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OBJETIVO GENERAL DE APRENDIZAJE

Los participantes identificarn, analizarn y aplicarn aquellas


competencias gerenciales que les permitan el manejo ptimo de las
diferentes situaciones organizacionales a las que se enfrentan, con el
propsito de obtener los mejores resultados en el desempeo de sus
propias funciones y las de sus equipos de trabajo.

OBJETIVO DEL MDULO:

Los participantes analizarn y aplicarn un nuevo


enfoque de liderazgo, con el fin de incorporarlo y
adaptarlo a sus caractersticas y necesidades
personales para facilitar el logro de los objetivos

CONTENIDO TEMTICO:

Mitos, tradiciones y realidades


Significado del nuevo liderazgo
Hacia un liderazgo transformador
Prcticas y compromisos del liderazgo
Las nuevas herramientas de influencia
Desarrollando el liderazgo en los colaboradores
Fortalezas y oportunidades de mejora

Mitos, tradiciones y realidades:

Lo que SE

Lo que No SE
que Si SE

Lo que No SE

Lo que No SE
que No SE

Mitos, tradiciones y realidades:

Cules son la cualidades


que requiere un lder?

Mitos, tradiciones y realidades:

John Maxwell
Las 21 Cualidades
Indispensable de un
Lder
2000.

Mitos, tradiciones y realidades:


Auto Liderazgo
A.- Me dirijo y me superviso a mi.
B.- Dirijo y superviso a mi pares
C.- Dirijo y superviso a mis superiores
D.-

Mitos, tradiciones y realidades:


Auto Liderazgo
A.- Me dirijo y me superviso a mi.
B.- Dirijo y superviso a mi pares
C.- Dirijo y superviso a mis superiores
D.- Le enseo el modelo a mis subordinados

Significado del nuevo Liderazgo:


Generacin de Resultados

Significado del nuevo Liderazgo:

10

Significado del nuevo Liderazgo:

11

Significado del nuevo Liderazgo:

12

Significado del nuevo Liderazgo:

13

Significado del nuevo Liderazgo:

14

Significado del nuevo Liderazgo:

15

Significado del nuevo Liderazgo:

16

Significado del nuevo Liderazgo:

17

Significado del nuevo Liderazgo:

18

Significado del nuevo Liderazgo:

19

Significado del nuevo Liderazgo:

20

Significado del nuevo Liderazgo:

21

Significado del nuevo Liderazgo:

22

Hacia un Liderazgo Transformador:

23

Hacia un Liderazgo Transformador:

24

Las nuevas herramientas de influencia:

25

Cual es la diferencia de
Grupo
y
T rabajar

de trabajo
en Equipo ?

Grupo de trabajo
Pueden compartir informaciones entre ellos,
pero responsabilidades, objetivos y productos,
pertenecen a cada individuo. Un grupo de
trabajo puede ser eficiente y efectivo, sin
embargo no suele producir desempeo
colectivo o de Equipo

Trabajar en Equipo
Un equipo es un conjunto de personas que se
necesitan mutuamente para actuar. Todos los
equipos son grupos, pero no todos los grupos
son equipos. La nocin de equipo implica el
aprovechamiento
del
talento
colectivo,
producido
por
cada
persona
en
su
interactuacin con las dems

"Un equipo es un

conjunto
de
personas
que
realiza una tarea
para
alcanzar
resultados

Trabajar en Equipo
Ejemplos
Un conjunto musical, en el cual, lo que
realmente importa, es que los msicos
sepan TOCAR JUNTOS.

Es una integracin armnica de


funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas)

Trabajar en Equipo
Ejemplos
Un equipo de futbol,
Voleibol o Beisbol, etc.
Donde cada uno de sus
miembros
ocupa
un
puesto
diferente
(defensa,
volante,
delantero,
servidor,
pitcher, primera base,
etc), pero todos dirigen
sus energas hacia la
consecucin
de
una
misma META.

Midamos
su grado
Trabajar en
Equipo de Observacin
Qu haba en la Esquina Superior
Derecha de las Diapositivas
anteriores
un lado de Logo
Trabajar ena
Equipo
Nestl ?.

Felicitaciones

LA FUNCION DEL LIDER EN LA


ORGANIZACION
La teora
de la aceptacin
afirma que
los LIDERES
son seleccionados
(aceptados) por
aquellos que sern sus seguidores.
Segn la teora de aceptacin, los
trabajadores reconocen su necesidad
de la gua y apoyo que puede
proporcionarles el lder.

Plan de Accin Para el Mejoramiento del Clima y Cultura Organizacional

Proceso GPTW

Implementacin

Auditoria de Seguimiento ( 4 meses) :


1.
Entrevista con muestra de colaboradores
2.
Reunin de evidencia de cumplimiento
(RRHH+Lder)

Entrega Informe
GPTW
Implementacin

Divulgacin de
Resultados por reas
De desempeo

Entrega Gua
Lder

Realizacin de Grupos Focales


al personal de la compaa
Resultado: Soluciones
Organizacionales y por reas

Realizacin de Talleres de Gua de


Lder
Para cada una de las rea de la
empresa
Resultado: Plan de accin
Firma Acta Compromiso
De Mejora y Planes de
Accin

LA FUNCION DEL LIDER EN LA


ORGANIZACIN (2)

Las tareas del LIDER FORMAL se cumplen ms


fcilmente si cuenta con el apoyo de quienes gua.
Las directrices del LIDER propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad
formal.
Los Lderes que tienen autoridad formal son ms
eficaces cuando sus subalternos responden
voluntariamente hacia su propia motivacin.

RESPONSABILIDADES DE UN
BUEN LIDER
LIDER

Responsabilidades ms sobresalientes de
un Buen Lder

Determinacin
realista
de
objetivos
de
desempeo (calidad, cantidad y seguridad).
Proporcionar a los trabajadores
recursos
necesarios para el desempeo de sus funciones.
Comunicar a los trabajadores lo que se espera
especficamente de ellos.

META
S

RESPONSABILIDADES DE UN
BUEN LIDER (2)
LIDER

Responsabilidades
(Continuacin)

Proporcionar una estructura adecuada de recompensas


para estimular el desempeo.
Delegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la
participacin cuando sea posible.
Eliminar impedimentos y obstculos, para lograr un
desempeo eficaz.
Elogiar el desempeo y comunicar los resultados de
las evaluaciones.
Mostrar consideracin personal hacia el empleado.
Todas estas acciones presenten claramente la
responsabilidad dual que tiene el lder en cuanto
a la organizacin y en cuanto a los subalternos.

RECOMPENSA
S

ms

sobresalientes.......

CRITERIOS PARA SELECCIONAR


AL LIDER

Qu criterios deben aplicarse al determinar a quin se


le conferir autoridad para que funja como LIDER
FORMAL?
Las responsabilidades que ataen a los lderes, es
evidente que ste debe estar por lo menos:
Calificado para guiarles hacia el logro de metas
organizaciones.
Manejar las relaciones interpersonales, basndose en el
concepto de adaptabilidad o sea la necesidad que posee un
lder de ser capaz de manejar situaciones individuales y
proporcionar liderazgo adecuado de acuerdo a la situacin.

AUTORIDAD PARA EL
LIDERAZGO
Un gran lder debe lograr eficazmente las metas
que se espera llegar.
Debe tener autoridad para actuar de manera que
estimule una respuesta positiva de aquellos que
trabajan con el LIDER hacia el logro de metas.
El lder es aquel que toma las decisiones o el que
induce al comportamiento de los que gua.

El LIDERAZGO se lo conoce como la


autoridad de arriba hacia abajo.

ESTILOS DE LIDERAZGO
EL AUTOCRATA

SOY EL JEFE,
OBSERVO CADA
MOVIMIENTO
responsabilidad

Asume toda la
Dirige las acciones, motiva y controla al subalterno
El nico que se siente capaz
Subalternos le deben obediencia a sus decisiones
Observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar errores con respecto a sus
directrices.

ESTILOS DE LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
La responsabilidad final,
es ma pero, pueden
aportar con ideas

Utiliza la consulta-liderazgo
No delega su derecho a tomar decisiones
Directrices a sus subalternos y consulta sus ideas y
opiniones
Escucha y analiza las ideas-subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico.

ESTILOS DE LIDERAZGO
RIENDA SUELTA
AQU ESTA EL
TRABAJO

Delega a sus subalternos la autoridad para tomar


decisiones.
Asume la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado, para que tenga un resultado satisfactorio.

ELECCION DE UN
ESTILO DE LIDERAZGO

FUERZA DEL GERENTE


El modo de dirigir del gerente ser influenciado por sus
antecedentes: conocimientos, valores y experiencias.
Identifica a los gerentes ms eficaces, aquellos que son
flexibles y estn en capacidad de escoger las conductas
de liderazgo necesarias en determinado tiempo y lugar.
Eje.: El gerente que opine que las necesidades del individuo
deben ocupar 2do. Lugar a las de la organizacin, podr ejercer
el papel muy directivo en las autoridades de sus subalternos.

LA FUERZA DEL GERENTE


Liderazgo
concentrado
en los jefes

Liderazgo
concentrado
en empleados

Gerente toma y anuncia decisiones


Gerente convence sobre decisin tomada.
Gerente presenta ideas e invita a
preguntas
Gerente presenta problema, recibe
opiniones toma decisin.
Gerente permite a subalternos funcionar
dentro de lmites fijados por su superior.

FUERZA DE SUBALTERNOS

Los gerentes pueden permitir mayor


participacin y libertad cuando los
subalternos
renen
las
siguientes
condiciones.:
Quieren independencia y libertad de accin
Desean
responsabilidad
en
toma
de
decisiones
Se identifican con metas de la Organizacin
Solventes en conocimiento y experiencia

FUERZA DE LA SITUACION

El gerente debe contar con ciertas fuerzas


situacionales como:
El clima de la organizacin
El Grupo especfico de trabajo
La naturaleza de las tareas
Las presiones del tiempo, y an
Algunos factores de ambiente que podran
afectas las actitudes de los integrantes de
la organizacin hacia la autoridad

FACTORES EN LA
ORGANIZACION
Factores en la seleccin
de un estilo de
Liderazgo

ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo
Autcrata

Liderazgo
participativo

Liderazgo de
Rienda Suelta

Qu tan claramente
estn definidas las metas
organizacionales?

Definicin clara y
til.

Definicin clara,
un requisito

Definicin clara,
un requisito

Qu tan detalladamente
se han comunicado las
metas a los subalternos?

Pueden haber sido


o no comunicados

Debe
comunicarse
detalladamente

Debe
comunicarse
detallada y
completamente.

Sostiene la compaa el
criterio del uso
predominante de: Temor,
Amenazas, Sanciones y
compromiso.

Los predominantes
principales son:
Temor, Amenazas,
Sanciones.

Se usa
principalmente el
compromiso.

Se usan
compromiso y
algunas veces
sanciones.

Factores en el
LIDER-ADMINISTRATIVO
Factores en la
ESTILO DE LIDERAZGO
seleccin de un estilo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo de
de Liderazgo
Autcrata
Participativo Rienda Suelta
Cules son las
Tiene a observar
inclinaciones del lder
Sumamente
nicamente las
Tiende a ser
con respecto a
enterado e
indicaciones de
un poco
colunicar, escuchar y
interesado en precaucin y las
eglatra
estar en desacuerdo con
ellos
reas
los subalternos?
problemticas
Prefiere sus
Cules son las actitudes
Antes de
Prefiere que
propias
del lder hacia la
decidir, desea otros tomen sus
decisiones a
participacin en la toma
ideas de los
decisiones por s
las de los
de decisiones?
dems
mismos.
dems
Qu grado de
confianza tiene l en las Tiene una
Tiene un
Tienen un alto
aptitudes y
cantidad
grado alto
grado
conocimientos de sus
dudosa
subalternos?

FACTORES EN LOS
SUBORDINADOS
Factores en la
seleccin de un estilo
de Liderazgo
Tienen los subalternos
necesidad relativamente
alta de independencia?
Qu tanta satisfaccin
personal obtienen los
trabajadores mediante el
desempeo de sus
trabajos?
Estn bien capacitados
los subalternos,
reconocidos y
experimentados en su
trabajo?

ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
de Rienda
Autcrata
participativo
Suelta
Por lo menos
No, prefieren la
moderadamente
dependencia
s

Si

Grado dudoso

Moderado a alto

Alto grado

Generalmente
no

Si,. De un grado
moderado a uno
alto

S, deben
serlo por
necesidad

FACTORES EN LA
SITUACION DE LA TAREA
Factores en la
seleccin de un Liderazgo
estilo de
Autcrata

ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo
Liderazgo de
participativo
Rienda Suelta

Qu tantos
errores se pueden
cometer en la
Pocos o ninguno
tarea que se debe
cumplir?
De cunto
tiempo se
disponen para
Muy poco
tomar decisiones y
efectuar las
tareas?
Qu tan
importantes son
las nuevas ideas y
las innovaciones No importante
para el
cumplimiento de
una tarea?

De una cantidad
limitada a una
moderada

Cantidad
moderada

De una cantidad
moderada a una
grande

Muy importante

Importante

S, deben serlo
por necesidad

ELECCION DE UN ESTILO DE
LIDERAZGO (1/3)

El gerente que ha logrado xito


ejerciendo poca supervigilancia, por
Ejem., o que valora la auto-realizacin
como necesidad de sus subalternos,
podra adoptar un estilo de liderazgo
orientado a los empleados.

ELECCION DE UN ESTILO DE
LIDERAZGO (2/3)

El Gerente que no tiene confianza en los


subalternos, o que simplemente se complace
en dirigir todas las actividades de trabajo,
adoptar un papel ms autoritario.

ELECCION DE UN ESTILO DE
LIDERAZGO (3/3)

En general, los gerentes desarrollan el estilo de


liderazgo en que se sientan ms a gusto. Es
importante anotar que los gerentes que adoptan
un estilo que no concuerda en absoluto con su
responsabilidad bsica, probablemente no podrn
usar ese estilo con eficacia.

El liderazgo

El liderazgo es ms que un arte, es una creencia, una


condicin del interior de s mismo y no es una lista de
cosas para hacer. Un liderazgo se ve en la prctica y no
en la teora.

Pag. 7

Qu es liderazgo?

Conseguir resultados a
travs de otros, confiando
en s mismo e inspirando
confianza en los dems
Pag. 11

Confianza
Cuidado con:
Asumir
Encontrar excusas para todo
Romper promesas
Mensajes contradictorios
Poner en evidencia al otro
Endulzar el mensaje

Herramientas para mantener la confianza:


Compartir razones, pensamientos & sentimientos
Hacer compromisos que pueda cumplir
Admitir errores
Indagar antes de asumir
Pedir y aceptar retroalimentacin
Pag. 16

Integridad

Yo busco 3 cosas en la gente que


contrato. La primera es integridad
personal, la segunda inteligencia y la
tercera es un nivel de energa alto.
Pero, si no tengo la primera, las otras
2 acaban con la persona
Warren Buffett, CEO, Berkshire
Hathaway.

Actitud

La actitud tiene un gran valor en


nuestras vidas e influir
directamente en generar EL
AMBIENTE ADECUADO PARA QUE LOS
DEMS RESPONDAN BIEN
John C. Maxwell.

Actitud
Es :
Designa un estado de disposicin psicolgica, adquirida y
organizada a travs de la propia experiencia que incita al
individuo a reaccionar de una manera especfica frente a
determinadas personas, objetos o situaciones:
10%: lo que te pasa
90%: cmo actas frente a lo que te pasa
La puerta de entrada:
Creencias
La herramienta:
Manejo de creencias
Pag. 18

El liderazgo

Un liderazgo se ve en la prctica
y no en la teora.

Actitud

No escojemos cmo suceden las cosas


pero si como respondemos a ellas

CIERRE

Los Hbitos
LOS HABITOS
Conocimiento

CONOCIMIENTO
Es el qu hacer y el porqu hacerlo
(paradigma terico)
Hbito
CAPACIDAD
Es el cmo hacerlo
Deseo
Capacidad
DESEO
Es el querer hacerlo
Transformamos nuestras vidas al cambiar nuestros hbitos
VI. El Desafo del Cambio

Principios Fundamentales

El Reto de ponernos Metas


El cambio
Un
Principio Fundamental
Tendemos a quedarnos en la zona de comodidad.

1.
2.

Para alcanzar nuestras metas debemos salir de


zona de comodidad (aventura).

Pag. 29

nuestra

Principios Fundamentales

La Postergacion
Un
Principio
Fundamental
La postergacin ocurre naturalmente cuando uno se enfrenta
con actividades que implican cambio, sin importar cual sea la
prioridad.

Pag. 29

Proceso de Mentoring
Mentor:
Amigo de Ulises y maestro de
Telmaco. Su nombre se ha
convertido en sinnimo de
consejero
prudente.
(Enciclopedia Larousse).

Mentoring:
Consiste en reunir deliberadamente a una
persona con ms experiencia y habilidades
en un rea especfica, con otra menos
experimentada con el objetivo acordado de
que sta crezca y desarrolle competencias
especficas.

Mentoring.Facilitado:
una estructura y una serie de procesos diseados
para crear relaciones de mentoring efectivas, guiar el
cambio de comportamiento deseado de los
involucrados, y evaluar los resultados para el
<<protegido>> y la organizacin.

Motivos de utilizacin del Mentoring.


Objetivos plantados por las organizaciones
636pares ( Mentopr Protegido) ao 1997

41% Desarrollo de carrera.


30%transferencia de habilidades tcnicas
12% Diversidad otros
9%Flexibilidad
4% Plande sucesin Desarrollo directivo
3%Avance de la mujer en cargos directivos
0,5% Mejorar la moral de los empleados

Participantes:
Mentor:
Colaboradores voluntarios que se ofrecen para
transferir sus conocimientos y habilidades.

Protegidos:
Colaboradores que responden voluntariamente
a las invitacin( en la primera fase) pues
estiman til para para su tarea y carrera
participar en el proyecto.

Superior inmediato del


protegido:
Participa voluntariamente y comparte la
responsabilidad con el mentor y el
coordinador en el diseo del plan de
desarrollo del protegido. Se rene
regularmente con el mentor

Coordinador:
Colaborador especialmente entrenado para
el desarrollo de Coordinadores de mentoring
que se realiza semestralmente o
anulamente para todos los futuros
coordinadores que inician el procesos.

Aclaracin:
los nombres a los distintos participantes son
personalizados por cada organizacin.

Beneficios percibidos por


las organizaciones.
Aumento de la productividad.
Ayuda a los efuerzos de reclutamiento.
Mejora en la retencin del personal.
Efectividad en costos de entrenamiento.
Mejora en el planeamiento estratgico y de sucesin
Aumento de la comunicacin y el entendimiento en la organizacin.
Mejoras en los servicios ofrecidos en la organizacin.
Mantenimiento de la motivacin en los trabajadores ms antiguos.
Ayuda en la satisfaccin de las necesidades de una fuerza laboral de calidad.

Beneficios para los


Mentores
Mejora de la autoestima mediante el
reconocimiento.
Revitalizacin del inters por el trabajo.
Establecimiento de una relacin estrecha con el
protegido.
Satisfaccin de las propias necesidades de
desarrollo.
Asistencia profesional en proyectos de trabajo
por parte del protegido
Respeto adicional de los colegas
Satisfaccin en dar a otros
Continuidad de la visin

Beneficios para los protegidos


La productividad es ms alta.
Mayor placer por el trabajo, satisfaccin por la carrera
Mayor conocimiento de aspectos tcnicos de la
organizacin.
Mejor remuneracin.
Actividades de desarerollo centradas en necesidades
especficas.
Aumento del xito,. Menores ejercicios prueba y error.
Aceleracin del avance dentro de la organizacin.
Efecto<<pygmalion>> Trabaja para satisfacer
expectativas altas.
Mayor conciencia organizacional
Visibilidad aumentada.

Claves para un proceso de


mentoring exitoso
Identificacin de oportunidades, objetivos,
oportunidad, predisposicin.
Planeamiento y diseo.
Comunicacin.
Concordancia , acuerdos
Orientacin/ capacitacin.
Planes de desarrollo =relaciones saludables
Evaluacin.

1. Qu es un lder?

Es capaz de influir en los dems.


Es la referencia dentro de un grupo, su opinin es la ms valorada.
Inspira confianza.
Su influencia no se basa en su posicin jerrquica:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder, y puede ser el lder sin ser el jefe.
El lder, sin disponer de una autoridad jerrquica, tiene capacidad de decidir la actuacin del
grupo en base a la influencia que ejerce.

Habilidad para conducir equipos:


Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder, y puede ser el lder sin ser el jefe.
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo por alcanzar un objetivo
comn
En las metas que plantea el lder persiguen tanto el bien de la empresa como el particular de
cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas
marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo su empeo.
El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de
entusiasmo y de coraje, y debe esforzarse por contagiar estas actitudes al resto del equipo.

2. El lder nace o se hace?

Hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando a lo largo de su vida.

Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de


comunicacin, y otras, que un lder debe conocer y dominar.

Es de gran utilidad la retroalimentacin del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que
mejorar.

Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas, hacer frente a situaciones difciles,
permitir ir forjando a un autntico lder.

Debe tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla, si bien no debe ser
un experto.

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la
talla, estar a la altura de las circunstancias.

6. Caractersticas bsicas del lder

Visionario
Inconforme
Persona de accin
Brillante
Coraje
Contagia
entusiasmo
Gran comunicador
Convincente
Gran negociador

Prcticas Gerenciales Disonantes

Polticas que obligan a la competencia


alrededor de una escasez artificial
Polticas de desconfianza y deslealtad
Relaciones paternalistas
Los empleados como objetos de utilidad
Intolerancia con actividades no
involucradas con la produccin

Controladores vs
FacilitadoresLder
Supervisor

Dice
Convence
Impone procesos
Decide
Suelta
Soluciona
problemas
unilateralmente

Escucha
Formula preguntas
Dirige procesos
Instruye
Ensea / delega
Logra concenso
Apodera
Comparte
establecimiento
de metas

Continuo del Liderazgo


Liderazgo Centrado en Principios

Liderazgo Situacional

Liderazgo Participativo

Supervisor

RETOS DEL LDER

El mayor reto para los lderes


ser el como liberar la fuerza intelec
de sus organizaciones
Warren Bennis
Repensando el Futuro

Retos
Liderear en un entorno de cambios
Manejar la diversidad
Liderear en una organizacin basada
en redes (virtual)
Aprender a dirigir en un ambiente de
turbulencias
Motivar una fuerza de alto
desempeo

Retos
Mantenerse renovado
Sinergizar con el equipo y
mantenerla
Dar la milla extra y hacer lo que se
debe hacer
Liderear una generacin diferente

Perfil del Lder

Moderno

Posee un propsito o visin bien


definido
Inspira confianza
Asume riesgos
Aprende a desaprender y aprende a
olvidar
Crea un entorno que
adopta el cambio

Perfil del Lder Moderno

Promueve los valores de la empresa


Fomenta el trabajo en equipo
Promueve el autodesarrollo
Faculta a los empleados
Proyecta una actitud positiva
Cree en los dems

Perfil del Lder Moderno


Desarrolla una fuerza de trabajo
comprometida con los clientes
Posee una preocupacin genuina en las
personas
Comunica clara y honestamente
Promueve relaciones interdependientes
y de colaboracin
Domina la tecnologa y
est al tanto de las
innovaciones

Conclusiones y/o Recomendaciones


El grado de xito de las organizaciones
depende de las transformaciones de sus
lderes y de los estilos que adopten
El valor de los lderes depende de su habilidad
para el manejo del cambio
Los lderes deben adoptar un esquema de
comportamiento diferente al que existe hoy

Conclusiones y/o Recomendaciones


Los lderes deben experimentar una transformacin
personal
Las estructuras, sistemas y cultura organizacional
deben ser rediseadas para propiciar un ambiente de
alto desempeo y participacin
Los sistemas de informacin y programas
de compensacin deben ser rediseados
para reforzar el liderazgo y ayudarles a
ser exitosos
Los lderes deben aprender a liderear una
nueva generacin

FACTORES CRTICOS DE XITO


1. Distribucin del Poder y aumento de la autodisciplina
2. Pensamiento Sistmico
3. Mejora de la Conversacin
4. Seguimiento Voluntario

ETAPAS DE EVOLUCION DE UNA ORGANIZACION

Etapa pionera

T
A
P
A
S

Etapa de Reglamentacin
Etapa de Burocratizacin
Etapa de Readaptacin al Cambio

Organizacional

ANTECEDENTES SOBRE LIDERAZGO

EL TEMA ES APASIONANTE PERO MUY CONTROVERTIDO


SE HA ESCRITO TANTO SOBRE LIDERAZGO QUE EXISTEN
350 CONCEPTOS
LIDERAZGO ES EL CONCEPTO MAS ESTUDIADO Y MENOS
COMPRENDIDO
EL LIDERAZGO ES UNA NECESIDAD HUMANA
SE NECESITAN LIDERES EN TODOS LOS CAMPOS
EL 85% DE LOS PROBLEMAS SE PRODUCEN POR FALTA
DE LIDERAZGO

PRINCIPALES DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y


LIDERAZGO

QUE ES GERENCIA

ESTRUCTURA DE PODER

DIRIME CONFLICTOS

AUTORIDAD
JERARQUIA
CARGO
REPRESENTANTE LEGAL PARA DIRIGIR A OTROS, FIJAR
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
ESTABLECE ORDEN Y EQUILIBRIO
PLANIFICA, ORGANIZA, DIRIGE Y CONTROLA

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE GERENCIA Y


LIDERAZGO

QUE ES LIDERAZGO

ES UNA CONDUCTA, UN COMPORTAMIENTO

LIDERAZGO ES UNA CONDUCTA QUE MEDIANTE LA


CREATIVIDAD, LA INFLUENCIA, LA MOTIVACION Y LA CRITICA
FOMENTAN PROCESOS DE CAMBIO Y DE DESARROLLO
HUMANO

JEFATURA NATURAL (CARISMA)


GUIAR A OTROS
INDUCIR UN CAMINO PARA LA ACCION O PENSAMIENTO
FOMENTAR EL ENTUSIAMO
MOTIVA PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
ES EL PROCESO DE LLEVAR A UN GRUPO DE PERSONAS EN
UNA DETERMINADA DIRECCION POR MEDIOS NO COERCITIVOS

REQUISITOS PARA EJERCER LIDERAZGO


CONOCIMIENTOS: ENTORNO Y CAMPO DE ACTUACION
EXPERIENCIAS: VIVENCIAS
HABILIDADES
PERSONALES:
COMUNICACIN,
RELACIONAMIENTO
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: FIJACION DE METAS,
SUPERVISION, ETC.
INTELIGENCIA, CAPACIDAD DE ENTENDER Y RESOLVER
PROBLEMAS
MOTIVOS Y CARACTERISTICAS PERSONALES
o CARISMA
o HONESTIDA/INTEGRIDAD (REQUISITO ESENCIAL)
o MOTIVACION AL LIDERAZGO
o CONFIANZA EN SI MISMO
o ORIGINALIDAD
o FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD
o VISION DE FUTURO (ENERGIA POSITIVA)
LOS LIDERES NACEN Y SE HACEN

CARACTERISTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO

FOMENTA EL CAMBIO DE MENTALIDAD PARA

AFRONTAR DESAFIOS
VENCER RESISTENCIAS AL CAMBIO
ASUMIR TRANSFORMACIONES

NO TRAZA EL CAMINO A OTROS, SINO QUE


TRABAJA CON LOS SEGUIDORES

CREA UN AMBIENTE DE MEJORAMIENTO CONTINUO


EL LIDER DEBE SER MAESTRO
COMUNICACIN HORIZONTAL

CARACTERISTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO

APLICAR VALORES Y PRINCIPIOS


CONSTRUIR UNA VISION DE FUTURO
MOTIVAR A SEGUIDORES
TRABAJO EN EQUIPO
TOMAR DECISIONES OPORTUNAS, ASUMIENDO
RIESGOS

GENERAR UN PENSAMIENTO CREATIVO

ESTRATEGIAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL


PARA LAS INSTITUCIONES DEL INMEDIATO
FUTURO

LA

ORGANIZACION

DEBE

CREER

QUE

EL

CAMBIO

ES

IMPORTANTE Y VALIOSO PARA SU FUTURO

DEBE EXISTIR UNA VISION DE FUTURO EN LA ORGANIZACION


QUE TODAS LAS PERSONAS LA VEAN Y LO COMPRENDAN

CREAR

VENTAJAS

COMPETITIVAS

NACIDAS

DEL

MEJORAMIENTO, DE LA INNOVACION Y DEL CAMBIO

IMPLANTAR UNA CULTURA QUE CONSIDERE AL CLIENTE LA


RAZON DE SER DE LA INSTITUCION

MEJORAR

LA

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD

TOTAL

PROMOVERLAS COMO PROPOSITO NACIONAL Y ESTRATEGIA


DE DESARROLLO

ESTRATEGIAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL


PARA LAS INSTITUCIONES DEL INMEDIATO
FUTURO

APOYAR A LA INCORPORACION DE NUEVAS


PRACTICAS DE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO

CAMBIAR
LA
ESTRUCTURA
ESTRUCTURAS PLANAS

TRANSFORMAR LA COMUNICACIN
COMUNICACIN HORIZONTAL

INSTITUCIONALIZAR UN CONCEPTO CLARO DE LO QUE


ES UN PENSAMIENTO SISTEMICO

HACER USO INTELIGENTE DE LA TECNOLOGIA:


INFORMATICA, TELEMATICA, ROBOTICA, ETC

PIRAMIDAL

POR

VERTICAL

ESTRATEGIAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL


PARA LAS INSTITUCIONES DEL INMEDIATO
FUTURO

FORMAR AGENTES DE CAMBIO (FACILITADORES O


ARQUITECTOS
DE
ORGANIZACIONAL)

LA

NUEVA

CULTURA

INVERTIR EN EDUCACION DE AVANZADA, TECNOLOGIA E


INNOVACION

IMPLANTAR

UNA
CULTURA
DE
MEJORAMIENTO
CONTINUO DE LOS PROCESOS PARA QUE ESTOS SEAN
EFICACES Y EFICIENTES

SITUAR AL FACTOR HUMANO COMO EJE Y CENTRO DE


TODA GESTION INSTITUCIONAL

FORMAR LIDERES PARA TODOS LOS NIVELES DE LA


ORGANIZACION

Las frases de
Steve Jobs
Steve Jobs es un claro ejemplo de
emprendedor. Su pasin, liderazgo e
innovacin hacen de l una persona
admirable, y sin importar que deba dejar
Apple, sus lecciones empresariales y de vida
perdurarn por siempre.

El nico modo de hacer un gran trabajo es amar lo


que haces. Si no lo has encontrado todava, sigue
buscando. No te acomodes. Como con todo lo que es
propio del corazn, lo sabrs cuando lo encuentres.
Hay una frase del Budismo, Mentalidad de
principiante. Es maravilloso tener una mentalidad de
principiante.
Tu tiempo est limitado. No lo desprecies viviendo el
sueo de otra persona. No te dejes arrastrar por los
dogmas, que es lo mismo que vivir con los resultados
del pensamiento de otras personas. No dejes que el
ruido
de
las
opiniones
de
otros
ahoguen
completamente tu voz interior. Y ms importante, ten
el valor de seguir a tu corazn y a tu intuicin. Ellos, de
algn modo, ya saben en lo que verdaderamente te
quieres convertir. Todo lo dems es secundario.

"No tiene sentido contratar a personas


inteligentes y despus decirles lo que tienen que
hacer.
Nosotros
contratamos
a
personas
inteligentes para que nos digan qu tenemos que
hacer.

"Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere


morir para llegar ah."

"La innovacin es lo que distingue al


Lder de sus seguidores.

"La innovacin no tiene nada que ver


con cuantos dlares has invertido en
I+D. Cuando Apple apareci con el
Mac, Ibm gastaba al menos 100 veces
ms en I+D. No es un tema de
cantidades, sino de la gente que
posees, cmo les guas y cunto
obtienes."

"Estoy convencido que la mitad de lo que separa


a los emprendedores con xito y los que no
tienen xito es la pura perseverancia. Es tan
difcil, pones tanto de tu vida en esto, hay
momentos tan duros en que la mayora se da por
vencida, no los culpo, es muy difcil y consume
gran parte de tu vida. () A menos que tengas
mucha pasin en lo que haces no vas a
sobrevivir, vas a darte por vencido.

"Ser el mas rico del cementerio no es lo que ms


me importa... Acostarme por la noche y pensar
que he hecho algo genial. Eso es lo que ms me
importa."

No es que Microsoft haya sido brillante o pillo a la


hora de copiar el Mac, sino que el Mac se sent en
la autocomplacencia durante diez aos. se es el
problema de Apple. La diferencia se ha
evaporado.

"Si hoy fuese el ltimo da de mi vida, querra


hacer lo que voy a hacer hoy? Y si la respuesta era
No durante demasiados das seguidos, saba que
necesitaba cambiar algo."

"Mi trabajo no es ser simptico con la gente. Mi trabajo es


hacerles mejores. Mi trabajo es juntar cosas de diferentes
partes de la empresa y limpiar caminos y conseguir los
recursos para los proyectos clave. Y coger esa gente genial
que tenemos y empujarles y hacerles todava mejores,
consiguiendo visiones ms agresivas de cmo podra ser.
"Cuando contrato a alguien con verdadera experiencia, la
competencia es el valor. Tienen que ser realmente listos.
Pero la verdadera cuestin para m es, Van a enamorarse
de Apple? Porque si se enamoran de Apple, todo lo dems
vendr por s mismo. Querrn hacer lo que sea mejor para
Apple, no lo que sea mejor para ellos, o lo mejor para

"Reclutar es duro. Es encontrar las agujas


en el pajar. No puedes saber lo suficiente
en una entrevista de una hora. As que, al
final, est basado en tu instinto. Cmo
me siento con respecto a esta persona?
Cmo son cuando estn presionados?
Pregunto a todo el mundo esto: Por qu
ests aqu? Las respuestas en s mismas
no son lo que ests buscando. Son los
meta-datos."

COACHIN
G

MODELO DE COMPETENCIAS de PMI


Integrity
Communication
& Influence
Vision &
Strategy
Coaching &
leading others

Teamwork &
Cooperation

PMI
MISSION
&
VALUES
P

Customer Service
Orientation
Interpersonal
Understanding

Analytical
& Learning capability
Achievement
Orientation
Creative
Thinking

COMPETENCIAS de PMI

CONCEPTO
Valore
s

Ten
si

n
cre
a

tiva

s
re
lo
Va

CONCEPTO
Ayudar

los

miembros

de

un

equipo

ha

adquirir

conocimiento adicional y desarrollar nuevas habilidades, as


como proveer retroalimentacin que reforzar y mejorar el
desempeo actual.

El concepto nace de la figura de coach en los deportes


cuyo objetivo es acompaar de manera sistemtica al jugador
en

el

terreno

de

juego

con

el

objetivo de lograr

crecimiento, desarrollo y cumplir sus metas.

su

CONCEPTO
Segn David Peterson y Mary Dee Hicks: Es el proceso de
equipar a las personas con herramientas, conocimiento y
oportunidades que necesitan para desarrollarse ellos mismos y
llegar a ser ms efectivos.

El propsito del Coaching es ayudar a los miembros de un


equipo a adquirir conocimiento adicional y desarrollar nuevas
destrezas y darles una retroalimentacin que fortalezca y
mejore su desempeo actual.

IMPORTANCIA DEL
COACHING:
Facilita que las personas
se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
Promueve los valores y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas al logro de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los
sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en
equipo y la creacin de concenso.
Fomenta la potencialidad de las personas permitindoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considereados
inalcanzables.

VISION
ESTRATEGIAS

De
be
r

RITO REPETICION - HABITO

CONFIANZA

Sa
be
r

r
de
Po

rer

e
Qu

INTEGRIDAD

COACHING

Controlador

(Individuacion)

Dice
Comunica
Impone

Tiene expectativas
negativas
Asigna tareas
Desplaza la carga
Decide
Discrimina
Castiga

V
S

Coach

(Generatividad)
Escucha (ActivaEmptica)
Conversa (Feeedback)
Formula preguntas
(Mayutica)
Tiene expectativas
positivas (Pigmalion)
Alinea objetivos
Ensea & empodera
Comparte
responsabilidad
Aprovecha la diversidad
Celebra

ESCUCHA: ACTIVA & EMPATICA


Contacto visual
Acercamiento (postura corporal)
Asentir con la cabeza
ECO repetir la informacin recibida
Ponerse en la piel del otro:
Yo en tu lugar me sentira igual

CONVERSACIN (Feedback)
Sea especfico (Hechos y datos).
Escoja un buen momento.
Pdale a la persona que haga un resumen de lo
discutido.
Escuche activa y empticamente.
Si la retroalimentacin es negativa, asegurese de incluir
algo positivo.
Enfoquese en el problema no en la persona.

CONVERSACIN (Feedback)
Juzgue el comportamiento y no a la persona.
Hable en tercera persona, ya que esto libera perjuicios.
No

solamente

dar

explicaciones

sino

demostrar

las

concecuencias de sus actos


Convertir la conversacin en una especie de danza en la
que el Coach marca el paso y la musica de fondo es el
respeto.
El ser humano comunica:
7% con palabras
38% con la voz
55% con los gestos

FORMULA PREGUNTAS
(Mayutica)

Mtodo Socrtico.

Preguntas neutras: no califica ni descalifica.


No le dice lo que tiene que hacer sino que deja que a
travs de las preguntas, el mismo descubra soluciones y les
ayuda a saber como aplicar estos nuevos conocimientos y
destrezas en el futuro.

No le de el pescado, ensele a pescar

EXPECTATIVAS POSITIVAS (Pigmalion)


Mitologa

griega

Pigmalin,

Rey

de

Chipre.
Parte de la fe en el ser Humano.
Expectativas genuinas que se tiene de
una persona.
Tratado de confianza consigo mismo y con
los dems.
Predisposicin a juzgar a las personas en
base a creencias.

EXPECTATIVAS POSITIVAS (Pigmalion)


EXPECTATIVA
GENUINA

TRATO

RESULTADO

ALINEA OBJETIVOS
Comience con el objetivo en mente.
Como la Estrella Polar que siempre marca el Norte.
Definir objetivos individuales basndose en los objetivos
organizacionales.
Hacerles sentir parte del castillo no solo de la pared.
Aprovechar fortalezas individuales para conseguir el objetivo.
El desafo no debe superar a la capacidad de respuesta.
Mantiene un liderazgo visionario inspirador.

ENSEA Y EMPODERA
Optar por el coach no significa suponer que algo anda mal,
sino reconocer que hay algo que no sabemos.
El coach se preocupa por los factores de xito:
1. Saber: Conocimientos e informacin.
2. Poder: Desarrollo de habilidades y destrezas.
3. Querer: Actitudes y motivos.
4. Deber: Principios y valores.

COMPARTE LA RESPONSABILIDAD
El coach le da la confianza para plantearse objetivos
retadores, solo en el caso de que comparta con ellos el riesgo y
sea capaz de hacerse responsable de las consecuencias que eso
conlleva.
No lo deja solo sino que le da:
*Permiso para actuar
*Proteccin
*Potencia sus conocimientos, habilidades y destrezas

APROVECHA LA DIVERSIDAD
SEXTO HABITO DE COVEY
Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la
actitud de valorar la diversidad. La sntesis de ideas
divergentes produce ideas mejores y superiores a las
ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la
innovacin son el resultado de este hbito.
Se

propicia

el

intercambio

de

informacin

la

cooperacin entre los diferentes departamentos y / o


unidades de la empresa.

CELEBRA

1.

10 MITOS DEL
Nadie puede definir qu es el coaching .
COACHING

2. Coaching es hacer feliz a la gente.

3. Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea


de un mentor.
4. Un coach es alguien que se caracteriza por alentar.
5. El coaching demanda mucho tiempo.
6. El coaching es un tipo de psicoterapia.
7. Es una receta para manejar todo tipo de situaciones.
8. No todos estn en condiciones de recibir coaching.
9. La gente bien entrenada se ir de la empresas.
10. El coaching no suma puntos a la lnea de resultados.

LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA


HABITO 7
MEJORAMIENTO
CONTINUO

INTERDEPENDENCIA
HABITO 5
COMUNICACION

HABITO 6
TRABAJO EN
EQUIPO

VICTORIA
PUBLICA
HABITO 4
PENSAR EN
GANAR - GANAR

INDEPENDENCIA

HABITO 3
ESTABLECER
PRIMERO LO
PRIMERO

HABITO 1
SER
PROACTIVO

VICTORIA
PRIVADA

HABITO 2
EMPEZAR CON UN
FIN EN LA MENTE

DEPENDENCIA

TAMAO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO


Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Al disear equipos
eficaces, los gerentes deben mantenerlos por debajo de la docena de personas.

HABILIDADES DE LOS MIEMBROS


Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de
habilidades.
1.- Necesita gente con experiencia tcnica
2.- Necesita gente con las habilidades de solucin de problemas y de toma de
decisiones.
3.- Necesita gente que sepa escuchar y posea otras habilidades interpersonales
DISTRIBUCIN DE PAPELES Y PROMOCIN DE LA DIVERSIDAD
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada para
formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencia de cada
individuo. Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de esos papeles,
personas que se han seleccionado para que desempeen esos papeles con base
en sus habilidades y preferencias.

EL COMPROMISO CON UN PROPSITO COMN


Este propsito es una visin, es ms amplio que las metas especficas. Los
equipos eficaces tienen un propsito comn y significativo que proporciona la
direccin, el impulso y el compromiso a los miembros.

ESTABLECIMIENTO DE METAS ESPECFICAS


Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas,
mensurables y realistas. Estas metas especficas facilitan una clara comunicacin,
y al mismo tiempo, ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en obtener
resultados.

LIDERAZGO Y ESTRUCTURA
Las metas definen los objetivos finales del equipo. Los miembros del equipo
deben estar de acuerdo en quin va a hacer qu y asegurarse que todos los
miembros contribuyan equitativamente para compartir la carga de trabajo.
Ponerse de acuerdo sobre las especificaciones del trabajo y cmo se ajustarn
para integrar las habilidades individuales requiere de un liderazgo y estructura de
equipo.

LA HOLGAZANERA SOCIAL Y LA RESPONSABILIDAD


Los individuos pueden esconderse dentro de un grupo, pueden
incurrir en la hogazanera social y aprovechar el esfuerzo del grupo
ya que as sus contribuciones individuales no pueden ser
identificadas.

EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE


RECOMPENSA ADECUADOS
Adems de evaluar y recompensar a los empleados por sus
contribuciones individuales, la gerencia debera considerar las
evaluaciones basadas en el grupo, la participacin en las ganancias,
el reparto de utilidades, los incentivos a grupos pequeos y otras
modificaciones a los sistemas que reforzarn el esfuerzo y el
compromiso del grupo.

DESARROLLO DE UNA GRAN CONFIANZA MUTUA


Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por poseer una gran
confianza mutua entre los miembros.

REVIGORIZACIN DE LOS EQUIPOS MADUROS


Los equipos eficaces pueden volverse estacionarios, y el entusiasmo
inicial puede dar lugar a la apata.
Los equipos maduros son propensos a sufrir el pensamiento de grupo,
es decir que piensan que pueden leer la mente de todos los dems, de
modo que suponen saber los que todos estn pensando. Otro
problema para los equipos maduros, es que sus xitos iniciales se
deben a menudo a que han asumido las tareas fciles.
Los equipos deberan considerar su propio desarrollo como parte de la
bsqueda de la mejora continua.
Para vigorizar los equpos maduros, se debe:
1.- Preparar a los miembros para que traten con los problemas de la
madurez
2.- Ofrecer reentrenamiento fresco
3.- Ofrecer entrenamiento avanzado
4.- Alentar a los equipos a tratar su desarrollo como una constante de
la experiencia del aprendizaje.

Confianza: Una caracterstica de los equipos de alto rendimiento,


donde los miembros creen en la integridad, el carcter y la capacidad de
cada uno y de los dems miembros.
Cinco dimensiones que fundamentan el
concepto de confianza:
Integridad. Honestidad y confianza absoluta
Competencia. Conocimiento y habilidades
tcnicas e interpersonales
Consistencia. Confiabilidad,
pronosticabilidad y buen juicio en el manejo
de las situaciones.
Lealtad. Voluntad para proteger y dar la cara
por una persona.
Apertura. Voluntad de compartir ideas e
informacin libremente
La importancia de estas cinco dimensiones es relativamente constante:
Integridad > competencia > lealtad > consistencia > apertura

TRANSFORMACIN DE LOS INDIVIDUOS EN ELEMENTOS DE


EQUIPO
Los equipos encanjan en pases que califican alto en colectivismo.
Pero hay personas que son inherentemente solitarias, o hay muchas
organizaciones que fomentan logros individuales.

EL RETO
El xito de un empleado ya no se define en trminos del desempeo
individual. Para desempearse bien como miembros de un equipo,
los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y
honestamente, de confrontar y resolver conflictos y sublimar las
metas personales por el bien del equipo.
El reto de crear miembros de equipo, sera mayor donde:
1.- La cultura nacional es altamente individualista
2.- Los equipos estn siendo introducidos dentro de una
organizacin establecida que ha valorado el logro individual

FORMACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO


Opciones primarias que los gerentes tienen para tratar de transformar a los
individuos en miembros del equipo.

Seleccin. Muchos candidatos al puesto no tienen habilidades de equipo,


especialmente aquellos que socializan en torno a las contribuciones
individuales. Cuando se enfrentan con tales candidatos, los gerentes tienen 3
opciones:
1.- Estos candidatos pueden pasar por el entrenamiento para volverse
miembros de equipo, si esto no es posible o no funciona,
2.- Transferencia del individuo a otra unidad dentro de la organizacin sin
equipos, o
3.- No contratar al candidato

Entrenamiento. Quienes se educaron dentro de la importancia del logro


individual, pueden ser entrenados para volverse miembros de un equipo. Los
especialistas del entrenamiento conducen ejercicios que permiten a los
empleados experimentar la satisfaccin que el trabajo en equipo proporciona.

Diagnstico de Gestin Gerencial

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


En la rutina de las Empresas, es posible que se pierdan de vista algunos
aspectos de importancia para mantener los niveles deseados de
satisfaccin en la Excelencia Operativa que requiere sta, as como
tambin la calidad y productividad de las reas. En otros casos, tambin es
posible que se de una inadecuada planeacin de los esfuerzos conjuntos
de toda la Empresa.
El presente cuestionario, tiene como fin, obtener informacin relevante que
permita encauzar adecuadamente la energa y talento de la Empresa hacia
la consecucin efectiva de sus objetivos.
Por lo anterior, es especialmente importante que tus respuestas sean
sinceras y producto de una reflexin lo ms objetiva que sea posible; por lo
mismo, no hay un tiempo lmite ni respuestas buenas o malas. La
mejor respuesta es aquella de la cual ests plenamente convencido.

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


INSTRUCCIONES
Encontrars 80 situaciones posibles en la actuacin de las personas
dentro de la Empresa. Estas situaciones son extremas y se ubican en
parejas opuestas de continuos grados, con una escala que califica del 1 al
9 la situacin que ms se aproxime a tu opinin de lo que se describe. Tu
tarea consiste en leer ambos extremos y sealar con una x el nmero
que refleje con mayor precisin tu punto de vista, segn ste se aleje o
aproxime a alguno de los dos extremos.
Solo debers sealar una sola x por cada continuo. As al finalizar habrs
obtenido 40 respuestas que habrn de recibir un tratamiento estadstico. A
continuacin un ejemplo:
9

x
Creo que hoy ms que
nunca es importante la
calidad

La calidad no tiene la
importancia que muchos
quieren darle

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

Participamos
en
juntas
peridicas
de
informacin
sobre objetivos y avances

1
9

No he participado en juntas de
informacin de objetivos

En mi sucursal se fomenta la Aqu no se aceptan opiniones, no


la
participacin con opiniones y se escucha, ni se busca
generacin de ideas
sugerencias sobre el trabajo

Mi trabajo tiene la flexibilidad


para ser creativo

Mi trabajo es muy rutinario; las


actividades son las mismas

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

La informacin de la sucursal
fluye con claridad y oportunidad

5
9

En mi sucursal hay libertad para


opinar en como enriquecer e
innovar nuestro trabajo

Es dificil conseguir ayuda en mi


sucursal

Existe un ambiente de
compaerismo y cordialidad

Me entero ms de lo que sucede


en la Empresa por rumores que
por informacin oficial

Son tan poco cambiantes las


condiciones que rodean mis
actividades que no tiene caso
buscar innovacin

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

An cuando hay una rutina


que cumplir, mi trabajo me
permite innovacin.

7
9

Mi jefe procura delegarnos con


tiempo en funcin de nuestras
decisiones.

Mis actividades son muy


rutinarias y aburridas.

En mi sucursal hay orgullo por


pertenecer a sta Empresa

Creo que en mi sucursal no


sentimos orgullo ni identificacin
con la empresa

Mi jefe trata de abarcar todo, se


ve abrumado y presionado.

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

Por su naturaleza, mi trabajo es


muy flexible y puedo ser creativo

11
9

Estoy seguro que nuestra


posicin en el mercado tiene
diversos cambios, por eso
estamos preparados

Cuando esta el jefe es cuando


menos creativos podemos ser

La presencia del jefe favorece


la creatividad del grupo

10

12

En mi trabajo no es posible ser


creativo

Las variantes que se dan en


nuestro mercado no nos
debemos preocupar por ellas

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

Gracias a nuestro jefe, se percibe


un ambiente de confianza y
participacin en la sucursal

13
9

Mi trabajo es tan flexible que


puedo ser creativo y aplicar la
innovacin

Nuestro jefe no genera


confianza en el grupo y fomenta
la competencia.

Me gusta proponer ideas que


mejoren la forma en que se
hacen las cosas

14

15

An y cuando yo quisiera
proponer nuevas ideas, no lo
hago porque se que no servir

Tengo nulas posibilidades de


cambiar mi rutina, ya que mi
trabajo es muy rgido.

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

Los sistemas avanzan tan rpido En nuestro medio es dificil


en nuestro medio que los cambios observar un cambio en sistemas,
son bin venidos y bajo control
que no se sabe que hacer si
hubiera

16
9

Mi jefe me mantiene al tanto de


los planes a corto y mediano
plazo en nuestra sucursal

17
9

18

Desconozco los planes de la


Empresa y el por qu de mi
sucursal y puesto.

No puedo buscar nuevos modos


Busco generar soluciones para
para usar mis recursos por falta
aprovechar mejor los recursos que de tiempo y exceso de presin
tengo asignados por mi jefe.

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

Los problemas que se me


presentan tienen ms de una
alternativa de solucin

19
9

El hacer una planeacin es


inmediata en mi sucursal y todos
participamos

Mis problemas se manejan con


una sola solucin y a veces
ninguna.

En la situacin econmica que


vivimos, cada cambio que ocurre
estamos preparados.

20

21

Los cambios en lo econmico


nos llegan a afectar por que no
estamos preparados.

La planeacin surge poco antes


o durante el da a da.

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

Es importante que participemos


en las decisiones de los
objetivos
de la sucursal

22
9

Llevar una adecuada planeacin


no es fcil cuando las cosas
cambian tanto, pero si se puede.

Nunca se nos considera en las


decisiones de los objetivos de la
sucursal. Eso lo hacen los jefes.

No tengo que tomar decisiones


dada la naturaleza de mi puesto
y a mi jefe no le gustara.

En mi puesto es posible tomar


decisiones para abordar las
decisiones que nos presentan

23

24

La planeacin en mi sucursal es
muy difcil, siempre surgen las
acciones improvisadas.

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

Cada da es muy diferente al


anterior en mi sucursal.

An y cuando yo quiera
participar, se que no ser tomado
en cuenta

No creo que sea vlido


permanecer al margen de las
cosa en la sucursal

26

No hay discriminacin en la
informacin, lo confidencial, no
se maneja y lo no confidencial
esta restringido

La informacin, los datos, cifras


que son indispensables para mi
trabajo los tengo claros y
oportunos.

25

27

Todos los das son iguales unos


a otros

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

Los miembros del equipo


trabajamos coordinadamente
hacia la consecucin de los
objetivos

29
9

Yo soy el propio generador de mi


trabajo. Creo que es ms
importante no depender de mi
jefe en ese sentido.

La alta rotacin de personal en


la Empresa difcilmente permite
dar continuidad a los planes.

La rotacin de personal en la
Empresa no se da a nivel tal que
impida dar continuidad a los
planes

28

30

En mi grupo se lucha ms por lo


individual que por el logro de un
objetivo comn.

Para actuar, yo espero a que se


nos den instrucciones precisas
de que hacer.

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

El impacto de mis ideas entran en Las ideas que yo pueda tener con
respecto a mi trabajo, tiene bajo
un proceso de innovacin con
resultados claros en la Empresa. impacto en los resultados de la
sucursal.

31
9

La competencia en nuestro ramo La competencia es muy lenta,


es muy agresiva, lo cual nos obliga esto nos permite implantar
a tratar de implementar mejoras
mejoras con un ritmo pausado.
constantes.

32
9

33

Mi jefe acta consistentemente


con su estilo de apoyador, que
nos permite aportar ideas.

Los cambios constantes en el


carcter de mi jefe me
desorientan y presionan.

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

En cuanto llego a dominar mi


trabajo, inmediatamente busco y
hago lo necesario para
conseguirlo.

34
9

El tiempo que llevo en lo que hago


me permite estar bin. No buscara
un cambio.

Por mis actividades y


responsabilidades, puedo tener
conocimiento de lo que hago en
mi puesto, no de la Empresa.

Mi trabajo me permite tener un


amplio conocimiento de la
Empresa.

35

36

La innovacin es la clave mediante No es necesario ser innovador


la cual podemos responder a tanto en este medio, ya que los
cambio en el entorno que rodea a lacambios no ocurren tan rpido.
Empresa

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

Mi jefe promueve el desarrollo de En mi sucursal no se brindan


todo su personal
oportunidades de desarrollo

37
9

Prefiero un jefe que nos diga que


debemos hacer y mantenga una
supervisin estrecha conmigo.

Me siento ms satisfecho en la
medida en que puedo contar con
ms libertad para actuar.

38

39

En mi puesto se presentan
Mi puesto se caracteriza por la
trabajos especiales para satisfacer emisin rutinaria de reportes e
requerimientos nuevos en la
informes ya establecidos.
sucursal.

TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial


9

40

La Empresa debe de estar en


constante desarrollo para
adapatarse rpido a los cambios de
todo tipo.

Lo nico que la Empresa requiere es


mantenerse estable, sin preocuparse
de ningn posible cambio en el
entorno.

MUCHAS GRACIAS POR TUS RESPUESTAS

DIAGNSTICO DE LA GESTIN GERENCIAL


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TOTAL

DIAGNSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

VD1

LIDER

A.P.O.

ALTA
CAPACIDAD

E4

PROAC

PROACTIVOS

VD2

E3

E2

E1

REAC.

VD3

VD4

RUTINARIO

CREATIVO

TIPO DE TRABAJO

ESTTICO

DINMICO

ENTORNO

INSATISFECHO

SATISFECHO

CLIENTE

DIAGNSTICO DE LA GESTIN GERENCIAL


VD1

LIDER

A.P.R.

E4

PROAC

ALTA
CAPACIDAD

VD2

PROACTIVOS

E3

E2

E1

REAC.

VD3
VD4

RUTINARIO

CREATIVO

TIPO DE TRABAJO

ESTTICO

DINMICO

ENTORNO

INSATISFECHO

SATISFECHO

CLIENTE