C A N AC I O N A L

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

La estrategia
del
ocano azul

INGENIERIA
EMPRESARIAL
TERCER SEMESTRE

Captulo 1
LA CREACIN
DE
OCANOS AZULES

Cirque du soleil
Fue Fundado en 1984
Ha recorrido noventa
ciudades del mundo
Su espectculo ha sido
presenciado por ms
de cuarenta millones
de espectadores.

Este crecimiento es realmente

sorprendente ya que:

No se dio en
una
industria
atractiva

Poder de
negociacin
de las estrellas
era fuerte

Poder de los
compradores
era fuerte

La industria
vea reducirse
cada vez ms
sus ingresos

No triunf a fuerza de
arrebatarles los clientes
a la industria del circo

Cre un espacio antes

desconocido en el
mercado

DOND
E

La competencia no era
importante, y los clientes
eran completamente
distintos

Un espacio nuevo en el mercado

El Circo del Sol triunf por
que entendi

En el futuro las compaas

tendrn que dejar de
competir entre si.

Para comprender
imaginaremos un universo
competitivo.

Este universo est formado

por dos ocanos

Ocanos Rojos

Ocanos Azules

Representan a todas
las
industrias
existentes
en
la
actualidad.

Son
todas
industrias
existentes
en
actualidad.

Espacio conocido del

mercado

Espacio desconocido
del mercado

las
no
la

Ocanos Azules
Son
espacios
mercado
aprovechados.

de
no

Creacin
demanda
oportunidades.

de
y

Brota de los ocanos

rojos cuando ampla
sus fronteras

Estrategias

Ocanos Rojos

Bajo costo
Diferenciacin
Enfoque
Referenciacin
(Benchmarking)

Ocanos Azules

No
estn
definidas

bien

IMPACTO DE LA CREACIN
DE LOS
OCANOS AZULES

 El 86% de los lanzamientos fueron extensiones

de lnea existentes, es decir mejoras dentro del
espacio conocido del ocano rojo.
El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear
ocanos azules.

Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos

totales
El 14% de los lanzamientos gener el 38% de los
ingresos totales

 Y apenas gener el 39% de la Utilidades totales

Gener el 61% de las utilidades totales

Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de

108 empresas.

Races del crecimiento

rentable
NI

Compaa

Industria

Son las mejores unidades para estudiar las Races del

crecimiento rentable

Por lo tanto la mejor unidad para

estudiar las Races del crecimiento
rentable, la creacin de ocanos azules
y el alto desempeo sostenido

ES

Movimiento
Estratgico

Movimiento
Estratgico

Serie de actuaciones y
decisiones que debe tomar
la gerencia a fin de
producir una oferta
importante conducente a la
creacin de un mercado

Innovacin en valor

Es una lgica estratgica

diferente a la convencional.

Piedra Angular de la Estrategia

del ocano azul

Solo ocurre cuando la empresas

logran alinear la innovacin con la
utilidad

El precio y las posiciones del costo

Busca crear un mayor valor a los

clientes a un costo ms bajo.

Con esto podemos ver que

Crear ocanos azules es
cuestin de:

Reducir los costos

Elevar
simultneamente
el valor para los
compradores.

El cual se deriva de
la utilidad y del
precio

La estrategia del ocano rojo frente a l a

estrategia del ocano azul

Los seis principios de la estrategia del ocano

azul.
Principio de
formulacin
Reconstruir las fronteras de mercado

Enfocarse en la perspectiva global no en

las cifras

Reconstruir las fronteras de mercado

Ir ms all de la demanda existente

Desarrollar la secuencia estratgica

correcta

Principio de la
ejecucin
Superar los obstculos clave de la
organizacin

Incorporar la ejecucin dentro de la

estrategia

CAPITULO 2
HERRAMIENTAS
Y
ESQUEMAS
ANALTICOS

Una estrategia
efi caz de ocano
azul debe tener por
objeto minimizar el
riesgo en lugar de
propiciarlo.

ESQUEMAS ANALITICOS

El esquema de las cuatro

acciones:

ESQUEMA DE LAS CUATRO

ACCIONES

 Caso de la Industria Vincola :

Casella Wines (Empresa Vincola
Australiana) implemento el producto
Yellow Tail.

MATRIZ ELIMINAR-REDUCIRINCREMENTAR-CREAR

Caso: Cirque du
Soleil

Caso: Southwest
Airlines

Cuadro Estratgico de
Southwest Airlines

CARACTERIZTICAS DE
UNA BUENA ESTRATEGIA

INTERPRETACION DE LAS
CURVAS DE VALOR

CAPITULO 3
RECONSTRUC
CIN DE LAS
FRONTERAS

El reto est en identificar

correctamente, entre toda una
maraa de posibilidades,
oportunidades comercialmente
atractivas para crear ocanos
azules.
Encontramos seis enfoques bsicos para
rehacer las fronteras del mercado:

El esquema de las
seis vas
Las cuales mantienen
las empresas en medio
de los ocanos rojos de
la competencia.

Primera va:
Explorar industrias
Las alternativas
son ms extensas
alternativas
sustitutos.

que los

 Cules son las alternativas

en el caso de su industria?
Por qu las eligen los
clientes?

Si fija su atencin en las variables

clave

que

compradores

inducen
a

elegir

los
otras

alternativas, y si elimina o reduce

todo lo dems, podr crear un
ocano

azul

de

un

espacio

Segunda va: Explorar los

grupos estratgicos de
cada sector
Grupos
estratgicos: Grupo
de compaas
dentro de una
misma industria
que aplican una
estrategia similar.

La mayora de las compaas

ponen su atencin en mejorar su
posicin competitiva dentro de un
grupo estratgico.

La clave para crear un ocano azul que

abarque los grupos estratgicos existentes
consiste en :

Comprender cuales son los factores que

inciden sobre la decisin de los clientes
de pasar de un grupo a otro.
Cules son los grupos
estratgicos de su industria?
Por qu los clientes optan
por el grupo superior , o por
qu prefieren buscar el grupo
inferior?

Tercera va: Explorar la

cadena de compradores
La cadena de compradores participan
directa o indirectamente en la decisin de
compra.
Los compradores que pagan
por el producto o servicio
pueden ser distintos de los
usuarios, y en algunos casos
tambin hay lderes de
opinin que influyen sobre
la decisin.

El hecho de desafiar la nocin

convencional de una industria
acerca
de
los
grupos
de
compradores puede ser el medio
para descubrir un ocano azul
desconocido.
Cul es la cadena de
compradores de su industria?
En cul grupo de compradores
se concentra por lo general su
industria?
Si usted cambiara de grupo de
compradores,
Cmo
podra
general nuevo valor?

Cuarta Va

Explorar ofertas complementarias de

productos y servicios
Otros productos y
servicios afectan su valor

Productos
o
Servicios

La facilidad y el costo de conseguir a una

niera y estacionar el vehculo afectan el
valor percibido de una salida al cine.
Sala de Cine

Pensar que pasa antes,

durante y despus que se
utiliza el producto o servicio

La clave est en definir la

solucin total que los
compradores buscan
cuando eligen un producto
o servicio

Los administradores de las salas de cine

deberan pensar y prestar atencin a la
dificultad que tiene la gente para conseguir
una niera o sufragan su costo. Esto encierra
un valor sin explorar

Estos servicios
complementarios estn por
fuera de los
lmites de la
industria de las
salas de cine

Industria de
autobuses de los
Estados Unidos
Competencia:
Precio de compra ms
bajo

NABI
Fabricante de
autobuses

Principales clientes:
Compaas municipales de
trmite Pblico

Caractersticas:
Diseos anticuados

Anlisis de que pasa antes, durante y despus:

Tiempos de entrega tardos.

Mala calidad

Costos del mantenimiento por la operacin del

vehiculo durante su ciclo de vida.

Precios de alternativas prohibitivo

Reparaciones por accidente.

Consumo de combustible.
Desgaste de componentes a reemplazar por el
peso.

Autobuses de fibra de vidrio:

Prevencin de la oxidacin.

Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar

la corrosin.

Normas de una atmsfera limpia.

Reparaciones ms rpidas, econmicas y fciles.

Reduccin del consumo de gasolina y las emisiones.
Reduccin de costos de fabricacin.
Ms espacio interior.

NABI consider solucin completa de las

actividades complementarias

Quinta Va

Explorar el atractivo: Funcional o emocional

para los compradores
Algunas Industrias
Compiten en base:

Al precio y la funcin

A los sentimientos

Atractivo funcional

Atractivo emocional

Cuando las Compaas estn

dispuestas a cuestionar la
orientacin funcional o emocional
de su industria, muchas veces
descubren espacios desconocidos

Las Compaas de orientacin

emocional no deben ofrecer cosas
adicionales si no crear un modelo
de negocios ms simple de menor
costo y de menor precio.

Las Compaas de orientacin

funcional podran infundir nueva
vida a sus productos bsicos
agregando una dosis de emocin
estimulando la demanda.

Ejemplos:
Ejemplos:

De lo Emocional a lo
Funcional
QBHouse
House(Quick
(QuickBeauty)
Beauty)
QB

En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.

Muchas toallas calientes

Masaje en los hombros

Caf y t

Tratamientos especiales para el cabello y la piel

Secado y afeitada

Colas de espera

Precio de 27 45 dlares
QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin lo anterior y cre su propio
sistema de lavado con aire

Se redujo el tiempo

Elimin el tiempo de espera

Redujo el precio a 9 dlares

Aument el ingreso por barbero

Sexta Va

Explorar la dimensin del Tiempo

Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rpido ascenso del Internet o el movimiento global de
Proteccin del medio ambiente.
Los gerentes se preguntan en qu direccin
evolucionar la tendencia, cmo se adoptar y
si podr crecer en escala.

Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades

para crear Ocanos Azules desde la
perspectiva de la tendencia misma.
Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnologa.
3 principios crticos para evaluar las tendencias
en el Tiempo.
Ser decisivos para el negocio
Ser irreversible
Tener una trayectoria clara

2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.

3. Cambio en el ambiente normativo o social.
Apple observ como se vino encima la actividad de compartir
archivos de msica. La realidad era una tendencia hacia la msica
digital. Se cre iPod (reproductor de MP3)

CAPITULO 4
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL,
NO EN LAS CIFRAS

Es fundamental para mitigar el riesgo de

planeacin, consiste en invertir mucho
tiempo y esfuerzo para lograr slo unos
movimientos tcticos en medio de los
ocanos rojos

Cuadro Estratgico
No solo permite
visualizar la posicin
estratgica actual de
la compaa , sino
trazar estrategias
futuras

Elaboracin del Cuadro

estratgico
El proceso consta de
cuatro pasos
Despertar visual
Exploracin visual
Feria visual de estrategia
Comunicacin visual

DESPERTAR
VISUAL

Necesidad por cambiar de estrategia

Comparar el negocio con los de los
competidores y elaborar un cuadro
estratgico

EXPLORACI
N VISUAL

Salir al campo a explorar a fin de

enfrentarse con la realidad
Observar
nuevas
alternativas
de
productos y servicios
Que se debe eliminar y crear

FERIA
VISUAL DE
LA
ESTRATEGIA

COMUNICACI
N VISUAL

Dibujar los cuadros estratgicos

Presentar
todos
los
cuadros
estratgicos
Obtener retroalimentacin de los
cuadros , clientes, clientes de los
competidores y no clientes

Establecida la estrategia futura

se
comunica de tal manera que cualquier
empleado pueda comprender fcilmente
Distribuir perfiles estratgicos del antes y
despus para facilitar la comparacin
Apoyar slo los proyectos que permitan a
la compaa llenar vacos a fin de hacer
realidad la nueva estrategia

PARA QU SIRVE LA UTILIZACIN

DE UN CUADRO ESTRATGICO?
Instalar una cultura corporativa
Instalar normas estratgicas
Sacar de los negocios a los ocanos
rojos y crear ocanos azules
Obtener estrategias futuras

Mapa de pioneros , colonos y

emigrantes

PIONEROS

Negocios que ofrecen valor sin precedentes

Estrategias de los ocanos azules
Son prcticamente innovadores
Elevan al mximo potencial de la compaa
Hace crecer rentablemente

COLONOS

Curvas de valor se adapta a la forma bsica

Son imitativos
Estrategias de los ocanos rojos
No contribuyen al crecimiento de la industria

EMIGRANT
ES

Amplan la curva de la industria

Estn en el margen de los ocanos rojos y
azules
Ofrecen mejores cosas que la mayora de sus
competidores

MAPA PEC

Pioneros

Emigrantes

Colonos

HOY

MAANA

Dibujar un cuadro
estratgico y un
Mapa PEC no es lo
nico que se hace
en todo el proceso
de planeacin
estratgica

Pero es ms fcil si los

gerentes parte de la
perspectiva global, que
indica como deslindarse de
la competencia y mejorar
las posibilidades de crear
ocanos azules

En algn punto se
hace necesario
recopilar y analizar
cifras y
documentos

Captulo 5

Ir ms all de la demanda
existente
Frank Villarreal

VISIN CLSICA
Fijar la mira en los clientes existentes
Segmentacin ms fina para tomar
en cuenta las diferencias de los
compradores. Conservar sus clientes
existentes
y
aumentar
sus
volmenes de negocios con ellos.
Riesgo de Mercados reducidos

Maximizando el tamao de los

ocanos azules
En lugar de centrar nuestros ojos
hacia los clientes debemos volver
nuestro ojos hacia los no clientes.
En lugar de concentrarse en las
diferencias
entre
los
clientes
debemos aprovechar las cosas que
valoran en comn

Callaway

Tres Niveles de los No

Clientes

Primer Nivel de No Clientes

Tan pronto identifican cualquier
alternativa
mejor,
abandonan
gustosas el barco

Segundo Nivel de No
Clientes
No utilizan o no pueden darse el lujo
de utilizar lo que el mercado tiene
para
ofrecer
por
parecerles
inaceptable o fuera de su alcance.

Tercer Nivel de No Clientes

Ninguna de las empresas de la
industria ha considerado a estos no
clientes inexplorados como clientes
en potencia o como clientes objetivo.

CAPTULO 6

APLICAR LA SECUENCIA
ESTRATGICA CORRECTA

QUE ES APLICAR LA SECUENCIA

ESTRATGICA CORRECTA?
Se refiere a validar las ideas
para ocanos azules fin de
garantizar su viabilidad
comercial
Consiste en construir un
modelo de negocios fuerte
para garantizar que la idea
sobre el ocano azul asegure
utilidades slidas

PORQUE APLICARLA?

Porque el riesgo del

modelo de negocios
se reduce
dramticamente
cuando hay claridad
sobre la secuencia
estratgica correcta

LA SECUENCIA DE LA ESTRATGIA DEL

OCANO AZUL
Utilidad para el comprador
Ofrece su idea una utilidad
excepcional ?

No
replantear

si

Aspecto de
los ingresos
dentro del
modelo de
negocios de
la compaa

Innovaci
n en valor

Precio
Es su precio accesible para
el grueso de los
compradores?
Costo
Podr lograr su meta de
costos con rentabilidad ?
Adopcin
Cuales son los obstculos
para la adopcin de la idea
?

Una idea
Comercialmente
Viable

PRUEBA DE LA UTILIDAD
EXEPCIONAL ?
Hasta qu punto y en que
sentido podrn cambiar
las vidas de los
compradores de su nuevo
producto o servicio
MAPA DE UTILIDAD
Ilustran todas las palancas
que la compaa puede
activar a fin de ofrecer
utilidad excepcional a sus
clientes

MAPA DE UTILIDAD PARA LOS

COMPRADORES
Las seis etapas del ciclo de experiencia del
comprador
Compra

Entrega

Uso

ComplementoMantenimient Eliminaci
s
o
n

Productivida
d del cliente
Simplicida
d
Comodida
d
Riesgo
Diversin
e imagen
Amabilida
d con el
medio
ambiente

Las seis palancas de utilidad

Las 6 etapas del ciclo de

experiencia del comprador
Son las etapas que presentan de manera
secuencial desde la compra hasta el momento
de desechar el producto. En cada etapa se puede
formular preguntas a fin de medir la calidad de la
experiencia

Las 6 palancas de la utilidad

Son los medios mediante los cuales las
compaas pueden generar utilidad excepcional.
Para hacer la prueba de utilidad las empresas
deben verificar que su producto o servicio
elimine los mayores obstculos en todo el ciclo
de compra

DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA

POLTICA ESTRATGICA DE PRECIOS
Fijar el
precio
estratgico
Se ha fijado el precio de
su producto/s con el
propsito de atraer al
grueso de los
compradores objetivo,
pensando en que estn
en plena capacidad de
pagar por el

DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA

POLTICA ESTRATGICA DE PRECIOS
La poltica estratgica
de precios no solo debe
atraer a un gran nmero
de compradores sino
tambin contribuir a
conservarlos,
considerando adems
las enorme posibilidad
de imitacin

BANDA DE PRECIOS DEL GRUESO DEL

MERCADO

PRECIO ALTO

Alto grado de proteccin

legal y recursos difcil de
imitar

PRECIO INTERMEDIO

Cierto grado de proteccin

legal y de recursos

PRECIO BAJO

Poca proteccin legal y

recursos fcil de imitar

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la

banda de precios
Ayuda a los gerentes a
determinar cul puede ser
dentro de la banda el nivel
ms alto de precio que no
favorezca la imitacin.
Es el grado de proteccin
legal del cual goce el
producto o servicio en
virtud de patentes o
derechos de autor.

Es la medida en que la
compaa es propietaria de
un activo exclusivo o una
capacidad medular capaz
de bloquear la imitacin.

La banda de precios no slo revela la zona de

los precios cruciales para atraer un ocano de
demanda nueva, sino la necesidad de ajustar
los clculos de precio iniciales a fin de lograr
ese objetivo.

DE LA POLTICA ESTRATGICA DE FIJACIN

DE PRECIOS A LA FIJACIN DE COSTOS
MNIMOS
A fin de maximizar el
potencial de rentabilidad de
una idea de ocano azul, la
compaa debe comenzar
por el precio para luego
deducir el margen de
utilidad esperado y llegar
as a la fijacin de costos
mnimos.

Para cumplir la meta de

costos existen 3 palancas
principales:
La primera palanca es
racionalizar las operaciones
e introducir innovaciones de
costos desde la etapa de
produccin hasta la
distribucin.
La segunda palanca es la de
las alianzas que son un
medio para asegurar rpida
y eficazmente las
capacidades necesarias y
reducir al mismo tiempo la
estructura de costos.
La tercera palanca es
cambiar el modelo de
precios de la industria, el
problema se puede superar
muchas veces cambiando el
modelo de precios en lugar
del nivel estratgico del
precio.

DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA

ADOPCIN
La idea de lograr un ocano
azul es un desafo para el
estado de cosas y por esa
razn puede provocar
miedo y resistencia en los
principales interesados: los
empleados y los aliados a la
compaa y el pblico en
general.
Los empleados:
No resolver debidamente
las inquietudes de los
empleados sobre el impacto
que una nueva idea pueda
tener sobre su sustento
puede ser costoso.

Las compaas deben

trabajar conjuntamente con
sus empleados para buscar
la manera de contrarrestar
las amenazas y lograr que
todos ganen.

Los aliados
comerciales:
Quiz sea ms nociva la
resistencia de los socios
comerciales ante el temor
de que la nueva idea ponga
en peligro sus utilidades o
su posicin en el mercado.
El pblico en
general:
La oposicin a la nueva idea
tambin puede difundirse
entre el pblico,
especialmente si es muy
novedosa e innovadora y
amenaza las normas
sociales o polticas
establecidas.

EL NDICE DE IDEAS DEL OCANO

AZUL
Las compaas deben
construir su estrategia de
ocano azul de acuerdo con
la secuencia de utilidad,
precio, costo y adopcin.

Es una prueba sencilla

pero slida de este
enfoque sistemtico

Una vez aprobados los

criterios del ndice de
ideas del ocano azul,
las compaas estn
listas para pasar a
formular la ejecucin
de la estrategia.

CAPITULO 7
VENCER LAS PRINCIPALES
RRERAS ORGANIZACIONALE
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA

uan Pablo Manosalvas

AMBIENTE
INTERNO

PERCEPCIN

C
A
M
B
I
O

R
E
C
U
R
S
O
S

L
I
M
I
T
A
D
O
S

MOTIVACIN

EJEMPLO

CAPITULO 8
INCORPORAR LA
EJECUCION A LA
ESTRATEGIA

INCORPORAR LA EJECUCIN A LA
ESTRATEGIA
Base
fundamental de
la accin
Actitudes

Comporta
-miento

Crear cultura de confianza y compromiso que motive a

la gente a ejecutar la estrategia acordada
No deben considerarla como obligacin
Existe pnico cuando las personas sienten que se
requiere de un cambio radical de sus actividades

INCORPORAR LA EJECUCIN A LA
ESTRATEGIA
Sexto principio de la estrategia del ocano azul:
INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA

Minimiza el
riesgo de
desconfian
za

La falta de
cooperaci
n

Incluso el
sabotaje

La estrategia en los ocanos azules requieren de un

grado necesario de cambio significativo, deben
aplicar un proceso equitativo al desarrollar y ejecutar
la estrategia.

EL PODER DEL PROCESO

EQUITATIVO

EL PODER DEL PROCESO

EQUITATIVO

LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO

EQUITATIVO

LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO

EQUITATIVO

CAPTULO
9
:
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C
O
DEL
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L
U
AZ

La estrategia de Ocano Azul es

un enfoque sistmico en el cual
no slo es crucial acertar con
cada uno de los elementos de la
estrategia
sino
armonizarlos
dentro de un sistema integral a fin
de proporcionar una innovacin
en valor.

La creacin
de ocanos
azules es un
proceso
dinmico,
la pregunta
es Cun
fcil o difcil
es imitar una

Barreras contra la
Imitacin
Son inherentes a la estrategia del ocano azul.
e
d
to o r
n
e
i
l
a
m
i
v
ov
e n tid o
m
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lg encio to con ca.
v
r
con onflic la ma
c
e
l
d
E
n
2.
ge
a
im

Barreras contra la
Imitacin
3. El monopolio natural cuando
el tamao de un mercado no
permite la existencia de otro
factor.
4. Las patentes o licencias
legales.
5. El alto volumen que se genera
a raz de una innovacin en
valor se traduce en ventajas de
costo.
6. Las externalidades de red.
7. La poltica
8. Fama de la marca

Cundo hacer una nueva

innovacin en valor
Para evitar la trampa de competir, es preciso
seguir la trayectoria de las curvas de valor en
el cuadro estratgico.
Las curvas sealarn cundo innovar en valor
y cundo no hacerlo.

Cundo la curva de
valor de la compaa
todava tiene foco,
divergencia
y
un
mensaje
contundente,
es
preciso
resistir
la
tentacin de innovar
nuevamente en valor
y
concentrar
la
atencin en alargar,
ampliar y profundizar
el flujo de ingresos
por
medio
de

Cuando comienza la competencia, el

ocano se torna rojo.

Los seis principios de la estrategia del ocano azul

deben servir de foco para iluminar el camino de toda
compaa que este pensando en su futuro estratgico.

Los seis Principios de la estrategia del ocano azul

1. Reconstruir las fronteras del mercado.
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las
cifras.
3. Ir ms all de la demanda existente.
4. Desarrollar la secuencia estratgica correcta.
5. Superar los obstculos claves de la organizacin.
6. Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

Para obtener un alto desempeo en el

mercado saturado, las compaas deben
dejar de competir por participacin y crear
ocanos azules.

AP

A
E
C
I
D
N
E

UN BOS
Q
UEJO DE
PATRON
L
HISTOR
ICO DE
CREACIO
L
A
N DE LO
S
OCEANO
S AZULE
S

En este captulo se presenta la resea histrica de

tres industrias estadounidenses (la automovilstica,
la de la computacin y la de salas de cine) que
desde el punto de vista de la oferta de los
principales productos y servicios, han abierto un
espacio nuevo en el mercado, generando as una
demanda nueva de grandes proporciones.

LA INDUSTRIA AUTOMOVILISTICA

LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACION
AOS

CACTERISTICAS

RESULTADOS

1890

Herman Hollerith invento la maquina tabuladora perforada para

acortar el proceso de registro y anlisis de los datos para el censo.
Maquina veloz y exacta pero costosa y difcil de utilizar.

En 1911 vendi la compaa TMC, la cual se fusiono con otras

dos para formar CTR.

1914

Thomas Watson combino las fortalezas de la tabuladora con la

Proporciono un flujo continuo de ingresos, a mediados de los 20
facilidad y el bajo costo de los lpices y los libros, se simplificaron dominaba el 85% del mercado. En 1924 se cambio el nombre de
y se hicieron modulares, empez a ofrecer mantenimiento,
la compaa a Internacional Bussines Machines (IBM).
educacin y supervisin para los usuarios y finalmente decreto que
los tabuladores se alquilaran.

1952
1953

Remington Rand lanzo UNIVAC, el primer computador

electrnico comercial del mundo.
IBM (Thomas Watson Jr.) lanzo el IBM650 de manera que fuera
mas fcil de utilizar y menos poderoso que el UNIVAC.

Se vendi a solo 1 milln de dlares, pero no se vea en el

horizonte ningn ocano azul.
A finales de los 50 IBM se haba apoderado del 85% del
mercado, los ingresos por ventas llegaron a triplicarse entre
1952 y 1959.
IBM es la ms grande compaa de servicios de cmputo en el
mundo y lo contina siendo.

1964

IBM introdujo System/360. Y ms adelante en 1969, cambio la

manera de comercializar los computadores, IBM separo los
componentes para venderlos individualmente.

1976

MITS haba dado a conocer Altarir8800. Esta mquina no tena

monitor ni memoria permanente, no tena software y tampoco
teclado. O sea difcil de utilizar.

No creo un ocano azul

1978

Apple Computer crea Apple II para uso en casa

Las ventas ascendan a ms de 200000 unidades en el ao.

1992

Compaq lanza ProSgnia, un servidor radicalmente simplificado

pero optimizado para las funciones mas comnmente utilizadas.

Sus ventas fueron de 3800 millones en menos de 4 aos.

Mediados de los 90

Dell desafo a la industria cambiando la experiencia de la compra Sus ventas aumentaron a ms de 5300 millones en 1995 y a ms
y la entrega del producto. Dell redujo precios en computadores de 35500 millones en 2003. La participacin en el mercado es del
personales en 40%, y, el tiempo de entrega era menos de 4 das.
30%.

INDUSTRIA DE LAS SALAS DE CINE

Apndice
B

LA INNOVACIN EN
VALOR
Una visin reconstruccionista
de la estrategia

Visin Reconstruccionista
Manera
como
se
despliegan las ideas y
el conocimiento para
producir crecimiento
desde el interior .
La estructura y las
fronteras solo existen
en la mente de los
gerentes,
de
esta
manera
los
estrategas
no
permiten
que
las
estructuras
del
mercado
impongan

Cmo crearlo?

CIRQUE DU

Cirque du Soliel

La dinmica de la innovacin
en valor en el mercado

Dinmica de la innovacin en valor

en el mercado
y

Precio

La
innovaci
n en valor
increment
a el
atractivo
del bien.

Deman
da

P1

D2

a
b

Curva de
costo
promedio a
largo plazo

D1

d
c
P2

CCPL1

CCPL2
g

Q1

Q2

Cantidad

De la competencia perfecta al monopolio

Precio: aumenta
Demanda: disminuye
Excedente para los
consumidores: disminuye
(C+R+D a C)

C
P2

Utilidades: aumentan por un

factor R

Costos por la ineficiencia para

la sociedad causada por la
prctica monoplica: D

P1

Demanda

Q2

Q1

BIBLIOGRAFA
Kim, W., & Mauborgne, R.
(2008). La Estrategia del Oceano
Azul. Barcelona.

GRACIAS