I.

CONCEPTOS BASICOS DE ADMINISTRACIN

LA EMPRESA
Es una Organizacin social:
Grupo de personas, empresas, instituciones, que de alguna forma
comparten los mismos objetivos.

Funcin:
Producir bienes y/o prestar servicios para Satisfacer las necesidades
humanas

Objetivos:
Generar beneficio
Mantenerse en el tiempo
Mltiples necesidades Mltiples empresas
Mismas necesidades Mltiples empresas
Lo anterior genera: Competencia. Dado lo anterior se busca:
- Ser lder
- Mayo participacin de mercado
- Establecer ventajas sobre la competencia

Los componentes del entorno macro de la

empresa
ENTORNO MACRO
La economa en
su conjunto

lo
o
cn
e
T

Empresas
rivales
(Competencia)

Va
lo r
es es s
tilo oc
s d i al e
ev sy
id a

Bs. Sustitutos

Proveedores

Le
re gis
g l la
am ci
en n
to y
s

EMPRESA
Clientes
Nuevos
participantes

INDUSTRIA INMEDIATA Y
ENTORNO COMPETITIVO

in a
c
f
bl a
Po ogra
m
de

Anlisis del Macroentorno

MACROENTORNO
Factores
Macroeconmicos

Tecnologa

Sector Industrial

Empresa

Factores sociales
Estilos de vida

Poblacin
Demografa

Legislacin y
reglamentacin

MACROENTORNO
Factores macroeconmicos:
Monedas extranjeras (Dlar, euro)
Deuda pblica. (Recursos del estado)
Nivel de salarios. (Mano de Obra)
Nivel de precios. (compararlos con los precios
de los mismos artculos en un perodo)
Inversin extranjera.(Colocaciones de
instrumentos financieros a largo plazo en otro
pas)
Etc.

Factores sociales y estilos

de vida:

Legislacin y reglamentacin :

Impuestos.
Leyes sociales.
Impuestos sobre utilidades.
Legislacin Laboral.
Medioambiente
Legislacin tributaria (tributos, incentivos,
etc.)

Estabilidad poltica del pas.

Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y
exportacin
Gustos
Etc.

Tecnologa:

Poblacin y demografa:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Distribucin etrea (clasificacin por edades,
hay una poblacin mas joven, mas adulta, etc.)
Etc.

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas
Etc.

ANALISIS SECTOR INDUSTRIAL

(5 fuerzas de Porter)
Participantes
potenciales
Riesgo de nuevas empresas
Poder de negociacin
de los proveedores

Competidores
de la industria

Proveedores

Clientes
Rivalidad entre
empresas actuales

Amenaza de productos
O servicios sustitutos

Sustitutos

Poder de negociacin
de los compradores

Conceptos
1. Poder de negociacin de los Clientes
- Si los clientes son pocos, entonces stos estn
muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar
se genera una amenaza para la empresa. (Mucha
oferta ante poca demanda)
- Si existen muchas empresas, los clientes
aumentaran su capacidad de negociacin ya que
tienen ms posibilidad de cambiar de empresa de
mayor y mejor calidad.

2. Poder de negociacin de los

Proveedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza

impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que estos disponen ya
sea por su grado de concentracin, por la
especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria,
etc.
La capacidad de negociar con
considera generalmente alta por
de supermercados, que pueden
cantidad
de
proveedores,
indiferenciados.

los proveedores, se
ejemplo en cadenas
optar por una gran
en
su
mayora

Pocos proveedores representan una amenaza para la

empresa en cuanto al manejo de precios en las

3. Amenaza de nuevos
Participantes
potenciales (Nuevas Empresas)
Este punto se refiere a las barreras de entrada de
nuevos productos/competidores.
Cuanto ms fcil sea entrar a un mercado mayor ser
la amenaza para la empresa. (Se genera mas
competencia)
Mientras mas barreras de entrada el mercado se hace
menos atractivo. (Muchas restricciones puede generar
menor beneficio)

4. Amenaza de productos
sustitutos
Por ejemplo las patentes farmacuticas o
tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar
los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo
general baja rentabilidad.

5. Rivalidad entre los

competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores.
La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competidores se encuentren un
sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una nueva estrategia adecuada para poder sortearlas.

Ejemplos:
- Cambios tecnolgicos
- Cambios en el mercado (Ej.: Dlar)
- Cambios en normativas legales (Ej. reforma tributaria)
- Cambios en patrones sociales (Ej. Ingreso de las familias)
- Comportamiento de mis competidores.

ANALISIS INTERNO
VISION

MISION

CRITERIOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIA COMPETITIVA

METAS ESTRATEGICAS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ANALISIS AMBIENTE INTERNO

CADENA DE VALOR

SISTEMAS DE INFORMACION

Conceptos
Definicin de Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la
organizacin.
Importancia de la visin
Es una fuente de inspiracin para el negocio, ayuda a trabajar por un motivo
y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para
conseguir lo que la empresa quiere.
Ventajas que tiene el establecer una visin
Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organizacin.
Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se
ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la
visin.
Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una
gua fiable, fomentando la inseguridad general.

Definicin
de
Es
la razn de ser
de Misin
la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo
es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a
desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin.
Caractersticas:
-Hacen hincapi en los productos y servicios actuales de la empresa.
-Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas.
-Los tipos de clientes a que sirve.
-Las capacidades tecnolgicas y de negocios con que se cuenta.
La misin debe ir de la mano con la visin y los valores/criterios
institucionales de la empresa.
Valores Institucionales: Son acuerdos que inspiran y rigen la vida de la
entidad, orientados a asegurar la eficiencia, integridad, transparencia y el
logro de sus objetivos corporativos. Tienen carcter obligatorio por ser
acuerdos de comportamiento, razn por la cual deben ser compartidos
por todos los funcionarios.

Ej: Una Planta de Revisin Tcnica

Visin:
Alcanzar la excelencia en el servicio de
revisiones tcnicas y atencin al cliente.
Misin:
Ser una empresa eficiente realizando
revisiones tcnicas, en el marco de la
normativa impartida por el Ministerio de
Transportes
y
Telecomunicaciones,
orientando a los usuarios en la mantencin
de sus vehculos

Diferencia entre una Visin Estratgica

y una declaracin de la Misin

Una visin estratgica describe la futura esfera de accin de

los negocios de una empresa, en tanto que la declaracin de
Misin seala su actual esfera de accin de los negocios.

Visin

* Hacia donde vamos

Misin

* Quienes somos
* Que hacemos
* Como lo hacemos

Del dicho al hecho.

..Hay algn
trecho!
Esto pareciera en ocasiones suceder en las
organizaciones

Cmo traducir la Visin, en lo que ella

ha pretendido efectivamente?

PLANIFICACION ESTRATEGICA:
Definicin: Proceso sistemtico de planes para alcanzar
objetivos.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una
organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva;
debera ser nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en trminos de su efectividad (Si se consiguieron)

Objetivo Final:

Crear una ventaja competitiva y mantenerla

en el tiempo

CONCEPTOS BASICOS

Pl a n i f i c a c i n

Estratgica
Exito

O
Misin

Visin

eta
M

s
o
v
bjeti

idades
v
i
t
c
A
accin
e
d
s
a

u
G

Futuro
Presente
Tiempo - Perodos

Control de gestin Indicadores - Retroalimentacin

Objetivos
Definicin:
Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin
por medio del cumplimiento de su misin.
Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque
establecen:
-Una Gua para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia.
-Ayudan a la evaluacin.
-Revelan prioridades.
-Permiten la coordinacin de las estrategias.
Caractersticas de los objetivos:
- Alcanzables
- Comprensibles.
- Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
- Estn ubicados en un horizonte temporal. (Tiempo definido)
- Deben derivarse de las estrategias de la institucin.
- Deben ser claros.
- Deben tener la capacidad de transformarse en tareas especficas. (El
que)
- Deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzo. (El Como)

Control de Gestin
El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin
empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un
instrumento para evaluarla.
Los fines del control de gestin:
-Informar. comunicar la informacin necesaria para la toma de
decisiones.
-Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente
a la consecucin de los objetivos
-Evaluar. La consecucin de las metas (objetivos)
Ejemplos de herramientas de medicin (Referenciales):
-La planificacin mediante planes se materializan en programas.
-El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste
en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando
cuantas y responsables.
-Establecer y medir la calidad de los procesos productivos en
relacin a los recursos a utilizar. (Manuales operativos)
-Finanzas: A travs de la interpretacin de estados financieros,

Control Operativo
Es el proceso mediante el cual la
organizacin se asegura de que las tareas
especficas sean realizadas con efectividad
y la adopcin de acciones correctoras,
cuando sea necesario, para completar las
operaciones
El control operativo es responsabilidad de
los Gerentes de nivel medio como aquellos
que realizan funciones de supervisin en
los niveles inferiores o primer nivel.

La Planificacin
estratgica el control
de gestin y el
control operativo
Planificacin
Estratgica

Objetivo
Poltica
Metas

Control de
Gestin

Implementacin
Ejecucin de la
Estrategia

Control
Operativo

Desarrollo
Actividades
Operacionales

Estrategias competitivas
genricas
Definicin:
Consiste en emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posicin defendible en
un sector, para enfrentarse con xito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento
superior sobre la inversin para la empresa.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas,

hay tres estrategias genricas de xito potencial
para desempearse mejor que otras empresas
en un sector determinado:
A)Liderazgo general en costos.
B)Diferenciacin.
C)Enfoque o alta segmentacin.

Estrategias competitivas genricas

1. El liderazgo en costos totales bajos.
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico.
El liderazgo en costos requiere de:
-Una fuerte inversin en la construccin de instalaciones capaces de
producir grandes volmenes en forma eficiente (capacidad de reducir al
mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o
fines de la organizacin),
-Rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas
marginales.
-Minimizacin de los costos tales como Investigacin y desarrollo,
servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
El bajo costo con calidad, el servicio y otras reas no pueden ser
ignoradas.
Teniendo una posicin de costos bajos, se logra que la empresa obtenga
rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la
presencia de una intensa competencia.

Estrategias competitivas genricas

2. La diferenciacin.
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Los
mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas:
- Diseo de imagen o marca
- En tecnologa
- Caractersticas muy particulares del producto,
- Servicio al cliente, Etc.
La diferenciacin permite obtener rendimientos mayores al promedio, ya
que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas,.
La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de
una posicin de costo bajo.
La diferenciacin produce mrgenes mas elevados para tratar con el
poder del proveedor y mitiga el poder del comprador, ya que los
compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son
menos sensibles al precio.
Ejemplo: Falabella.

Estrategias competitivas genricas

3. El Enfoque.
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la lnea del producto o en
un mercado geogrfico.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo
costo o la diferenciacin, desde la perspectiva del
mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas
posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa
estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico
ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura.

Estrategias competitivas genricas

Las tres estrategias genricas de

Porter:
Alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas.
Pertenecen a los modelos estticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento especfico.
Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se
daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas slo duran hasta que
nuestros competidores las copian o las superan.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional es la forma en que la empresa se va a

gestionar para el logro de objetivos

Comprende
- Una estructura formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las
relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades,
relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos,
manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo,
asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido
de alguna manera.
- Una estructura Informal:
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que
comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin.
Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de
personalidades, grupos, etc.

ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y
positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de
igual clase.
DEBILIDADES
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y
que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organizacin.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden
y deben eliminarse.

Cadena del Valor

Es un concepto terico que describe el modo en que se desarrollan las
acciones y actividades de una empresa.
Es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un
proceso econmico: se inicia con la materia prima y llega hasta la
distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se aade valor,
que, en trminos competitivos, ser el valor que debieran pagar los
consumidores por un determinado producto o servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo
(La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia), ya que puede
apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa.
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una
ventaja estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta
de valor que resulte nica en el mercado.

Cadena del Valor

Es un concepto terico que describe el modo en que se
desarrollan las acciones y actividades de una empresa.
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta para los
administradores para identificar fuentes de Ventaja Competitiva.
El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial.

El Anlisis de la Cadena de Valor como

herramienta gerencial
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa.
Se dividen en dos amplios tipos:
1.Actividades Primarias: Tienen relacin con la creacin fsica del producto,
su venta y transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la
venta.
Se dividen en cinco categoras.
Logstica interna: Esta relacionado con gestionar y administrar las
materias primas necesarias para crear su producto, as como el medio para
distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor
es el valor generado en la primera actividad.
Operaciones: Las operaciones toman las materias primas desde la logstica
de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las
operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.

El Anlisis de la Cadena de Valor como

herramienta gerencial

Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, el

producto sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.

Marketing y Ventas: Aqu hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

Servicios: Los servicios cubren reas que van desde la administracin de

cualquier instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.

El Anlisis de la Cadena de Valor como

herramienta gerencial
2. Actividades de Apoyo:
las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y
se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.

Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la

tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino
que apoya a la cadena completa.

El Anlisis de la Cadena de Valor como

herramienta gerencial

Relacin entre la cadena de valor

y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los cimientos de la ventaja
competitiva.
Como cada actividad es desempeada en combinacin con su
economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o
bajo en relacin con sus competidores.
Cmo se desempea cada actividad de valor tambin
determinar la contribucin a las necesidades del comprador y
por lo mismo, a la diferenciacin.
El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena
de valor en trminos estratgicos es una poderosa herramienta
que debe ser usada por cualquier Administrador.

II. Habilidades de un administrador

Los administradores de cualquier tamao de negocio que triunfan, son
aquellos que estn especializados en las tareas tcnicas, humanas y
organizativas de la empresa.
a. Los conocimientos y habilidades tcnicas incluyen entender y ser
expertos en una actividad especfica. La habilidad tcnica, capacita a
una persona a desempear la mecnica necesaria para un trabajo
particular, esto puede ser, saber cmo operar y reparar una maquina
impresora, etc.
b. El conocimiento y habilidad humana, incluye la habilidad para
trabajar con otros y generar la operacin de las personas o grupo de
trabajo, Esto quiere decir, por ejemplo, saber qu hacer y poder
comunicar ideas y convicciones a otros y entender los pensamientos
que los dems tratan de trasmitir.
c. Los conocimientos y habilidades organizativas incluyen tener la
habilidad para visualizar la empresa en conjunto y al mismo tiempo
todas las funciones comprendidas en una situacin o circunstancias
particulares. se refiere a la capacidad de comprender las situaciones
que afectan a la organizacin, concibindola como un todo, de manera
que las decisiones que tome, sean benficas al ncleo organizacional.

III. ROLES ADMINISTRATIVOS

III. ROLES ADMINISTRATIVOS

A. Roles interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles
emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan
directamente con otras personas.
A.1. Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin
en celebraciones de tipo ceremonial y simblico. Aunque
aparentemente los deberes emblemticos podran carecer de
importancia, se espera de los administradores que los asuman, por
que simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los clientes
y la comunidad.
A.2. Rol de Lder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las
actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas
organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que
ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso y despido.
A.3. Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con
personas fuera de la organizacin. El administrador busca apoyo de
personas que pueden influir en el xito de la organizacin.

III. ROLES ADMINISTRATIVOS

B. Roles de toma de decisiones
Los administradores usan la informacin que reciben para decidir
cuando y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y
acciones. Los roles de toma de decisiones son quiz los ms
importantes entre las tres clases de roles.
B.1. Rol Emprendedor. Implica disear y poner en marcha un nuevo
proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede
desempearse en una organizacin ya existente cuando sta lo
promueve.
Este
caso
se
conoce
como
actividad
de
intraemprendedores.
B.2. Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempean
este rol cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su
inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un
administrador ineficaz ignora una situacin hasta que sta se
convierte en crisis.
B.3 Rol de asignacin de recursos. Asignacin de capitales, equipo,
personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales.
B.4. Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de
asignacin de recursos. Los administradores ser renen con individuos

III. ROLES ADMINISTRATIVOS

C. Roles informativos
Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos
contactos que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de
enlace ofrecen acceso a los administradores a informacin importante.
En razn de estos contactos, los administradores son los centros
nerviosos de sus organizaciones. Comprenden los aspectos de
informacin de la labor administrativa.
C.1. Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar
informacin. Dado que gran parte de la informacin recibida es oral
(producto de chismes y rumores, as como de reuniones formales), los
administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no.
C.2. Rol del Propagador. El administrador comparte informacin con
sus subordinados y otros miembros de la organizacin. Algunos
administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada", a
ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en
cuya discrecin pueden confiar.
C.3 Rol de Vocero. Dan a conocer informacin a otros, especialmente a
personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la
compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos
en parte, a la demanda de mayor informacin de la presa y el pblico.

FIN