UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y

EMPRESARIALES

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Prof. Lic. Juan Puell Palacios
1

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE COMPORTAMIENTO
1.
Comportamiento es la manera como una organizacin
responde al medio ambiente.

Las ciencias del comportamiento han brindado a la teora

organizacional una serie de conclusiones sobre la naturaleza y
caractersticas del hombre:
a)

El Hombre es un animal social que debe satisfacer

necesidades:

Necesidades gregarias

b)

Relaciones cooperativas.
Interdependientes.
Viven en grupo o en organizaciones sociales.

El Hombre es un animal dotado de un sistema psquico:

Capacidad para organizar sus percepciones en un modo integrado.
Permite una organizacin perceptiva y cognitiva, comn a todas las
personas.
2

c) El hombre tiene la capacidad de integrar el lenguaje al

razonamiento abstracto.
Es decir tiene capacidad de comunicacin.

d) El hombre es un animal con aptitud para el aprendizaje.

Tiene capacidad para cambiar su comportamiento y sus actitudes

hacia estndares ms elevados y eficaces.

e) El comportamiento humano
consecucin de objetivos:

se

orienta

hacia

la

Los objetivos humanos son muy complejos y variables.

Es importante conocer los objetivos humanos bsicos en la
sociedad para entender con claridad el comportamiento del
hombre.
El Hombre se caracteriza por un patrn dual de comportamiento:

Puede cooperar:
Coopera cuando sus objetivos individuales, slo puede
alcanzarlos a travs del esfuerzo colectivo.
Puede competir:
Compite cuando sus objetivos son pretendidos por otros,
que se los disputan.
3

Representantes
Comportamiento:

de

la

Teora

del

1) HERBERT ALEXANDER SIMN.- Principal

representante, fue premio Nbel de Economa en
1978. (El Comportamiento Administrativo).
2) CHESTER BARNARD, DOUGLAS Mc GREGOR,
RENSIS LIKERT, CHRIS-ARGYRIS.

2. El comportamiento organizacional se
relaciona con un conjunto de conceptos que
giran en torno a la naturaleza de las personas y
las organizaciones.

2.1 Naturaleza De Las Personas

Diferencias
Diferencias
Individuales.
Individuales.

NATURALEZA DE
NATURALEZA DE
LAS
LAS
PERSONAS
PERSONAS

La
Lapersona
personacomo
comouna
una
totalidad.
totalidad.

La
Laconducta
conductamotivada
motivada
(Incentivos)
(Incentivos)
El
Elvalor
valorde
delas
laspersonas
personas
(Dignidad
Humana)
(Dignidad Humana)

Naturaleza de las Personas

Las diferencias individuales significan que la
gerencia de una empresa lograr la motivacin
ms notable entre los empleados tratndolos
tambin en forma distinta.
Las diferencias individuales exigen que la
justicia y la rectitud con los empleados sean
individuales, y no de ndole estadstica.
La creencia de que cada persona es diferente a
los dems se conoce con el nombre de la Ley
de Diferencias Individuales.
6

La Persona como una Totalidad

Las empresas slo desearan utilizar la capacidad o el
cerebro de una persona, pero deben emplear a las
personas por completo y no slo ciertas caractersticas.
La capacidad no existe separada de los antecedentes o
el conocimiento. La vida del hogar no se puede separar
de la vida del trabajo.
Cuando la gerencia practica el comportamiento
organizacional est tratando:

Desarrollar un mejor empleado.

Desarrollar una mejor persona respecto a su desarrollo personal
y satisfaccin.

Las personas pertenecen a muchas organizaciones

distintas en las que trabajan y desempean diversos
papeles fuera de sta.
Si es factible mejorar a la persona integralmente,
entonces los beneficios irn ms all de la empresa: A la
Sociedad en que cada empleado vive.
7

La Conducta Motivada (Incentivos)

La psicologa ha demostrado que la conducta normal
obedece a ciertas causas que se relacionan con las
necesidades de una persona y/o consecuencias que
resultan de sus actos.
En el caso de las necesidades, las personas se ven
motivadas no por lo que piensan o deben hacer o tener,
sino por lo que desean.
Este hecho permite a la gerencia dos formas bsicas de
motivar a las personas:
Les puede demostrar como ciertas acciones aumentan la
satisfaccin de sus necesidades.
Les puede demostrar como ciertas acciones pueden amenazar
con una satisfaccin reducida a menos que sigan un curso de
accin requerido.
8

El Valor de las Personas (Dignidad Humana)

Los valores humanos son ms una filosofa tica
que una conclusin cientfica. Los valores
reconocen que las personas son un orden
superior, y por tanto quieren y deben ser tratadas
con dignidad y respeto.
Los valores tienen que ver con las consecuencias
de nuestros actos para con nosotros mismos y
con los dems.
El comportamiento organizacional se interesa por
las personas, la filosofa tica, en una u otra
forma se relaciona con los actos del individuo.
Las decisiones humanas no pueden ni deben
ignorar los valores individuales.
9

RELACIONES DE INTERCAMBIO
Siempre existen relaciones de intercambio entre el
individuo y la organizacin.
El individuo ingresa en la organizacin y permanece en
ella cuando espera que sus satisfacciones personales
sean mayores que sus esfuerzos personales. Del mismo
modo, la organizacin espera que la contribucin de
individuo supere los costos de mantenerlo en ella.
En otras palabras, la organizacin espera que los
individuos contribuyan con ms de lo que ella les da.
Desde la perspectiva de la organizacin, el intercambio
con cada persona debe proporcionarle ganancias.
El individuo permanece en la organizacin mientras
percibe que los beneficios de pertenecer a la
organizacin son mayores que los costos de pertenecer
a ella. En este caso recibe una relacin xito y viceversa.
10

PERCEPCIN DEL INDIVIDUO

RESPECTO DE LA ORGANIZACIN

Individuo
Individuo

Organizacin
Organizacin

11

SISTEMA DE ADMINISTRACION SEGUN LIKERT

Likert, otro importante exponente de la teora del comportamiento,
considera la administracin como un proceso relativo en el que no
existen normas ni principios vlidos para todas las circunstancias y
ocasiones.
Por el contrario, la administracin nunca es igual en todas las
organizaciones y puede asumir formas diferentes, dependiendo de
las condiciones internas y externas de la organizacin.
Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una
clasificacin de sistemas de administracin en la cual define cuatro
perfiles organizacionales (perfiles organizacionales de Likert). Para
facilitar la comprensin de los cuatro sistemas administrativos, slo
se tendrn en cuenta cuatro variables: proceso decisorio, sistema
de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de
recompensas y castigos. En cada uno de los cuatro sistemas
administrativos que se definen en seguida, esas cuatro variables
presentan diferentes caractersticas.

12

a. Sistema
1.
Autoritario
coercitivo:
Sistema
administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y
notoriamente arbitrario que controla rgidamente todo lo
que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms
estricto y cerrado. Sus principales caractersticas son:
Proceso decisorio: Totalmente centralizado en la
cpula de la organizacin. Todos los sucesos
imprevistos y no rutinarios deben ser solucionados por la
alta gerencia que, adems, toma todas las decisiones.
En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con
el proceso decisorio.
Sistema de comunicaciones: Es bastante precario.
Las comunicaciones, verticales y descendentes, siempre
llevan rdenes y, raras veces, orientaciones. No existen
comunicaciones laterales. No se pide que las personas
generen informacin, lo cual conduce a que las
decisiones de la cpula se apoyen en informaciones
limitadas, incompletas o errneas, por lo general.
13

Relaciones
interpersonales:
Las
relaciones
interpersonales se consideran perjudiciales para la buena
marcha del trabajo. La cpula ve con extrema desconfianza
las conversaciones informales entre las personas y procura
restringirlas al mximo. La organizacin informal
simplemente est prohibida. Para impedir su formacin, se
disean los cargos de modo que las personas
permanezcan aisladas y no puedan relacionarse con las
dems.
Sistema de recompensas y castigos: Hace nfasis en
los castigos y las medidas disciplinarias, lo cual genera un
ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan
obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra
y ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y
procedimientos vigentes. Si las personas cumplen
fielmente sus obligaciones, no estn haciendo nada ms
que cumplir con su deber. De all el nfasis en los castigos
para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las
recompensas no son muy frecuentes y, cuando se
presentan, son predominantemente materiales y salariales.
14

b. Sistema 2. Autoritario benevolente: Sistema administrativo autoritario

que constituye una variacin atenuada del sistema 1. En el fondo es el

sistema 1, pero condescendiente y menos rgido. Sus principales
caractersticas son:

Proceso decisorio: Centralizado en la alta gerencia, permite una

mnima delegacin de decisiones menores, rutinarias y repetitivas,
basadas en rutinas y prescripciones sujetas a aprobacin posterior.
Prevalece el aspecto centralista.
Sistema de comunicaciones: Relativamente precario; prevalecen
las comunicaciones verticales, en sentido descendente, aunque la
cpula utiliza las comunicaciones ascendentes que provienen de los
niveles inferiores de la organizacin como retroalimentacin de sus
decisiones.
Relaciones interpersonales: La organizacin permite que las
personas se relacionen entre s, en un clima de condescendencia
relativa. No obstante, la interaccin humana es escasa y la
organizacin informal, incipiente. Aunque en ocasiones pueda
desarrollarse, la organizacin informal todava se considera una
amenaza a los intereses y objetivos de la empresa.
Sistema de recompensas y castigos: Aunque se hace nfasis en
los castigos y las medidas disciplinarias, el sistema es menos
arbitrario y ofrece ciertas recompensas materiales y salariales y, de
vez en cuando, recompensas de tipo simblico o social.
15

c.

Sistema 3. Consultivo: Se inclina ms hacia la participacin que hacia la autocracia

y la imposicin, como ocurra, en los dos sistemas anteriores. La arbitrariedad
organizacional se va suavizando gradualmente. Sus principales caractersticas son
las siguientes:

Proceso decisorio: participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones

especificas son delegadas a los diversos niveles jerrquicos y deben orientarse

segn las polticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar
todas las decisiones y acciones de los dems niveles; consultivo porque la opinin y
puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definicin de las
polticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones se someten
con posterioridad a la aprobacin de la alta gerencia.
Sistema de comunicaciones: Prevalecen las comunicaciones verticales; en sentido
descendente (ms dirigidas hacia la orientacin amplia que hacia rdenes
especificas} y ascendente, as como comunicaciones horizontales entre los colegas.
La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo.
Relaciones interpersonales: El temor y la amenaza de castigos y sanciones
disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos activadores de una
organizacin informal clandestina como ocurre en el sistema 1 y, en menor grado, en
el sistema 2. La confianza depositada en las personas es ms elevada, aunque
todava no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente
favorables para el desarrollo de una organizacin informal, saludable y positiva.
Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en las recompensas
materiales (incentivos salariales, ascensos y nuevas oportunidades profesionales) y
simblicas (prestigio y estatus), aunque eventualmente se presenten penas y
castigos.

16

b. Sistema 4. Participativo: Es el sistema administrativo democrtico por

excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas propuestos por Likert. Sus

principales caractersticas son:
Proceso decisorio: Las decisiones son totalmente delegadas en los niveles
organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las polticas y
directrices, controla nicamente los resultados, dejando las decisiones a
cargo de los diversos niveles jerrquicos. Slo en ocasiones de emergencia
la direccin toma decisiones, sujetas a la ratificacin explcita de los grupos
involucrados.
Sistema de comunicaciones: Las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos y la empresa invierte en sistemas de informacin, pues son bsicos
para su flexibilidad y eficiencia.
Relaciones interpersonales: El trabajo se realiza casi totalmente en
equipos. La formacin de grupos espontneos es importante para la efectiva
relacin entre las. personas, Las relaciones interpersonales se basan
principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas
formales (como descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el
organigrama, etc.). El sistema permite participacin y compenetracin
grupal intensas, de modo que las personas se sientan responsables por lo
que deciden y ejecutan en todos los niveles organizacionales.
Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en las
recompensas, en especial las simblicas y sociales, aunque no se omiten
las recompensas materiales y salariales. Muy rara vez se presentan
castigos, los cuales siempre son decididos y definidos por los grupos
involucrados.
17

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
Variables
principales

Proceso
decisorio

Sistema de
comunicaciones

Autoritario

Autoritario
Benevelonte

Consultivo

Participativo

Totalmente
centralizado en
la cpula
administrativa.

Bastante
precario.
Slo permite
comunicaciones
verticales y
descendentes,
que llevan
rdenes.

Centralizado de
la cpula de la
administracin,
aunque permite
una pequea
delegacin
rutinaria.

Consultados
niveles
inferiores y
permite su
participacin y
delegacin.

Relativamente
precario.
Prevalecen las
comunicaciones
descendentes
sobre las
ascendentes.

Se busca
facilitar el flujo
en el sentido
vertical,
(descendente y
ascendente) y
horizontal.

Totalmente
delegado y
descentralizado.
El nivel
institucional
define las
polticas y
controla los
resultados.
Los sistemas de
comunicacin
eficientes son
fundamentales
para el xito de
la empresa.

18

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
Variables
principales

Relaciones
interpersonales

Sistema de
recompensas y
castigos

Autoritario

Autoritario
Benevelonte

Consultivo

Participativo

Cierta
confianza en
las personas y
en sus
relaciones. La
empresa busca
facilitar el
desarrollo de
una
organizacin
informal
sana.
nfasis en
las

Trabajo
realizado en
equipos. La
formacin de
grupos se hace
importante.
Confianza
mutua,
participacin y
compromiso
grupal
intensos.
nfasis
en las

recompensas
materiales
(principalmente
salarios).
Recompensas
sociales
ocasionales.
Casi no existen
castigos o
penas.

recompensas
sociales.
Recompensas
materiales y
salariales
frecuentes.
Los castigos
son raros y
cuando ocurren
son definidos
por los grupos.
19

Provocan
desconfianza.
Se prohbe la
organizacin
informal y se le
considera
perjudicial. Los
cargos y tareas
aslan a las
personas.

Son toleradas,
con cierta
condescendencia.
Organizacin
informal
incipiente; se
considera una
amenaza para la
empresa.

nfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias.
Obediencia
rigurosa a los
reglamentos
internos.
Escasas
recompensas
(de origen
estrictamente
salarial).

nfasis en los
castigos y las
medidas
disciplinarias,
aunque con
menor
arbitrariedad.
Recompensas
salariales ms
frecuentes.
Recompensas
sociales muy
escasas.

EVALUACION DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

SEGUN LIKERT
Likert se preocupa por, la evaluacin del
comportamiento humano en la organizacin. A las
diversas variables administrativas (como estilo de
administracin, estrategias, estructura organizacional,
tecnologa empleada, etc.) las denomina "variables
causales, en tanto que a los elementos del
comportamiento (como lealtad, capacidades, actitudes,
comunicaciones, interaccin efectiva, toma de
decisiones, etc.) los llama "variables intervinientes".
Las variables cusales provocan estmulos que actan
sobre los individuos (variables intervinientes) y crean
ciertas respuestas que son "variables de resultado".
20

MODELO DE ORGANIZACION, SGN LIKERT.

VARIABLES
CAUSALES

Estructura
organizacion
al
Controles
Polticas
Liderazgo

VARIABLES
INTERVINIENTES

Actitudes,
motivaciones y
percepciones
de todos los
miembros

VARIABLES
RESULTANTES

Satisfaccin
Productividad
Ganancias
Calidad

21

Las variables intervinientes dependen, en gran

parte, de las variables causales e influyen en
las variables de resultado final. Muchos
ejecutivos calculan la eficiencia de la
organizacin slo en trminos de productividad
o produccin fsica (variables de resultado), y
olvidan las variables intervinientes.
Por este motivo, con frecuencia surge una
dificultad: los ejecutivos que se basan slo en
los resultados de produccin son ascendidos
con rapidez a cargos ms elevados debido al
xito demostrado, dejando a sus sucesores
una cantidad de fragmentos "intervinientes"
cuyo ordenamiento y correccin exigen un
largo periodo de arduo trabajo.
22

ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL

COOPERATIVO
En 1939 Chester Barnard, ejecutivo estadounidense,
anticipndose al surgimiento de la teora del comportamiento,
public un libro en el que planteaba una teora de la
cooperacin para explicar las organizaciones". Segn
Barnard, las personas no actan aisladamente, sino a travs
de interacciones con otras personas para alcanzar sus
objetivos con mayor facilidad. En las interacciones humanas,
las personas ejercen mutua influencia; as se originan las
relaciones sociales. En virtud de las diferencias individuales,
cada persona tiene sus propias caractersticas, capacidades
y limitaciones. Si desean superar sus limitaciones y ampliar
sus capacidades, las personas necesitan cooperar entre si
para alcanzar sus objetivos con mayor facilidad. Las
organizaciones surgen de la participacin personal y la
cooperacin entre las personas.
23

SI EL ADMINISTRADOR ACTA SEGN:

Variable
causales

el SISTEMA 1
el SISTEMA 1
empleando la presin jerrquica
empleando la presin jerrquica
directa para lograr resultados
directa para lograr resultados
concretos, incluso llevando a cabo
concretos, incluso llevando a cabo
concursos, controversias personales y
concursos, controversias personales y
otras prcticas propias de los
otras prcticas propias de los
sistemas tradicionales.
sistemas tradicionales.

el SISTEMA 4
el SISTEMA 4
empleando el principio de las
empleando el principio de las
relaciones de apoyo, tcnicas
relaciones de apoyo, tcnicas
grupales de supervisin y otros
grupales de supervisin y otros
principios avanzados
principios avanzados

la organizacin presentar:

Variable
intervinientes

Menor lealtad grupal

Menor lealtad grupal

Metas ms bajas de desempeo
Metas ms bajas de desempeo
Ms conflicto y menos cooperacin
Ms conflicto y menos cooperacin
Menor asistencia tcnica a los
Menor asistencia tcnica a los

colegas
colegas

Sentimiento
Sentimiento

acentuado
de
acentuado
de
presiones injustificadas
presiones injustificadas
Actitudes menos favorables
Actitudes

menos favorables
con relacin al administrador
con
relacin
al administrador
Menor motivacin para producir
Menor motivacin para producir

Mayor lealtad grupal

Mayor lealtad grupal
Metas ms altas de desempeo
Metas ms altas de desempeo
Mayor cooperacin
Mayor cooperacin
Ms asistencia tcnica a los
Ms asistencia tcnica a los

colegas
colegas
Sentimiento poco acentuado de
Sentimiento poco acentuado de
presiones injustificadas
presiones injustificadas
Actitudes ms favorables con
Actitudes ms favorables con
relacin al administrador
relacin al administrador
Mayor motivacin para producir
Mayor motivacin para producir

la organizacin alcanzar:

Variable de
resultado

Menor volumen de produccin.

Menor volumen de produccin.

Costos de produccin ms
Costos de produccin ms

Mayor volumen de produccin.

Mayor volumen de produccin.

Costos de produccin menos
Costos de produccin menos

elevados.
elevados.
Mala calidad de los artculos
Mala calidad de los artculos
producidos.
producidos.
Menor remuneracin para los
Menor remuneracin para los
empleados.
empleados.

elevados.
elevados.
Mejor calidad de los artculos
Mejor calidad de los artculos
producidos.
producidos.
Mayor remuneracin para los
Mayor remuneracin para los
empleados.
empleados.

24

Las organizaciones son sistemas cooperativos basados en la

racionalidad o, dicho de otra manera, las organizaciones son
sistemas sociales basados en la cooperacin entre las
personas. Una organizacin slo existe cuando cumple tres
condiciones: interaccin entre dos o ms personas; deseo y
disposicin para la cooperacin; finalidad de alcanzar un
objetivo comn.
La cooperacin es el elemento esencial de la organizacin, y
su grado vara de persona a persona. La contribucin de
cada persona al logro del objetivo comn es variable y
depende de las satisfacciones o insatisfacciones obtenidas
en realidad o percibidas imaginariamente como resultado de
su cooperacin; de aqu surge la racionalidad.
Las personas cooperan si su esfuerzo proporciona
satisfacciones y ventajas personales que justifiquen tal
esfuerzo. La cooperacin es una decisin individual que nace
de las satisfacciones y ventajas personales.
Si un grupo de personas se rene para formar una empresa,
los objetivos de sta son consecuentes con los objetivos
personales que llevaron a cada persona a cooperar en su
creacin.
25

De esta manera, los objetivos organizacionales (lucro, productividad;

reduccin de costos, mantenimiento de la disciplina, orden, horario,
etc.) son comunes a los objetivos personales de quienes crearon la
organizacin, y estn en la cpula de sta, pero se alejan
gradualmente de los objetivos personales de aquellos que estn en
los niveles inferiores de la escala jerrquica (salarios, beneficios,
mayor comodidad en el trabajo, regalas personales, etc.).
La organizacin es un sistema de fuerzas o actividades de dos o ms
individuos, coordinadas conscientemente. El deseo de cooperar
depende de los incentivos ofrecidos por la organizacin, que necesita
influir en el comportamiento de las personas a travs de incentivos
materiales (como salarios y beneficios - sociales), oportunidades de
crecimiento, consideracin, prestigio o poder personal, condiciones
fsicas adecuadas de trabajo, etc.
En otros trminos, la organizacin ofrece variedad de incentivos para
obtener la cooperacin de las personas en todos los niveles
jerrquicos. Segn este esquema, cada persona necesita alcanzar
simultneamente los objetivos organizacionales (para mantenerse o
crecer en la organizacin) y sus objetivos personales (para obtener
satisfacciones). En palabras de Barnard, la persona necesita ser
eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales) y eficiente (alcanzar
los objetivos personales) para sobrevivir en el sistema.
26

EFICACIA Y EFICIENCIA GERENCIALES, SEGN

BARNARD

Logro de objetivos
organizacionales

(Ejemplo: utilidad, mayor

productividad y crecimiento de la
organizacin, reduccin de
costos. etc.)

Eficacia

Gerente
Logro de objetivos
individuales

(Ejemplo: promocin personal,

carrera, mayor salario y beneficios,
seguridad personal, prestigio, etc.

Eficiencia

27

CONFLICTO ENTRE LOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES Y LOS OBJETIVOS
INDIVIDUALES

Uno de los temas preferidos por los seguidores de la

teora del comportamiento es el conflicto entre los
objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y
los objetivos individuales que cada empleado pretende
alcanzar.
Las metas organizacionales y las metas individuales
no siempre son las mismas.
BARNARD afirmaba lo siguiente:
a) El individuo debe ser eficaz en la medida en que su trabajo

consigue alcanzar objetivos de la organizacin. (A travs de

su participacin).
b) El individuo debe ser eficiente, en la medida en que su
trabajo consigue alcanzar objetivos personales (Para
sobrevivir en el sistema).
28

Algunos autores de la teora del comportamiento han

distinguido entre problema, dilema y conflicto.
a) Problema: Implica una dificultad que puede ser solucionada en
el marco de referencia formulado por la organizacin, Por los
antecedentes utilizados en la solucin.
b) Dilema: No es susceptible de solucin dentro de las
suposiciones contenidas, explcita o implcitamente, en su
representacin. Requiere. reformulacin, o sea el abandono del
enfoque habitual y el descubrimiento de nuevas maneras de
estudiarlo.
c) Conflicto: Indica un colapso en los mecanismos decisorios
normales, en virtud del cual un individuo o grupo experimenta
dificultades en la seleccin de una alternativa. Existe conflicto
cuando un individuo o grupo se enfrenta a la decisin de
escoger entre dos alternativas incompatibles entre si: o adopta
una y desecha la otra, o viceversa:
29

COMPORTAMIENTO Y AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Por ambiente organizacional entendemos todos los
fenmenos que son externos e influyen de manera
potencial o de hecho en la poblacin organizacional
bajo estudio.
EL AMBIENTE Y EL DESARROLLO DE LAS
ORGANIZACIN
Examinaremos el ambiente en trminos de contenido,
considerando las condiciones:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Tecnolgicas.
Legales.
Polticas.
Econmicas.
Demogrficas.
Ecolgicas.
Culturales.
30

a) CONDICIONES TECNOLGICAS
Las organizaciones que operan en un ambiente tecnolgico dinmico e
incierto muestran estructures y procesos internos diferentes, a las
organizaciones que operan en situaciones tecnolgicas de mayor
certeza y poco cambio. (PERROW, LAWRENCE Y LORSCH).
El desarrollo tecnolgico tiene el potencial de hacer que las
organizaciones se relacionen con l. Nuevas ideas entran en
circulacin y se convierten en parte del ambiente, tan pronto como
dejan de ser propiedad de cualquier individuo u organizacin.
Una innovacin que puede ser patentada es un asunto diferente, pero
si se cree que es importante otras organizaciones tratarn de
comprarla, copiar o extender todava ms el desarrollo anterior.
En la administracin, las nuevas ideas ingresar, mediante la
investigacin, casualidad o prctica. En las organizaciones que prestan
servicios como bancos, colegios, hospitales, tambin pueden utilizar el
mismo tipo de cambios tecnolgicos.
Las organizaciones no responden al cambio tecnolgico slo mediante
la simple absorcin, responden a sus propios "radicales" y
"reaccionarios" internos de acuerdo con sus respuestas a las
condiciones tecnolgicas y a todas las dems condiciones
ambientales.
La velocidad de los cambios tecnolgicos y ambientales no son
constantes para todas las organizaciones.
31

b) CONDICIONES LEGALES

La mayora de las organizaciones deben vivir con leyes y reglamentos

estatales, regionales y locales. No pueden vivir en forma clandestina o al
margen de la ley.
Cuando se aprueba o modifica una ley, las organizaciones deben realizar
algunos cambios importantes si la ley es relevantes para ellas.
La preocupacin por la conservacin del medio ambiente ha hecho que
muchos gobiernos dicten leyes y reglamentos relativos a la contaminacin que
han afectado a muchas organizaciones a medida que utilizan sus recursos.
Las condiciones legales resultan de las acciones de los cuerpos legislativo,
judicial y ejecutivo y sus diversas ramificaciones o sectores nacionales.
Las organizaciones son actores importantes en el desarrollo de nuevas
legislaciones y regulaciones sociales.
Las organizaciones empresariales no son receptoras benignas de leyes y
reglamentos, tratan de seleccionar la estrategia legal que responda a su
adecuacin.

32

c) CONDICIONES POLTICAS

Las condiciones polticas hacen que nazcan nuevas leyes que inciden en el
comportamiento de las organizaciones.
Las fuertes presiones polticas para reducir o incrementar el gasto militar
han conducido a crisis u oportunidades para las industrias que operan en
este campo.
Los departamentos de polica han sido criticados por la opinin pblica en
relacin a la Ley y el Orden, condenando la brutalidad policaca.
En el campo de la educacin escolar se han modificado de manera drstica
partes de su curricula a la luz de amenazas de grupos preocupados por
temas como la educacin sexual o los textos de lectura comunista.
Algunas organizaciones han sido directamente afectados por apoyar los
procesos polticos, arriesgando el resultado de la eleccin.
Las organizaciones plantean a los gobiernos una legislacin favorable en
trminos de incentivos fiscales o acuerdos del comercio internacional.
Las empresas periodsticas a travs de sus editoriales pueden crear
turbulencias sociales, que algunos gobiernos optan por cerrarlos.
33

d) CONDICIONES ECONMICAS

La situacin econmica con la que opera una organizacin es una

variable determinante que le permite competir o desaparecer del
mercado. La disponibilidad de recursos financieros es una de las
condiciones bsicas para el nacimiento de una organizacin
(PENNINGS 1982).
Las fuertes oscilaciones por recesiones grandes o pequeas, las
depresiones econmicas, periodos de inflacin, afectan
ostensiblemente el comportamiento de las organizaciones.
Los cambios econmicos, no afectan por igual a todas las partes
de una organizacin, es probable que otras eliminen aquellos
programas que son los menos importantes para el logro de sus
metas globales.
Los cambios econmicos son excelentes indicadores para que la
organizacin priorice sus actividades o programas para responder
a los competidores con cierta holgura econmica.
Las organizaciones que descansan en la contribucin de sus
miembros, como las iglesias, tambin resultan afectadas por las
condiciones econmicas, ya que los que aportan fondos tienen
ms o menos ingreso disponible.
34

e) CONDICIONES DEMOGRFICAS
En nmero de gente que adquieren nuestros bienes o servicios,
su edad, sexo, significan una gran diferencia para todas las
organizaciones.
Como regla general, una organizacin puede predecir su probable
mercado para el futuro a partir de la informacin de los datos
censales, pero los cambios de poblacin, como el proveniente de
la migracin, son menos predecibles y hacen ms vulnerable a la
organizacin.
Los ejemplos ms sobresalientes de la importancia del
demogrfico provienen de las organizaciones situadas
metrpolis que estn en crecimiento o declinacin

cambio
en las

Los negocios, las escuelas, la polica, tienen diferentes clientelas

de las que tuvieron alguna vez, an cuando las mismas
organizaciones pueden no reflejar esto. Sin embargo, las mismas
organizaciones sufren transiciones con el tiempo, al comenzar a
comprender que su clientela es diferente y que se siente la
necesidad del cambio del comportamiento organizacional.
35

f) CONDICIONES ECOLGICAS.
Es cada vez ms claro que las organizaciones tienen
efectos sobre el ambiente, como lo han demostrado
abundantemente las diversas organizaciones que
contaminan y las otras que luchan contra la
contaminacin
Las organizaciones se ubican fsicamente para
aprovechar las condiciones ambientales y ecolgicas.
Esto se ve con mayor facilidad en el caso de empresas
que utilizan materias primas fsicas como mena o
petrleo.
Un punto ms sutil es el hecho de que el ambiente
afecta a las organizaciones y factores como el clima y la
geografa ponen lmites a la forma en que adjudican
recursos. Los costos de transporte y comunicaciones se
incrementan si una empresa est lejos de sus mercados
y clientes.
36

g) CONDICIONES CULTURALES

En las organizaciones an todava no est claro si la cultura tiene ms peso

que otros factores en la determinacin de la forma en que se configura y opera
una organizacin
En los aos ochenta las organizaciones empezaron a buscar una cultura de
excelencia (PETERS Y WATERMAN - 1982). De acuerdo con SMIRNICH
(1985), la cultura organizacional "es una posesin, un conjunto bastante
estable de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores
que forman una especie de escenario para la accin".
Los cambios en los gustos de los consumidores representan una forma en que
las condiciones culturales afectan a las organizaciones. Las compaas
tabacaleras enfrentan cambios mayores en los valores y se mueven a gran
prisa para reducir el dao causado por los valores antibacaleras (DUMBAR Y
WASILEWSKI - 1985).
Las organizaciones tambin configuran las culturas al ampliarse a los
mercados mundiales. La presencia de los automviles japoneses en los
EE.UU. ha dado forma al comportamiento de los proveedores, que han tenido
que aprender a suministrar sus insumos con un criterio de justo a tiempo.
Las organizaciones poderosas son muy capaces de cambiar los valores
culturales.
Existen muchos ejemplos sobre cultura organizacional: Cultura de la calidad,
cultura de la excelencia, cultura cero defectos, gerencia cero defectos,
organizacin base cero, stock base cero, etc.
37

LIDERAZGO Y ESTILOS DE MANDO

PODER E INFLUENCIA
Segn ABRAHAN ZALEZNIK, el liderazgo efectivo supone ante todo poder
Quin tiene el poder en la empresa de hoy? El empresario? El
directorio? La junta general de accionistas? Esto depende del grado de
informacin que se obtenga y esta debe ser amplia y actualizada para tomar
decisiones.
En una pequea empresa es fcil determinar quien ostenta el poder pero en
las medianas y grandes empresas Quin ostenta el poder?
El profesor GALBRAITH, acuo al respecto un trmino con un contenido
muy interesante: LA TECNO - ESTRUCTURA, que seria el conjunto de
profesionales que dirigen una empresa, y que no siempre se plantean
objetivos idnticos a los de los accionistas y propietarios de la misma, para
quienes la finalidad es la rentabilidad.
La tecno estructura acrecienta su poder cuanto ms grande y sofisticada es
la empresa que dirige, y tiende a dedicar una parte decisiva de los beneficios
obtenidos a inversiones y reservas. A las INVERSIONES porque permiten un
adecuado desarrollo del negocio y por tanto ms poder. A las RESERVAS
porque dotan de seguridad a los que procuran dicho desarrollo.
En las grandes empresas el poder no solo viene de la propiedad de los
medios de produccin (accionistas), sino en cierto modo se genera y se
mantiene uno nuevo, en un grupo reducido, que lo distribuye en parte y en
dosis medidas, para que los colaboradores puedan responsabilizarse del
cumplimiento de sus funciones.
38

El poder en las organizaciones otorga capacidad de mandar, ordenar,

disponer, sealar que hay que hacer, dnde, cundo, cmo y quin a
travs de su manifestacin ms tpica, que es la autoridad que se
ejerce.
Otra manifestacin del poder, en otro sentido, es la influencia, es decir,
la capacidad de algunas personas para orientar segn sus deseos e
intereses, la conducta de una u otras que no estn sujetas al que influye
por una relacin de dependencia; sumisin o jerarqua. Este es el matiz
que diferencia la AUTORIDAD DE LA INFLUENCIA.- Aplico mi autoridad
sobre quien est debajo de mi, y utilizo mi influencia para conseguir
determinados comportamientos de aquellos sobre los cuales no tengo
ascendencia jerrquica.
Hay diversas manifestaciones del poder:
EL LEGITIMO, que se ostenta derivado de la organizacin estructurada
jerrquicamente, como en el ejercito y en la empresa.
EL PODER EXPERTO, basado en la autoridad que confiere la posesin de
conocimientos especficos y profundos sobre determinados temas.
EL CARISMTICO, que corresponde a las cualidades y caractersticas de
personas que no ostentan un poder legtimo, como Ghandi.
EL PREMIADOR, relacionado con la capacidad para recompensar a un
seguidor.
EL COERCITIVO, opuesto al anterior, y que representa la capacidad que
tiene el lder para castigar y sancionar.
39

DEFINICIN DE LIDERAZGO
KORMAN, entiende por lder a una persona que intenta
influir sobre otras en una direccin determinada.
BOUDICHT, define el liderazgo como el esfuerzo que se
efecta para influir en el comportamiento de los otros o
para ordenar que se alcancen los objetivos
organizacionales, individuales o personales.
En el mbito empresarial o industrial, directivo, jefe o lder
es aquella persona que dirige a un grupo a la consecucin
de sus objetivos, coordinndolo o impulsndolo en forma
conveniente, y respetando cierta autonoma, brindndole
la informacin, los presupuestos, programas y sistemas de
actuacin necesarios, y controlando los resultados como
responsable de los mismos.
40

Algunas investigaciones sobre liderazgo llegan a la

existencia de tres perspectivas fundamentales que lo
definen
como
metaliderazgo,
macroliderazgo,
microliderazgo.
METALIDERAZGO: Crea un movimiento en un direccin general
amplia, como derechos civiles u ordenadores computarizados
domsticos. El metaliderazgo vincula a los individuos con el
entorno a travs de la visin del lder. Al hacerlo libera la energa
y crea seguidores entusiastas.
MACROLIDERAZGO: El papel del lder en la creacin de una
organizacin exitosa se cumple de dos formas, descubrimiento
de caminos y construccin de cultura. El descubrimiento de
caminos puede resumirse en cmo encontrar la va hacia un
futuro con xito. La construccin de cultura puede ser
contemplada como atraer a otras personas hacia una
organizacin dotada de propsito, es decir, aquella que es capaz
de transitar por la senda descubierta o de explotar plenamente
las oportunidades existentes.
MICROLIDERAZGO: Centra su atencin en la eleccin del estilo
de liderazgo para generar una atmsfera de trabajo eficaz, y
conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste del estilo de
cada cual a las dimensiones de la tarea y al comportamiento de
la relacin.
41

NATURALEZA DEL LIDERAZGO:

Las primeras investigaciones sobre la naturaleza del
liderazgo, trataron de identificar las caractersticas que
diferencia a los lderes de los no lderes, o entre los
lderes de xito y los que no lo tenan. El liderazgo es
una parte importante de la organizacin pero no lo es
todo.
Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel
primario de un lder es influir en los dems para que
traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos
establecidos.
Se puede presentar la situacin de que los lderes
fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en
planeacin hacen que un grupo avance en direccin
equivocada. Aunque pueden lograr que su grupo se
mueva, simplemente no logran movilizarlo en direccin
hacia los objetivos organizacionales.
42

En el liderazgo existen tres elementos claves:

a) Influencia - Apoyo.
b) Esfuerzo voluntario.
c) Cumplimiento de metas.

En el liderazgo se puede presentar otras combinaciones.

Una persona puede ser un lder dbil y de todas maneras
ser un gerente eficaz, sobre todo si se administra personas
que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte
impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es
menos probable y, por lo tanto se puede esperar que los
buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo
razonablemente elevada, esta habilidad puede adquirirse
mediante capacitacin gerencial y experiencia laboral.
En todas los casos, el liderazgo es el acto por excelencia
que identifica, desarrolla, canaliza y enriquece el potencial
ya presente en una organizacin y sus miembros.
43

HABILIDADES DEL LIDERAZGO

Un liderazgo exitoso depende de
comportamientos, habilidades y acciones
apropiadas, y no de caractersticas
personales. Esto es muy importante ya que
los comportamientos pueden aprenderse y
cambiarse, en tanto que las caractersticas
personales son relativamente fijas.
Los tres tipos de habilidades que utilizan
los lderes son:
a)
b)
c)

Las tcnicas.
Los humanos.
Los conceptuales.

44

a) La habilidad tcnica
Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo
de proceso o tcnica. Algunos ejemplos tenemos: La habilidad de los
ingenieros mecnicos para disear nuevos modelos de motores de los
arquitectos para disear un edificio inteligente, de los fabricantes de
herramientas, de los fabricantes de celulares, etc.
Esta habilidad es la caracterstica que distingue el desempeo en el
trabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a los
empleados hacia puestos de liderazgos, estas habilidades tcnicas se
vuelven proporcionalmente menos importantes. Cada vez dependen ms
de las habilidades tcnicas de sus subordinados, y en muchos casos
resulta que nunca han practicado algunas de las habilidades tcnicas que
supervisan.
b) La habilidad humana
Es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas para obtener
resultados trabajando en equipo. Ningn lder, de cualquier nivel
jerrquico, puede escapar a la necesidad de poseer una importante
habilidad humana.
c) La habilidad conceptual.
Es la capacidad de pensar en trminos de modelos, marcos de referencia
y relaciones amplias, como en los planes estratgicos. Esta habilidad se
torna cada vez ms importante en los puestos gerenciales superiores.
La habilidad conceptual se refiere a las ideas, mientras que la habilidad
humana se centra en las personas y la habilidad tcnica se refiere a las
cosas.
45

LA EMOCIONALIDAD Y EL LIDERAZGO
La aptitud emocional es importante sobre todo en el
liderazgo, cuya esencia es que otros ejecuten sus
respectivos trabajos con ms efectividad.
La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos:

Hace que se malgaste el tiempo.

Crea asperezas.
Corroe la motivacin y dedicacin al trabajo.
Acumula hostilidad y apata.

Segn GOLEMAN, los lderes estrellas destacan del

promedio gracias a sus aptitudes emocionales:

Influencia
Liderazgo en equipo.
Conciencia orgnica.
Confianza en si mismo.
Afn de Tiempo.
Liderazgo.
46

El lder debe tener herramientas tcnica para resolver

problemas, pero tambin debe ser capaz de generar
ideas creativas y ofrecer un camino prctico que minimice
la angustia o temores del trabajador, dando confianza,
slo a travs de escuchar a la otra parte (a veces, este
acto, es ms importante que los problemas en si) y
convierte de esta manera la solucin en un producto til
que se pueda aplicar con otros individuo de la
organizacin.
La capacidad de saberse relacionar, de temerse escuchar
cuando se requiere y de sentirse a gusto con uno mismo,
ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia
crucial de las personas en sano equilibrio emocional.
La superioridad intelectual o tcnica no desempea papel
alguno, para triunfar como lder. En los crculos ejecutivos
ms altos, todo el mundo necesita habilidades cognitivas,
hasta cierto punto, pero una mejor pretensin en ellas no
convierte a nadie en un lder estelar.
47

TEORAS DEL LIDERAZGO

1.- Teora de los Rasgos
Esta teora sostiene que los lderes
manifiestan ciertas caractersticas de la
personalidad, llamadas rasgos que influyen
para que las personas acten como lderes. La
teora sugiere tambin que ciertos rasgos
podran aumentar la probabilidad de que el
lder sea efectivo, por ejemplo, requerir
extensos conocimientos de la industria, as
corno las relaciones slidas dentro de ellas.
(Ver Figura).
48

RASGOS DEL LIDERAZGO

TEORA
TEORADE
DELOS
LOSRASGOS
RASGOS

Teora
Teoraque
quebusca
buscalas
lascaractersticas
caractersticasde
depersonalidad,
personalidad,sociales,
sociales,fsicas
fsicas
oointelectuales
que
diferencian
a
los
lderes
de
los
no
lderes.
intelectuales que diferencian a los lderes de los no lderes.
TEORAS
TEORASDEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

Teoras
Teorasque
queproponen
proponenque
queciertos
ciertoscomportamientos
comportamientosespecficos
especficos
diferencian
a
los
lderes
de
los
no
lderes.
diferencian a los lderes de los no lderes.
ESTUDIOS
ESTUDIOSDE
DEOHIO
OHIOSTATE
STATE

Empezaron
Empezaron con
con ms
ms de
de mil
mil dimensiones
dimensiones yy con
con elel tiempo
tiempo
redujeron
redujeronla
lalista
listaaados
doscategoras.
categoras.

Estructura
Estructurade
deinicio
inicio

Grado
Gradoen
enque
quees
esposible
posibleque
que
elel lder
defina
y
estructure
lder defina y estructure
su
su papel
papel yy los
los de
de sus
sus
subordinados
en
la
subordinados
en
la
bsqueda
bsqueda del
del logro
logro de
de las
las
metas.
metas.

Consideracin
Consideracin

Grado
Gradoen
enque
quees
esposible
posibleque
que
un
lder
tenga
relaciones
un lder tenga relaciones de
de
trabajo
trabajo caracterizados
caracterizados por
por
confianza
confianza mutua,
mutua, respeto
respeto
por
por las
las ideas
ideas yy sentimientos
sentimientos
de
los
subordinados.
de los subordinados.
49

2.-

TEORA DE CONTINGENCIA

Esta
teora
considera
las
influencias
situacionales, se basa en la distincin previa
entre la orientacin a las tareas y a los
empleados, seala que el estilo de liderazgo
ms apropiado depende de si la situacin
generada es favorable- desfavorable o se halla
en una etapa intermedia para el lder. As
como la situacin vara, tambin varia los
requerimientos de liderazgo.

50

3.-

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Este modelo sostiene que la efectividad de un lder est
determinada por la interaccin de la orientacin a los empleados
con tres variables: las personas, la tarea y la organizacin. Se
trata de la relacin lder-miembros, la estructura de la tarea y el
poder que concede al lder el puesto que este ocupa; esta
relacin est determinada por la manera en que el lder es
aceptado por el grupo.
Si existe friccin grupal con el lder, rechazo al lder y
cumplimiento renuente a las rdenes, las relaciones ldermiembros son deficientes.
Las conclusiones del modelo de FIEDLER se pueden explicar de
la siguiente manera:
a) En situaciones altamente estructuradas, la estructura y el control del
lder eliminan la indeseable ambigedad y angustia que resulta de
ella, de modo que es probable que los empleados prefieran un
enfoque estructurado.
b) En situaciones en que la tarea es sumamente rutinaria y el lder
sostiene buenas relaciones con los empleados, estos pueden recibir
una orientacin a la tarea con apoyo a su desempeo laboral
(facilitando el camino).
51

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

La
Lacomplejidad
complejidadde
depredecir
predecirelelliderazgo
liderazgoaatravs
travsde
de
unos
unoscuantos
cuantosrasgos
rasgosoocomportamiento
comportamientocondujo
condujoaa
enfocarse
enfocarseen
enla
lainfluencia
influenciaque
queejercen
ejercenlas
lassituaciones.
situaciones.

MODELO
MODELO DE
DE CONTINGENCIA
CONTINGENCIA DE
DE FIEDLER:
FIEDLER: Teora
Teora en
en que
que
los
grupos
eficaces
dependen
de
una
vinculacin
adecuada
los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada
entre
entreelelestilo
estilode
deinteraccin
interaccinde
deun
unlder
ldercon
conlos
lossubordinados
subordinados
yyelel grado
en
que
la
situacin
le
da
el
control
e
grado en que la situacin le da el control einfluencia
influenciaalal
lder.
lder.

IDENTIFICACIN
IDENTIFICACIN DEL
DEL ESTILO
ESTILO DE
DE LIDERAZGO:
LIDERAZGO: Fiedler
Fiedler
supone
que
el
estilo
de
liderazgo
de
un
individuo
es
supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo
fijo yy
desarroll
desarroll elel cuestionario
cuestionario del
del compaero
compaero menos
menos preferido
preferido
para
medir
si
una
persona
esta
orientada
a
la
tarea
para medir si una persona esta orientada a la tarea oo aa
las
lasrelaciones.
relaciones.
52

4.- MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSE Y BLANCHARD

Los autores de este modelo PAUL HERLEY Y KENNETH BLANCHARD,

plantean este modelo contingencial sosteniendo que el factor ms importante
entre los que influyen en la seleccin de un estilo de liderazgo es el nivel de
desarrollo (madurez) de los subordinados.
Los lderes evalan el nivel de desarrollo examinando el nivel de conocimientos
laborales, habilidades y capacidades de un empleado, as como su disposicin
a asumir responsabilidades y su capacidad de actuar en forma independiente.
Es comn que (de acuerdo con los supuestos de la teora Y) los empleados se
desarrollen mejor en relacin con una tarea cuando reciben la orientacin
adecuada, obtienen experiencia de trabajo y constatan las retribuciones a la
conducta de cooperacin.
Tanto la aptitud para el desempeo de una tarea dada, como el compromiso
para realizarla pueden variar entre un empleado y otro; en consecuencia, los
niveles de desarrollo demandan diferentes respuestas de los lderes.
HERSEY y BLANCHARD, utilizan una combinacin de orientaciones de gua y
apoyo (tambin llamadas de tarea y relacin) para crear cuatro estilos
principales:
a) De indicacin
b) De venta (entrenamiento)
c) De participacin (apoyo)
d) De delegacin.
Estos estilos se asocian con los progresivos niveles de desarrollo de los
empleados, lo que sugiere que el estilo de liderazgo de un administrador debe
variar de acuerdo a la situacin. Ver figura a continuacin.
53

RECOMENDACIONES DE LIDERAZGO SITUACIONAL

SOBRE EL ESTILO DE LIDERAZGO POR USAR EN
CADA NIVEL DE DESARROLLO
NIVEL DESARROLLO
1.
2.
3.
4.

Baja
capacidad;
disposicin.
Baja
capacidad;
disposicin.
Alta
capacidad;
disposicin.
Alta
capacidad;
disposicin.

ESTILO RECOMENDABLE
baja alta baja alta
-

De indicacin
(directivo; poco apoyo).
De venta - entrenamiento
(directivo; de apoyo).
De participacin - apoyo (de
apoyo;
poca direccin).
De delegacin (poca direccin;
poco apoyo).

54

5.- MODELO DEL LIDERAZGO DE TRAYECTORIA META

Robert House, sostiene que la tarea del lder es utilizar la

estructura, apoyo y recompensas
para crear un medio de
trabajo que ayude a los empleados a cumplir con las metas de
la organizacin.
En el proceso de trayectoria meta los lderes identifican las
necesidades de los empleados, les establecen metas
apropiadas y despus vinculan el cumplimiento de las metas
con recompensas mediante la clasificacin de las relaciones de
expectativas e instrumentalidad.
Segn esta teora, los lderes tratan de influir en la manera
como los subalternos:
Perciben los premios que reciben para alcanzar las metas y los
caminos para alcanzarla.
Los lderes ofrecen a los empleados apoyo en las tareas y en
los aspectos psicolgicos de su personalidad.
El lder elimina las restricciones del entorno que en ocasiones
inhiben el desempeo del empleado, ejercen influencia en los
niveles superiores y otorgan reconocimiento en funcin del
esfuerzo y desempeo efectivo.

55

El modelo FIEDLER y el modelo de Robert House,

indican que los estilos de liderazgo participativo
no siempre son eficaces. Un estilo participativo es
indispensable cuando es importante que los
empleados acepten las decisiones, los lderes no
disponen de determinada informacin para tomar
decisiones y los problemas estn mal
estructurados.
-El liderazgo directivo u orientado a las tareas
parecen funcionar mejor cuando los empleados
no comparten las metas de las organizaciones, el
programa de produccin es muy apretado y los
empleados se muestran receptivos a las
decisiones tomadas por la alta direccin.
56

MODELO DE LA TRAYECTORIA - META DE

HOUSE
Situacin
Carencia
Carenciadede
seguridad
seguridadenensisi
mismos
mismosde
delos
los
seguidores
seguidores

Falta
Faltade
deInters
Intersenen
elelTrabajo.
Trabajo.

Aliento del
Aliento del
establecimiento de metas
establecimiento de metas
ambiciosas, pero
ambiciosas, pero
alcanzables.
alcanzables.

Labores
Laboresambiguas.
ambiguas.

Estilo de Liderazgo

De apoyo.
De apoyo.

Orientado
Orientadoaa
logros.
logros.

Participativo
Participativo

Directivo
Directivo

Impacto de seguidores

Resultados

Incremento
Incrementode
delala
seguridad en la
seguridad en la
realizacin
realizacindede
tareas.
tareas.

Mayor esfuerzo,
Mayor esfuerzo,
elevacin de satisfaccin
elevacin de satisfaccin
laboral y desempeo;
laboral y desempeo;
menos conflictos
menos conflictos

Aliento del
Aliento del
establecimiento de metas
establecimiento de metas
ambiciosas, pero
ambiciosas, pero
alcanzables
alcanzables

Mejor desempeo y
Mejor desempeo y
mayor satisfaccin
mayor satisfaccin
laboral.
laboral.

Precisin de la necesidad
Precisin de la necesidad
de los seguidores de
de los seguidores de
hacer sugerencias y
hacer sugerencias y
participar.
participar.

Mejor desempeo y
Mejor desempeo y
mayor satisfaccin
mayor satisfaccin
menor rotacin
menor rotacin

Precisin
Precisindedelalavia
via
para
la
obtencin
para la obtencin
de retribuciones.
de retribuciones.

Mejor desempeo y
Mejor desempeo y
mayor satisfaccin
mayor satisfaccin
laboral.
laboral.

57

6.-

MODELO DEL LIDERAZGO PARTICIPATTIVO

Victor Vroom, propone el modelo de liderazgo
participativo, el mismo que fue modificado por Arthur
Jago en 1988. Este modelo ofrece una serie de reglas
para determinar el grado y modalidad de toma
participativa de decisiones que se deben alentar en
diferentes situaciones.
A partir del reconocimiento de que una tarea puede estar
estructurada o desestructurada, los investigadores
sealaron la necesidad de que los lderes adapten su
conducta al grado de estructura de las tareas.
El modelo de liderazgo participativo sostiene que la
eficacia de una decisin se mide tanto por su calidad
como por su aceptacin. As, para tomar la mejor
decisin un lder debe analizar la situacin y optar
despus por uno de los cinco estilos de toma de
decisiones que se resumen en el siguiente cuadro.
58

Existen dos estilos autocrticos (AI y AII), dos estilos

consultivos (CI y CII) y un estilo grupal
ESTILO DE
DECISIN
AI
AII
CI
CII
GII

Nota:
A
E
G

DEFINICION
El lder toma solo la decisin
El lder pide informacin a los miembros de su equipo,
pero toma solo la decisin. Los miembros del equipo
pueden ser informados o no de la situacin.
El lder da a conocer la situacin a los miembros del
equipo y les pide informacin y evaluacin. Los miembros
del equipo no trabajan en grupo y el lder toma solo la
decisin.
Lder y miembros del equipo se renen para discutir la
situacin, pero el lder toma la decisin.
Lder y miembros del equipo se renen para discutir la
situacin y el equipo toma la decisin.

= Autocrtico
= Consultivo
= Grupal
59

El lder debe guiar su anlisis con ocho preguntas de

contingencias que deben responderse en el siguiente orden:
1. RC, requerimientos de calidad: Qu tan importante es la calidad
tcnica de esta decisin?.
2. Rco, requerimientos de compromiso: Qu tan importante es el
compromiso de subordinacin en esta decisin?.
3. IL, informacin del lder: Dispone de informacin suficiente para
tomar una decisin de alta calidad?
4. EP, estructura del problema: Est el problema suficientemente
estructurado?
5. PC, probabilidad de compromiso: Si Ud. tomara slo la decisin
Est razonablemente seguro de que sus subordinados se
comprometeran con ella?
6. CM, congruencia de metas: Comparten los subordinados las
metas organizaciones por cumplir en la resolucin de este
problema?
7. CS, conflicto entre subordinados: Es probable que entre los
subordinados surjan conflictos acerca de cual solucin preferir?
8. IS, informacin de los subordinados: Disponen los subordinados
de informacin suficiente para tomar una decisin de alta calidad?
60

7.

TEORA DE LA ATRIBUCION DEL LIDERAZGO

Esta teora trata sobre individuos que intentan darle sentido a las
relaciones CAUSA-EFECTO, cuando algo ocurre, quieren atribuirlo a
algo.
Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado
que la gente caracteriza a los lderes como:
Poseedores de inteligencia.
Personalidad desenvuelta.
Habilidad verbal vehemente.
Audacia y determinacin.
Comprensin.
Esta teora, destaca la percepcin de los lderes eficaces que son
considerados en general como consistentes o inflexibles en sus
decisiones. Esto es, una de las explicaciones de porque RONALD
REAGAN (Durante su primer periodo como Presidente de EE.UU.) fue
percibido como un lder, pues estuvo completamente comprometido,
resuelto y firme con las decisiones que tom y las metas que
estableci.
Tambin puede ayudar a explicar algunas de las criticas dirigidas al
presidente de EE.UU. B. CLINTON, a quien mucho lo consideraron que
tena una falta de carcter en los asuntos y, como alguien que
continuamente cambia de idea. Ver cuadro a continuacin.
61

TEMAS CONTEMPORANEOS SOBRE

LIDERAZGO
Sexo: Dirigen de manera
diferente los hombres y las
mujeres?
Las similitudes tienden a
superar las diferencias.
Las diferencias se deben a
que las mujeres descansan
en un estilo de liderazgo ms
democrtico y los hombres
son dados a dar y recibir
rdenes

Existe una base biolgica

para el liderazgo?
Una
creciente
evidencia
cientfica
sugiere
que
los
mejores lderes, no son los ms
listos, fuertes o agresivos de un
grupo, sino los que son ms
eficaces en el manejo de las
interacciones sociales.

La cultura nacional como una variante agregada de contingencia.

Los lderes eficaces no utilizan un estilo de manera exclusiva, ya que estn
limitados por las condiciones culturales que constituyen el marco de
referencia de sus subordinados.

62

8.- LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
TRANSACCIONAL

Un lder transformador empieza por crear una visin de

lo que debera ser el ideal de su organizacin,
departamento o grupo de trabajo. La visin gua a
gerente-lder en la bsqueda del mejor camino para
lograr resultados deseados, como:
a)La calidad.
b)El desempeo.
c) La productividad.

Este comportamiento contrasta con el liderazgo

transaccional porque dirige su enfoque hacia
el
cumplimiento de las reglas existentes de la
organizacin, que. canjean las recompensas por estar
de acuerdo con los deseos del lder e incluso abdican
de su responsabilidad de lderes.
63

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL

Lideres transaccionales
Lderes que guan o motivan a
sus seguidores en la direccin
de
metas
establecidas
mediante la clarificacin de
los requerimientos de papeles
y tareas

Lideres transformacionales
Lderes que proporcionan una
consideracin individualizada
y estimulo intelectual, y tienen
carisma.

64

9.-

TEORA DE LIDERAZGO CARISMTICO

La teora de este liderazgo es una ampliacin de las
teoras de los atributos que dice que los seguidores
atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o
extraordinaria cuando ste observa ciertas conductas.
Los estudios sobre liderazgo carismtico, en su mayor
parte, han tratado de identificar las conductas que
distinguen a los lideres carismticos.
Las investigaciones demuestran que existe una gran
correlacin entre el lder carismtico y la satisfaccin y
rendimiento de sus seguidores. Quienes trabajan con
lideres carismticos tienen motivos para realizar un
esfuerzo laboral extra y, como les agrada su lder,
manifiestan mayor satisfaccin.
65

CARACTERSTICAS CLAVE DE LOS LDERES

CARISMTICOS

1. Autoconfianza. Tienen completa confianza en su

criterio y capacidad.

2. Visin. Esta es una meta ideal que propone un futuro

mejor que el status quo. Mientras mayor sea la disparidad
entre meta y el status quo, es ms probable que los
seguidores atribuyan una visn extraordinaria al lder.

4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Lderes

comprometidos y deseosos de asumir un alto riesgo
personal, incurrir en costos elevados, autosacrificio para
alcanzar la visin.

5. Comportamiento fuera de lo comn. El

comportamiento no convencional de los carismticos
genera sorpresa y admiracin entre los seguidores.

6.- Se perciben como agentes de cambio. Se

identifican como agentes de cambio radical ms
que como guardianes del status quo.
3. Habilidad para articular la visin. Puede
aclarar y formular la visin de manera comprensible
para otros. Comprende las necesidades de los
seguidores y, en consecuencia, actan como
fuerza motivadora.

7. Sensibilidad al ambiente. Efectan evaluaciones

realistas de las restricciones ambientales y de los recursos
para obtener el cambio.

66

El lder carismtico podra no siempre ser

necesario para lograr altos niveles de
desempeo del empleado. Sera ms
apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera
un componente ideolgico. Esto podra
explicar por qu, cuando los lderes
carismticos emergen, es ms probable que
se den en poltica, religin, en tiempos de
guerra o cuando una compaa est
introduciendo un producto radicalmente nuevo
o enfrentando una crisis que amenaza su
existencia.

67

LOS CARISMTICOS Y LA EMOCIN

Los carismticos poseen el don de la elocuencia y pueden exponer sus propias
ideas de manera convincente, con el resultado de que a menudo marcan la
lnea a seguir.
En cuanto a rendimiento, la mayora de las veces se mueven en el tercio
superior del grupo, pero pocas veces son los miembros del equipo que
producen un mayor rendimiento.
Los carismticos de los grupos estn en situacin de motivarse a s mismos y
cumplen sus tareas con entusiasmo. Sus superiores no tienen necesidad de
controlarlos; se examinan a si mismos de forma crtica y hacen una valoracin
real de la calidad de su trabajo.
Estas personas poseen una gran confianza a si misma. Su actitud es optimista
por principio. En situaciones difciles no se resignan, sino que se motivan y
tambin motivan al grupo para buscar nuevas vas que lleven a una solucin.
Creen en la propia capacidad de rendimiento y en el xito del equipo. Tiene un
particular plpito u olfato para percibir las necesidades y las emociones de los
dems. Resuelven los conflictos internos del grupo.
Estos lderes no tienen un exagerado afn de notoriedad, ni estn ansiosos de
hacer carrera. Tienen elevados niveles de SEROTONINA Y TESTOSTERONA
para mejorar la sociabilidad y control de la agresin e incrementar el impulso a
competir.

68

EL
LIDER
COMO
ORGANIZACIONAL

CONSTRUCTOR

DE

LA

CULTURA

El nuevo lder en todos los niveles y en todos los campos del trabajo
humano es, en realidad, un constructor de la cultura organizacional.
La cultura organizacional es un conjunto de valores, tradiciones, creencias,
hbitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad,
sentido y destino a una organizacin para el logro de sus objetivos
econmicos y sociales. En sentido positivo cultura organizacional significa:
1) Crear y promover sistemticamente en todo el personal de una organizacin
la lealtad, confianza, vitalidad, participacin, comunicacin, valores y
congruencia en las conductas.
2) Todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del cliente para el
cual se trabajo. El nuevo lder debe reconocer que los empleados deben
tratar a sus clientes de la misma forma en que quieren que se les trate a
ellos.
Las recientes investigaciones relativa al futuro del trabajo humano sealan
que:
La participacin.
La integracin.
La creatividad
El empowerment, son aspectos que los lderes del futuro deben tener en
cuenta.
69

El lder del siglo XXI debe ser constructor del ambiente en el

que deben darse a plenitud los procesos humanos.
Entendemos por procesos humanos las distintas formas de
una sana relacin y la energa del hombre en su relacin con
otros orientada a un proceso de mejora continua.
Los procesos humanos en trminos de una cultura
organizacional son los siguientes:

Comunicacin e informacin.
Integracin y trabajo en equipo.
Delegacin y empowerment.
Motivacin y reconocimiento.
Creatividad e innovacin.
Capacitacin y desarrollo humano.
Toma de decisiones.
Liderazgo

Cuando la organizacin y la cultura son abiertos, permisivos

y libres, se requiere de un gran liderazgo que refuerce y
reconozca continua y cotidianamente las actividades,
conductas y valores de la cultura organizacional.
70

LIDERAZGO, COMPETITIVIDAD Y COMPETENCIA

El vocabulario administrativo y empresarial de los ltimos diez aos ha aparecido el
trmino COMPETITIVIDAD. Es necesario tener un concepto claro y definido y su
aplicacin a la dinmica de las empresas y mercados de finales de Siglo XX y
principios del prximo milenio.
En un primer nivel de ideas, la competitividad es una condicin de supervivencia, es
una forma de aprender y crecer para poder enfrentar con xito la vida, el entorno y los
retos de la existencia con vitalidad, es decir, dentro de un proceso evolutivo de cambio,
desarrollo y mejora continua.
En un segundo nivel de ideas, debemos distinguir entre competencia y competitividad.
COMPETENCIA implica, de suyo, lucha entre varios, se fundamenta en el binomio
GANAR-PERDER y puede ser adems una lucha leal - desleal.
La competitividad, a diferencia de la competencia, significa una medida de satisfaccin
de consumidores en un mercado globalizado, siendo los principales parmetros de
medicin: la calidad, el servicio, el precio, el diseo y la capacidad y la oportunidad de
satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados.
La competitividad es una estrategia de supervivencia empresarial para el mediano y
largo plazo que se fundamenta en diez principios:
1. Espritu innovador y manejo de cambio.
2. Fortalecimiento interno de la organizacin y trabajo en equipo.
3. Conocimiento del entorno, del mercado y de las necesidades de los clientes.
4. Calidad, servicio y valor agregado.
5. Nuevos compromisos y exigencias con indicadores de clase mundial y enfoque del negocio.
6. Promocin del capital intelectual y emocional de las organizaciones.
7. Conocimiento y valoracin de los signos vitales de la organizacin.
8. Proceso de mejora continua.
9. Definicin clara de la filosofa de la empresa: Visin, misin y valores.
10. Sabidura directiva.
71

Diferencia entre Competencia y Competitividad

Competencia en s, es el grado de preparacin terica, tcnica y
moral que constituye el perfil profesional de una persona.
Competencia frente a otros, es el ejercicio por el que mi
competencia se enfrenta a otras competencias en disputa por un
mismo beneficio.
Competitividad sera el conjunto de condiciones ptimas, derivadas
de la competencia en si y de la experiencia frente a otros, para tener
xito en el logro de los objetivos.
En otras palabras competitividad resulta ser una manera de actuar,
pensar y hacer dentro de una cultura organizacional en la que la
visin, misin, y valores de toda empresa, negocio u organizacin,
sea en
Peters Drucker, ha expuesto varias veces en sus libros: "La
Administracin es la funcin central de la sociedad moderna. Todas
las instituciones tienen responsabilidad por la calidad de vida del ser
humano. Existen tcnicas de Administracin, pero administrar es
tambin un sistema de valores y creencias, una cultura. La
Administracin no responde al desarrollo social y econmico, lo
produce. No hay pases subdesarrollados, solo pas sub
administrados.
72

EL LIDER, PROMOTOR DEL CAPITAL INTELECTUAL DE SU

ORGANIZACIN
1.-

CAPITAL INTELECTUAL
Hablar de capital intelectual es hablar:
Del conocimiento y la informacin.
Del futuro.
De cultura organizacional y valores.
De educacin y capacitacin integral.
De xito empresarial e institucional
De productividad
De Calidad y Servicio

En otras palabras, hablar de capital intelectual es hablar de competitividad. Las

organizaciones que se preocupan por la optimizacin de su capital intelectual, lo
hacen para satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera mantenerse en el
mercado, ser ms competitivos, crecer y desarrollarse estratgica e integralmente.
El capital intelectual es un concepto nuevo que est tomando importancia y
jerarqua mayor al conocimiento humano, en trminos de capacidad, de KNOW
HOW, o bien de cualquier manifestacin de saber aplicado para el logro de ptimos
resultados en el quehacer empresarial.
En su concepto original, el capital intelectual es el cmulo, el inventario o la suma
de conocimientos expresados, sobre todo en tres grandes dimensiones:

73

1.1 TECNOLOGA

Referida a patentes, procesos, productos y servicios.

1.2 INFORMACIN

Que comprende el conocimiento del entorno, de los clientes, de los proveedores,

de la competencia, y que est enmarcada en un mundo cada vez ms globalizado
y competitivo.

1.3 HABILIDADES HUMANO - ADMINISTRATIVAS

Son aquellas que integran la dinmica de los procesos humanos, de los cuales los
ms importantes son:
La comunicacin.
La integracin o trabajo en equipo.
La capacitacin y el desarrollo intelectual.
La motivacin.
La creatividad e innovacin.
La toma de decisiones y solucin de problemas.

La filosofa de SONY, a propsito del capital intelectual se sintetiza en la

siguiente frase: Informacin es todo lo que somos. Recurdese que Alvin
Toffler en su libro El Cambio del Poder, seala que el poder del
conocimiento y de la informacin, as como los modelos educativos son el
fundamento para enfrentar el futuro.
Cada compaa depende del conocimiento: patentes, procesos, habilidades,
tecnologas, informacin acerca de los clientes, as como de la experiencia
acumulada. Todo este conocimiento junto es su capital intelectual, en otras
palabras, es la suma de lo que saben todos en la compaa, lo cual le da a la
empresa una ventaja competitiva.
74

La Seleccin de Personal
La calidad de los productos y servicios esta
directamente relacionada en la calidad de personal de la
organizacin, y esta calidad se identifica desde el
proceso de reclutamiento y seleccin.
La administracin moderna debe considerar una serie
de valores para evaluar a la organizacin para hacerle
ms competitiva, entre estos valores se pueden sealar:
1. Competencia y experiencia en el puesto de trabajo.
2. Logros, lealtad.
3. Intereses, valores.
4. Salud mental y emocional.

La bsqueda de personal competente, el sano arraigo

del personal y la planeacin debida y carrera
administrativa constituyen un reto inaplazable para toda
empresa competitiva

75

El Empowerment
Comprende la delegacin, automatizacin, el desarrollo integral y la
creatividad del personal a todos los niveles.
En este sentido la bsqueda de estrategias y modelos de mayor
participacin. del personal en los procesos de creatividad, innovacin
y empowerment significa tambin integrar a la organizacin con base
a grupos autodirigidos, organizaciones moleculares y grupos que se
autopotencian y tienen delegada una importante funcin.
El tradicional modelo del jefe contralor y los empleados
controlados ya no funciona
La gerencia moderna precisa pasar de una mentalidad de mando y
control a un ambiente de responsabilidad, apoyo y delegacin. Los
principios generales del nuevo modelo de empowerment son:
1.
2.
3.
4.
5.

Compartir informacin con todos.

Crear antonoma.
Delegar y capacitar.
Sustituir la jerarqua pro el trabajo en equipo.
Acabar con los modelos patriarcales autocrticos que originaron la
dependencia.
6. Lograr
una visin compartida y una actitud de interdependencia.

76

La apertura al mundo globalizado.

Esto implica el conocimiento del entorno del mercado, de
los clientes y del aprendizaje de lo que hacen bien otros
(benchmarking)
El manejo adecuado y oportuno de la informacin y la
capacidad de respuesta de las organizaciones es uno de
los parmetros ms importantes de la competitividad de
las empresas que pretenden sobrevivir y desarrollarse en
este milenio.
La formacin de lideres
Es la dimensin ms importante, pues de ella depende
todo el capital intelectual y la competitividad
organizacional; es en realidad la variable independiente
de todo proceso productivo.
El lder es el creador, promotor y sostn de la cultura
organizacional orientada a la calidad y el servicio y es l o
los lderes quienes, al final de cuentas, hacen o no
competitivas a las organizaciones.
77

CONSIDERACIONES TICAS DEL LIDERAZGO

Los lderes son los que potencias a las organizaciones con atractivas
visiones de futuro, guan a sus empresas en momentos difciles, crean y
desarrollan culturas empresariales de apoyo e incrementan el valor de las
acciones.
En el liderazgo, la tica incide en varios aspectos:
Por ejemplo, los lideres transformacionales han sido descritos por una
autoridad como un estmulo a la virtud moral por tratar de cambiar las
actitudes y comportamiento de los seguidores. Los lideres no ticos
usan su poder para someter a sus seguidores y los dirige hacia fines
propios.
Los lderes ticos se dice que usan su carisma de manera socialmente
constructiva para servir a los dems. Existe tambin abuso de poder por
parte de los lderes, por ejemplo, cuando se otorga asimismo grandes
salarios y bonos mientras que, al mismo tiempo, buscan reduccin de
costos despidiendo a los trabajadores con cualquier pretexto.
El liderazgo tico debe confrontar el contenido de las metas de un lder.
Los cambios que el lder busca para la organizacin son moralmente
aceptables?
El lder de un negocio es eficaz si l o ella se basan en el xito de la
organizacin en la venta del producto que daan la salud del usuario?
Se puede considerar un lder militar exitoso por ganar una guerra que no
debi haberse realizado?
78

Antes de juzgar la eficacia de cualquier lder, se debe

considerar los medios que utiliza el lder para lograr sus
metas como el contenido moral de dichas metas, esto nos
permite reflexionar sobre los siguientes temas:

El liderazgo es importante para mantener el desempeo del grupo.

La complejidad del liderazgo hace ms laboriosa la explicacin y la
prediccin del comportamiento.
Hemos avanzado los suficiente como para formular predicciones
moderadamente eficaces respecto de quien puede dirigir mejor un
grupo y explicar en que circunstancias un enfoque dado (orientado
a la tarea o a la gente) es probable que eleve un alto desempeo y
satisfaccin del empleado.
A medida que aprendemos de los lderes carismticos y
transformacional, debemos tener ms capacidad para predecir
cundo los seguidores muestran una lealtad y compromiso con sus
lderes y las metas de los mismos.
El liderazgo femenino y masculino tiene ms similitudes que
diferencias.
El liderazgo que cede poder a los subordinados es cada vez ms
popular, pero no debe considerarse como un estilo ideal de
liderazgo para todas las ocasiones.
79

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y
LA GESTIN DEL CAMBIO
NOCIONES DE CAMBIO:
Cambio es la constante del universo, como sealan REIG, JAULI y SOTO
(Gestin del cambio en las Organizaciones, C.V. Ediciones, Mxico - 200O),
las constelaciones cambian, las distancias, la energa, la descomposicin
atmica de las estrellas, la materia, la vida. Todo cambia.
Lo que no cambia es la esencia personal, la esencia es aquella parte
muestra que tiene de manera comprimida lo eterno, es decir, es esa fuerza
interior que existir mientras vivamos, la cual no cambia, nos invita de
manera permanente a renovarnos y a cambiar.
En la poca moderna se tiene que aprender a cambiar aunque se lleve una
vida que tiende a lo sedentario. Lo sedentario inclina a los hombres a
desear una cierta estabilidad y luego a preservarla a toda costa.
Es comn que las clases dominantes no quieran cambiar, porque han
alcanzado el lugar al que pretenda llegar. En cambio la clase media quiere
cambiar para mejorar, porque todava no ha llegado a ese lugar donde
puede empezar a sembrar.

80

CONTINUIDAD DEL CAMBIO

Vivir es tener la opcin de aprovechar las circunstancias del entorno
o desaprovecharlas. Vivir es elegir. Elegir entre cambiar o en seguir
como se estaba. La razn de los cambios en los seres humanos es
la perfeccin, la persona cambia para estar mejor en diferentes
aspectos de la vida.
Muchas veces el resultado real de los cambios consiste en llegar a
un estado posterior que es peor al que le anteceda. En esos casos,
se recogen aprendizajes y energas para volver a luchar, para volver
a intentar, tantas veces como sea necesario.
El cambio es continuo, y al cambio no le importa si nos damos
cuenta o no lo que est ocurriendo. El cambio es un camino eterno,
inmutable, sin retorno posible, y slo aquellos que aprenden a
prevenirlo, a provocarlo o aprovecharlo podrn ser sus aliados para
vivir de manera creativa.
El cambio es continuo porque regenera, vivifica, pone los cinco
sentidos al mximo para reaprender las nuevas condiciones, los
nuevos rostros, las nuevas formas de hacer las cosas antes de que
el aburrimiento y el tedio empae la creatividad del ser humano.

81

CICLOS VITALES DEL CAMBIO

Cada cambio cierra e inicia un nuevo espacio de oportunidad. El espacio
de oportunidad est dado por el total de opciones posibles y probables
que se encuentran contenidas en cada etapa de la vida, tanto para las
personas como para las organizaciones.
Cuntas cosas quiero y puedo hacer en este nuevo periodo de mi vida?
Cules sus prioritarias y cuales no?
Cmo quiero verme o ver a mi empresa al final de este perodo?
Cuando se genera confianza excesiva, cuando se apegan demasiado los
directores a los paradigmas existentes, se pierde la oportunidad de
aprovechar esas fuerzas, se rezaga la persona o la empresa, y se le dan
espacios nuevos a los competidores.
Hay otros casos en los que las posibilidades dependern ms de la
vitalidad individual. Supongamos que en este caso el ambiente no es
propicio, los recursos humanos se encuentran mal capacitados y
desmotivados, los crditos son caros, la relacin con los clientes es
complicada, etc. y, sin embargo pese a las condiciones tan adversas del
medio, el negocio, sale bien, la energa del lder salva las dificultades y
consigue su propsito final.
El limite de las posibilidades es la imposibilidad. El terreno de la
imposibilidad mata la creatividad y al nimo para luchar por lo que se
desea. Es mejor convertir las cosas aparentemente imposibles en difciles:
de esa forma se da la oportunidad, la posibilidad de realizarse.
82

PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES SE REQUIERE DE LOS

SIGUIENTES ELEMENTOS
1. Tener una conciencia del total de
oportunidades y de las posibilidades
personales y probabilidades del
medio.
2. Elegir una opcin donde nuevamente
la voluntad de arranque y
mantenimiento sea crucial para el
logro del objetivo deseado.

3.

Ver todas las oportunidades y

detectar todas las posibilidades
que viven dentro de cada espacio,
es un importante paso para
decidir como aprovecharlas, cuales
deseamos explorar, y de que
manera vamos a involucrarnos
con los procesos necesarios para
llevarlos a cabo.
4.
Analizar
las
posibilidades
personales y los del medio, darn
luz sobre el grado de dificultad
que presente ese proyecto.

Con estos elementos la persona o la empresa puede iniciar la gestin de

cambio dentro de un espacio de oportunidad, o de cambio de un espacio a

otro para aprovechar mejor los recursos personales y organizacionales,
para aprovechar mejor las fortalezas del medio ambiente y para saber
cuales de esas oportunidades son prioritarias y cuales no.
83

LOS CAMBIOS: SUS TIPOS Y FORMAS

Los cambios tienen las siguientes
dimensiones:
1. De acuerdo con su direccin hacia las
metas pueden ser:
Completas e incompletas.

2. De acuerdo con su magnitud pueden ser:

Totales o parciales.

3. De acuerdo con su inicio pueden ser:

Planeados u obligados.

4. De acuerdo con su duracin pueden ser:

Rpidos o Lentos.
84

1.-

2.-

3.-

CAMBIOS COMPLETOS E INCOMPLETOS

Todo cambio planeado tiene una direccin hacia una meta que
permite observar en el plazo estipulado si se ha cumplido o no. Si
terminado el plazo el plan no ha sido concluido, entonces hablamos
de un cambio incompleto. Si por el contrario se ha logrado antes de
lo planeado, hablamos de un cambio completo.
En los cambios completos, el plan puede cambiar uno o dos
procesos, pero no la meta final que ha sido visualizada.

CAMBIOS TOTALES O PARCIALES

En la planeacin estratgica de las empresas se puede decidir

implantar cambios totales o parciales. Los totales comprendern a
toda la organizacin, los parciales slo a ciertas reas.

CAMBIOS PLANEADOS U OBLIGADOS

Algunos cambios se inician con una cuidadosa planeacin, una

evolucin de los acontecimientos por venir y una adecuacin de la
estrategia para adherirse a ellos.
Los cambios obligados ocurren aunque el sujeto no lo advierte. Un
cambio obligado, por ejemplo, es un despido justificado, aunque el
sujeto no lo quiera ya esta afuera de la organizacin. Ahora el
sujeto deber enfrentar un cambio que no plane de una manera
creativa.
85

4.- CAMBIOS RPIDOS O LENTOS

Hay personas y organizaciones que tienen el hbito de conducir sus

procesos de manera lenta y otros que lo hacen de manera rpida.
Por ejemplo, la muerte de un familiar despus de una larga y penosa
enfermedad producir un cambio lento con un desgaste enorme para el
enfermo y la familia. Pero una muerte fulminante, como un infarto al
miocardio, es un cambio rpido, sbito, que por su velocidad disminuir el
desgaste temporal.
En los cambios lentos no deseados ocurre un doble desgaste, el primero
es por el enfrentamiento del cambio no deseado, y el segundo, por la
enorme espera para las determinaciones de ese cambio.

DONDE SE CAMBIA

La parte viva de una empresa es su gente, sus dueos, los directivos,

mandos intermedios, supervisores y operarios. La gente crea la cultura de
la organizacin, y hace del trabajo una tarea agradable, o un proceso
desgastante, aburrido y destructivo.
Cuando en la empresa no fluyen las cosas como se espera para generar
los dividendos esperados a pesar de que existe una ambiente sano de
trabajo. Se deben hacer ajustes, y los primeros ajustes empiezan por las
personas para acercarse ms a la meta de un trabajo creativo, dinmico,
responsable y mutuamente satisfactorio; ajuste para que el trabajo sea
una oportunidad de desarrollo de la gente.

86

CAMBIO EN LAS PERSONAS

El aspecto humano incluye diferentes capacidades, maneras y formas
de relacionarse consigo mismo y con el exterior.
Las personas tienen que cambiar, porque los deseos, intereses,
necesidades, aptitudes, habilidades y debilidades tambin cambian;
la conciencia que se tiene respecto al lugar al que se pretende llegar
y la fuerza interior que nos mueve hace que tengamos que cambiar
de proyectos o de ideas para conseguir nuestras metas a las que
deseamos llegar.
Cuando alguien llega a donde no quiere o no debe, es posible que
haya evaluado mal la realidad y el peso de sus argumentos. Si
alguien quiere dejar de fumar y no valora la necesidad psicolgica
que tiene de hacerlo, es probable que llegue a donde no quiere, es
decir, a seguir fumando.
Una organizacin que subestima al competir y da una respuesta tibia
a un ataque de su adversario puede verse en serios aprietos
financieros. Como persona debo preguntarme:
Cmo me perciben los dems?, amigos, conocidos, vecinos,
subordinados. Qu opinin tienen de mi persona? Si la percepcin
es negativa, tengo la oportunidad de cambiar.
87

EL
CAMBIO
EN
ORGANIZACIONAL

LA

ESTRUCTURA

La estructura organizacional, en general, es una

descripcin del trabajo de una organizacin a travs de
pequeos unidades que se coordinan entre si para que
se cumplan las tareas exigidas por la estrategia de una
organizacin.
En otras palabras, la estrategia dicta la forma como se
pretenden cumplir los objetivos para dirigir el rumbo de
una empresa. La estructura debe responder a esos
retos organizando los grupos que, en su conjunto,
pueden realizar con eficacia las tareas necesarias para
el logro de las retas. Con relacin a la gestin de
cambio, vamos a revisar algunos conceptos de
estructuras organizacionales.

88

1.-

DISEO DE ESTRUCTURAS

Toda empresa, grande, mediana o pequea tiene su propia estructura

reflejada en su organigrama; sin embargo, pocas veces se plantean si esas
estructuras sirven o no para el logro de las metas establecidas.
Existen empresas que le dan un peso muy grande a la estructura porque
saben que de ella depende el buen funcionamiento de las estrategias para
el logro de las metas.
Para Cummings, Thomas, la estructura organizacional puede ser diseada
para responder a los siguientes factores:
Entorno.
Tamao de la empresa.
Tecnologa.
Estrategia de la organizacin.
Operaciones globalizadas.
Recursos Humanos.

Guizar, Rafael (Desarrollo Organizacional, Edit. Mc. Graw Hill, Mxico 1998), basado en la teora de Laurence y Lorsch, resalta al medio
ambiente como un factor que afecta el diseo de la estructura. El medio
ambiente contempla factores polticos, econmicos y sociales que marcan
las pautas acerca de la estrategia que debe adoptar una organizacin.
En nuestro ambiente latinoamericano, tradicionalmente ha existido una
lentitud de respuesta a los cambios ambientales, y esa lentitud disminuye
la adaptabilidad organizacional y, por ende, la administracin de los
cambios necesarios para mantenerse fuerte dentro del negocio
89

2.- CAMBIO ESTRUCTURAL EN LA PERSONAS

Las personas constituyen el elemento central del cambio estructural. Sin el apoyo de
ellas, ningn rediseo estructural puede tener la eficacia esperada. La resistencia al
cambio, el miedo a cambiar, a la renuencia a hacerlo son problemas cotidianos en las
empresas y Latinoamrica no es la excepcin.
En una estructura piramidal, donde se toman decisiones por derecho, ni los agentes de
cambio (operarios, supervisores, directivos, consultores, administradores, etc.) podr
sembrar la semilla de la aceptacin de lo nuevo. El cambio requiere la participacin de
todas las personas de la organizacin.
MODELOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Al principio fueron las teoras de Mc Gregor, los gerentes aprendieron a ver a los
trabajadores como X, o como Y, es decir, quienes eran malos para presionarlos y
quienes eran buenos para motivarlos.
Ms adelante surgi el concepto de calidad con Deming. En este perodo el modelo para
hacer mejor las cosas y aumentar la productividad fue la nota esencial. La calidad total
requiere:
a) Calidad en los insumos.
b) Calidad en los servicios, etc.
c) Controles estadsticos de procesos.

La administracin del cambio para muchas empresas consiste no en buscar lo mejor

para ellas mismas a travs de su gente, sino en leer el nuevo libro de moda, o consultar
ms xitoso para que aplique la medicina a la organizacin. Todo son saber que en la
misma organizacin se encuentran las soluciones nicas y personalidades de esa
empresa. Estn en su gente de manera potencial, en espera de ser facilidades e
implementadas.
Entre los modelos de cambio se pueden sealar:

90

1.- CAMBIOS PLANEADOS.

El desarrollo organizacional promovi por muchos aos el cambio planeado
dentro de las organizaciones. En estos modelos un buen diagnstico de las
situaciones personales permita planear una intervencin, que modificar las
conductas inapropiadas o indeseables para el trabajo.
El diagnstico se emplea todava para medir la autoestima de los
integrantes de un rea, o el grado de conflicto entre esa misma gente, o se
miden los procesos en cuanto a eficiencia y eficacia.
Es necesario tener en cuenta, en que la solucin no es imponer modelos de
cambio en las empresas. Las soluciones estn en la misma gente. La propia
gente es el modelo, esto es legtimo, pero en ciertos casos la libertad de
aplicar modelos personificados se ha hecho con liviandad, y
desgraciadamente se mezclan con cambios serios. Estos cambios se
explican a continuacin:
Cambios Cosmticos.

Son cambios que slo sirven para que las cosas se vean bien. Nunca son
cambios de fondo. Una remodelacin en el comedor de una empresa, aunque los
alimentos sigan siendo desagradables, por ejemplo.
Un estreno masivo de uniformes por parte de los operarios, sin modificar ningn
otro factor de fondo, ser un cambio cosmtico para que las cosas desde fuera
se vean mejor. La importancia de tecnologas masivas es otro ejemplo de
cambios cosmticos, crculos de calidad en una empresa se implante sin ningn
resultado porque es la moda.

91

Cambios de Fondo.
Este tipo de cambios, pueden ocurrir tanto en las personas, como en
los procesos de la organizacin y pueden ser:
Cambio profundo personal.
Las personas pueden cambiar aspectos de su:

Inteligencia
Personalidad
Actitudes
Valores
Creencias, etc.

Todo esto para mejorar la colaboracin y ser ms eficaces en la toma

de decisiones.
Cambio profundo en empresa:

Es reciente la idea de cambiarlo todo de no hacer cambios cosmticos,

sino cambios radicales y a esto se le llama reingeniera. Tuvo mucho xito
porque incorporaba la ciencia informtica, muy desarrollada, al diseo de
procesos en las organizaciones.
Strassmann, critic el tono violento y revolucionario de la reingeniera, y
propuso que cualquier mejora en la forma en que la gente debe trabajar
deber estar orientada a la evolucin que a la revolucin, porque el
cambio evolutivo estimula la imaginacin de los empleados.
92

Hammer, respondi a Strassman exponiendo cinco comentarios que a nuestro

juicio, resultan las ms bsicos de su concepto:

Reingenieria es el rediseo radical de los procesos de negocios.

Es repensada la forma en que la organizacin realiza su trabajo bsico.
Es una profunda consideracin de las necesidades de los consumidores.
Es una significativa creatividad en los diseos.
Es la obtencin de enormes avances en la ejecucin de tareas, por medio del reemplazo
de los viejos procesos por nuevos.

La reingeniera es:

La revisin fundamental.
El rediseo radical de procesos.
Para alcanzar mejoras espectaculares de rendimiento como son: Costos, calidad,
servicio y rapidez.

Lo que importa en la reingeniera es cmo queremos organizar hoy el trabajo

dadas las exigencias de los mercados y el potencial de las tecnologas actuales.
La reingeniera aprovecha cuatro grandes atributos de los grandes hombres de
empresa, que son:

El individualismo.
La confianza en si mismos.
La voluntad de correr riesgos.
La propensin al cambio.

En algunos casos reales la aplicacin de los principios de reingeniera en las

organizaciones ha servido para incrementar la productividad a travs de cambios
no dramticos. Se comenta que una compaa simplific sus procesos e
increment la flexibilidad, y con ello obtuvo una mejora considerable en la
productividad, sin necesidad de hacer una transformacin radical.

93

2.-

EL
PAPEL
DE
ORGANIZACIONAL.

LA

CULTURA

La cultura es el patrn general de conducta, creencias

y valores que comporten los miembros de una
organizacin. Es lo que la gente hace y piensa en el
contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y
transmisin de conocimientos, creencias y patrones
de conducta en el transcurso del tiempo, lo que
significa que la cultura de una organizacin es
sumamente estable y no cambia rpidamente.
La cultura organizacional impone el "tono" de una
compaa y establece las reglas de comportamiento
para la gente. Ejm.:
a)
b)

IBM, El progreso es nuestro producto ms importante".

Du Pont, "Mejores cosas para una vida mejor gracias a la
qumica".

Otros ejemplos de cultura organizacional y su prctica

administrativa.
94

ENTORNO A

ENTORNO B
PLANEACIN

Fijacin de metas en forma autocrtica.

Centralizacin de la toma de decisiones.

Fijacin de metas con un alto grado de

participacin.
Descentralizacin de la toma de decisiones.

Descentralizacin de la autoridad.
Amplia definicin de la autoridad.

ORGANIZACIN
-

Centralizacin de la autoridad.
Estrecha definicin de la autoridad.

INTEGRACIN DE PERSONAL
-

Seleccin de personal con base en relaciones

de amistad.
Capacitacin en especialidades de estrecha
definicin.

Ejercicio de liderazgo directivo por parte de

los administradores.
Direccin fundamentalmente descendente
del flujo de comunicacin.

Seleccin de personal con base en criterios de

desempeo.
Capacitacin en muchas reas funcionales.

DIRECCIN

Prctica del liderazgo participativo por parte

de los administradores.
Direccin
descendente
y
ascendente,
horizontal
y
diagonal
del
flujo
de
comunicacin.

CONTROL
-

Ejercicio de un estricto control por parte de

los superiores.
Atencin
prioritaria
a
los
criterios
financieros.

Ejercicio de un alto grado de autocontrol por

parte de los individuos.
Atencin a mltiples criterios.
95

Si se tuviera que elegir, probablemente la mayora de la gente

preferira en una organizacin similar a la del entorno B. Es
necesario reconocer que la importancia de la cultura
empresarial no es algo nuevo (a pesar de que ciertos gures
de la. administracin pretendan hacrnoslo creer). En la
antigua Grecia, en el ao 431 a.d.c. PERICLES inst
elocuentemente a los atenienses, entonces en guerra con los
espartanos, a adoptar los valores inherentes a la democracia:
1) Informalidad en la comunicacin.
2) Importancia a la dignidad individual.
3) Ascenso con base en el desempeo.
Existen algunas ideas culturales compartidas:
1) Se ofrece un servicio de alta calidad orientado a los
clientes.
2) Las cosas se hacen bien y rpidamente.
3) Se opera de manera informal.
4) Se considera que la compaa es parte de la familia.
5) Se estimula el desacuerdo constructivo.
96

LO IMPORTANTE EN LA ERA DEL CAMBIO

Las cosas importantes tienen una diferencia sustancial y
totalmente significativa con las cosas urgentes. Los
paradigmas de la administracin se han sustentado en la
realizacin de lo urgente en el tiempo.
En una encuesta realizada a ejecutivos y gerentes de
empresas, se encontraron muchas sorpresas respecto a
la ocupacin de su tiempo. El anlisis efectuado por
COVEY consiste en categorizar todas nuestras
actividades de un periodo determinado en: URGENTES,
NO URGENTES, IMPORTANTES, Y NO IMPORTANTES.
Luego colocamos todas estas actividades en un
cuadrante conformado por estas variables en sus
extremos, ver la figura siguiente:

97

URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

URGENTE

Crisis
Problemas acuciantes.
Proyectos con fechas
de
vencimiento, reuniones
y
preparaciones.

Crisis

Correspondencia,
informes,
interrupciones, algunas
llamadas telefnicas.
Muchas actividades
populares.
Asuntos acuciantes e
inmediatos.

Algunas llamadas
telefnicas.
Acciones que representan
prdida de tiempo.
Actividades "de escape".
Trivialidades, ajetreo.
Correspondencia
publicitaria.

Problemas acuciantes.
Proyectos con fechas
de
vencimiento, reuniones
y
preparaciones.

N
O
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

98

Para complementar el anlisis de COVEY se ha hecho

una estadstica en Monterrey (Mxico), y en Santiago de
Chile (Chile). Los resultados son los siguientes:
1. Las encuestas arrojan, en promedio, niveles del 80% de
ocupacin del tiempo en cosas urgentes.
2. Se lleg a la conclusin de que de este 80% de urgencias
atendidas, el 80% se refiere a temas no importantes.
3. El 64% del tiempo coincide en dos calificaciones, urgentes y al
mismo tiempo no importante.

Los gerentes deben tener en cuenta, que empezar a

direccionar la dedicacin a nuestro tiempo a las cosas
importantes, reduce la cantidad y la presin a las
urgentes. Es la escasa atencin a lo importante lo que
provoca la aparicin de urgencias que, luego, no tenemos
ms remedio que atender

99

PODER, POLTICA Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
1.
2.
3.
4.

Examinemos algunos conceptos de lo que entendemos por poder:

El poder es la influencia intencional sobre las creencias, emociones y
conductas de las personas.
El poder potencial es la capacidad de hacerlo pero el poder cintico es el
acto de hacerlo... Una persona ejerce poder sobre otra hasta el grado en que
puede exigir la obediencia que desea.
El Poder es la habilidad de quienes tienen el poder de producir los
resultados que desean.
En administracin el poder se define como la capacidad de efectuar (o de
afectar) resultados organizacionales.
El fenmeno del poder es ubicuo. Sin influencia (poder) no habra
cooperacin ni sociedad. Sin un liderazgo (poder) en las actividades
mdicas, polticas, tecnolgicas, financieras, espirituales y organizacionales,
la humanidad no tendra el nivel de vida que posee hoy en da.
El poder en accin puede asumir muchas formas, tanto positivas como
negativas. Guiar, influir, vender, persuadir, son ejemplos positivos de poder.
Oprimir, forzar, herir, coercer, son ejemplos del empleo negativo del poder.
El poder per se probablemente no es bueno ni malo, aunque Lord Acton
observ que "el poder tiende a corromper, el poder absoluto corrompe en
forma absoluta.
100

TEORAS ACERCA DE LOS ORGENES DEL PODER SOCIAL

El poder existe en todas las organizaciones empresariales, para que una
empresa funcione, la autoridad o dimensin de poder se debe aclarar y debe
convenirse en ella de manera ms o menos formal.
Como llegan algunas personas a tener el poder, como se genera, otorga o
adquiere el poder. Examinaremos algunas teoras acerca de quien obtiene el
poder y como:
1.- Teora de la dependencia del poder de Emerson
Esta teora afirma que el poder es inherente a cualquier relacin social en la
que una persona depende de otra. En otras palabras, si una persona tiene algo
que nosotros deseamos mucho y que no podemos obtener en ninguna otra
parte, esa persona tiene un poder sobre nosotros. Los componentes de esta
teora son una relacin social entre las dos partes, recursos (bienes, metas,
recompensas) que estn controlados por una de las partes y que desea la otra.
Esta teora se relaciona con un marco de referencia ms amplio de interaccin
social, llamado: Teora del Intercambio Social, la cual postula que lo que
sucede entre las personas en una interaccin es un intercambio d bienes
sociales: Amor, odio, respeto, poder, influencia, informacin, alabanzas, culpa,
atraccin, rechazo, etc.
La interaccin social representa un intercambio de bienes y servicios sociales.
Desde este punto de vista, dar a alguien poder sobre nosotros es el bien que
Intercambiamos cuando dependemos de esa persona particular para que
queremos.
101

Algo ntimamente relacionado con estas ideas es la exposicin

clsica de John R.P. French y Bertram Raven sobre "Las Bases del
Poder Social. Estos autores sugirieron cinco (5) orgenes, o bases,
del poder social, que son las siguientes:
a.- Poder de recompensa
Es el poder basado en la capacidad de quien tiene el poder de
recompensar a otro, es decir, de dar algo que el otro valora.

b.- Poder Coercitivo

Es el poder basado en la capacidad de quien tiene el poder de castigar a

otro, es decir, de dar algo que el otro valora en forma negativa.

c.- Poder Legtimo

Poder basado en el hecho de que todos creen que quien tiene el poder
goza de un derecho legtimo de ejercer su influencia y quien recibe el
poder tiene una obligacin legtima de aceptar la influencia.

d.- Poder de referencia

Poder basado en que quien recibe el poder tiene una identificacin. (Una
atraccin hacia, o un sentimiento de unidad) con quien tiene el poder.

e.- Poder experto.

Es el poder basado en quien tiene el poder posee el conocimiento o la

experiencia que necesita el otro. El poder informacional es una forma de
poder experto, en el cual quien tiene el poder es poseedor de hechos o
informacin importantes que necesita el otro.
102

2.-

MODELO DE PODER ESTRATGICO.

Este modelo afirma que el poder en las organizaciones se
acumula en las sub unidades organizacionales:
Individuos.
Unidades o departamentos.
Estas sub unidades son ms importantes pata enfrentarse a los
problemas ms crticos de la organizacin y para resolverlos.
Esta teora, apoya la nocin de que quienes poseen algo que
otros valoran en forma considerable, en este caso, la experiencia
especial, necesaria para la supervivencia de la organizacin son
los que tienen el poder.

3.-

TEORIA DEL PODER DE HENRY MINTZBERG

Mintzberg, ha desarrollado una teora sobre el poder
organizacional derivada de la literatura de la teora de la
organizacin y de sus propias habilidades para la sntesis
creativa.
Esta teora se basa en la premisa de que la conducta
organizacional es un juego de poder en el que varios autores,
llamados INFLUYENTES, tratan de controlar las decisiones y
acciones de la organizacin.
103

Seala tres condiciones bsicas para ejercer el poder:

a) Que haga una fuente o base de poder.
b) Esta fuente debe estar aunada al consumo de energa.
c) Esta energa debe ser habitualmente poltica cuando sea necesario.
Tambin seala MINTZBERG, que hay cinco bases posibles de poder:
a) El control del recurso.
b) El control de una habilidad tcnica.
c) El control de un conjunto de conocimientos.
d) Las prerrogativas legales (cuando se le conceden a alguien
derechos o privilegios exclusivos para imponer elecciones).
e) El acceso a quienes tienen un poder basado en las cuatro anteriores
bases mencionadas:
Adems de una base de poder, el influyente debe tener la
voluntad de utilizarlo y la habilidad para hacerlo.
El poder se deriva de la posesin o mediacin de recursos
deseados. Los recursos pueden ir desde la capacidad de
recompensar y castigar, de tener el control de habilidades,
conocimientos o informacin crticos, de resolver problemas o
exigencias crticos, hasta cualquier cosa que cree la
dependencia de un acto o de un conjunto de actores respecto a
otro.
104

POLTICA ORGANIZACIONAL: Definicin y Anlisis

Examinaremos el concepto de poltica en las
organizaciones, veamos algunos conceptos.
a) HAROLD LASSWEL, defini la poltica tan slo como: El estudio
de quien obtiene, que, cuando y como.
b) La poltica organizacional incluye aquellas actividades que se
emprenden dentro de la organizacin para adquirir, desarrollar y
utilizar el poder y otros recursos con el propsito de obtener los
resultados deseados, propios en una situacin en la que hay
incertidumbre o desacuerdo acerca de las elecciones.
c) La poltica organizacional es el manejo de la influencia para
obtener fines no sancionados por la organizacin o para
obtenerlos por medios de influencia no sancionadas.
d) La poltica se puede considerar la poltica como un subconjunto
del poder y la tratamos como un poder informal, de naturaleza
ilegtima. De la misma manera, tambin se puede tratar a la
autoridad como un subconjunto del poder, pero en este sentido,
de un poder formal, el poder invertido en el puesto, la capacidad
de lograr que se hagan las cosas en virtud de la posicin que se
ocupa.

105

Nosotros nos sentimos inclinados a considerar a la poltica como algo

que no es bueno ni malo per se y creemos que la poltica igual que el
poder, tiene dos caras: Una cara positiva y otra negativa.
1. La negativa se caracteriza por una bsqueda extrema de los propios
intereses; necesidades no socializadas de dominar a los dems; una
tendencia a considerar la mayor parte de las situaciones en trminos de
ganancia o prdida. Lo que yo gano, tu lo debes perder - ms que en
trminos de ganancia; y un empleo predominante de las tcnicas de
lucha, como la reserva, la sorpresa, llevar agendas ocultas, retener
informacin y engaar.
2. La cara positiva de la poltica se caracteriza por una bsqueda equilibrada
del propio inters y del inters en el bienestar de los dems; consideran
las situaciones en trminos de ganar y ganar tanto como sea posible;
emprender una solucin de problemas abierta y despus avanzar a la
accin y la influencia en los dems; una relativa ausencia de las tcticas
de lucha; y por una necesidad socializada de guiar, iniciar e influir en los
dems.

La poltica organizacional tiende a asociarse con los procesos de

toma de decisiones, asignacin de recursos y solucin de conflictos
en las organizaciones Jeffrey Pfeffer, argumenta que la poltica es
necesaria si se quiere que las organizaciones funciones de manera
efectiva y eficiente.
106

Los patrones identificados en la literatura sobre la

teora de la organizacin, influyen los modelos:
Burocrtico, Racional y Poltico.
1.- En el modelo burocrtico
Las decisiones se toman sobre la base de reglas,
procedimientos, tradiciones y precedentes histricos.

2.- En el modelo racional

Las decisiones se toman sobre la base de una resolucin de
problemas racional: Se identifican las metas y se conviene en
ellas; las situaciones se analizan de manera objetiva en
relacin con las metas; se generan y se evalan planes de
accin alternativas; asimismo, se eligen ciertas alternativas;
asimismo, se eligen ciertas alternativas y luego se ponen en
prctica.
En un modo poltico, las decisiones se toman sobre la base del
propio inters percibido mediante coaliciones que competen
por el dominio, la influencia o el control de los recursos.
107

COMO OPERAR EN UN AMBIENTE POLTICO

Empleando el marco de referencia de French y Raven, el consultor de
desarrollo organizacional tiene un poder derivado de las siguientes
bases: Poder legtimo, poder de experto, poder informal. Estas
fuentes de influencia producen una considerable base de poder que
incrementarn las posibilidades de xito. Michael Beer, ha
identificado algunos medios adicionales mediante los cuales el
desarrollo organizacional puede adquirir y esgrimir el poder en las
organizaciones:
1.- Capacidad

La capacidad demostrada es la fuente ms importante de poder,

aceptabilidad y habilidad para obtener el apoyo de la organizacin.

2.- Acceso y sensibilidad polticos

Significa cultivar y fomentar relaciones mltiples con las figuras claves de

poder en la organizacin. Esto asegurar una informacin oportuna y
mltiples fuentes de apoyo.

3.- Patrocinio

Los grupos de desarrollo organizacional adquirirn poder hasta que

tengan un patrocinio, o de preferencia mltiples patrocinios, en lugares
poderosos. Esta mxima se ha reconocido durante aos bajo el
encabezado de obtener el apoyo del nivel superior para el programa.

108

4.-

Situacin y Credibilidad
Este aspecto se relaciona con el punto nmero uno. Beer observa
que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y han tenido
xito. Los esfuerzos exitosos conducen a la credibilidad y la
posicin. Este aspecto es til para los gerentes clave de la
organizacin porque les ayuda a promover su reputacin.

5.-

Administracin de Recursos
El poder corresponde a quienes controlan los recursos, en este
caso que nos ocupa, se refiere a los recursos de la experiencia del
desarrollo organizacional y la habilidad de ayudar a las unidades
administrativas en la solucin de sus problemas ms apremiantes.

6.-

Apoyo del Grupo

Si el grupo de desarrollo organizacional es poderoso internamente,
tambin ser poderoso de manera externa. Si el grupo es cohesivo
y esta libre de cualquier disensin interna, adquirir ms poder.
En segundo lugar los practicantes de D.O. deben tener en cuenta
las siguientes:

109

RECOMENDACIONES O REGLAS
Regla Nmero Uno
Convertirse en un bien deseado, como persona y como profesional para
emprender un nuevo comportamiento organizacional, en otras palabras,
ser competente y digno de confianza en base a un elevado nivel de
competencia interpersonal, y en virtud de sus conocimientos y
experiencias.
Poseer habilidades tales como escuchar, comunicarse, resolver
problemas, capacitar, orientar y demostrar aprecio por los puntos fuertes.
Las personas que poseen estas habilidades se convierten en bienes
deseados y acumulan ms poder.
Los expertos en D.O., son expertos en las personas, las organizaciones y
el cambio para obtener resultados y solucionar problemas, sobre todo, en
este mundo cambiante donde la supervivencia empresarial es uno de los
grandes objetivos empresariales.
Regla Nmero Dos
Lograr que el D.O. sea un bien deseado, que sus programas sean
instrumentos que permitan a los individuos y a las organizaciones
alcanzar sus metas.
Los programas de D.O. deben estar enfocados en aspectos importantes,
en aquellos que son vitales para el xito de la organizacin. A este
respecto, GREINER y SHEIN recomienda a los expertos en D.O. a
involucrarse ms en el proceso de administracin estratgica, para
resolver los problemas crticos y lograr una mayor competitividad y
excelencia futura.
110

Regla Nmero Tres

El programa de D.O. debe ser un bien valioso para varias personas
poderosas en la organizacin. Cuando el programa sirve a las necesidades
de los altos ejecutivos, se gana una urea de respeto y proteccin que lo
coloca por encima de la mayor parte de los problemas empresariales.
Cuando los programas tienen importancia para los altos ejecutivos, estos los
apoyan, respaldan y protegen en su implementacin.
Regla Nmero Cuatro
Crear soluciones de ganar ganar. Muchas intervenciones del D.O. estn
diseadas especficamente para promover soluciones de ganar ganar en
situaciones de conflicto.
Los expertos en D.O. son hbiles en las tcnicas de manejo de conflictos,
convirtindose en personas que tienen poder para llegar a un acuerdo y
solucionar los conflictos o problemas que se puedan presentar.
Regla Nmero Cinco.
Existe un principio general que dice: No meterse en asuntos ajenos, esto
significa ayudar a alguien a resolver sus problemas ms importantes.
El experto o consultor de D.O. tiene xito hasta que el gerente tiene xito, es
competente hasta que se alcanzan las metas de gerente mediante una
colaboracin entre el experto y los clientes claves.
El experto en D.O. ayuda a los gerentes a hacer lo que estn tratando de
hacer en una forma mejor, en otros trminos es ayudar a los dems cuando
se lo piden. Los programas de D.O. no pertenecen al experto sino a los
gerentes que tienen la responsabilidad de ponerlo en prctica, este es el
argumento de BEER y WALTON.
111

Regla Nmero Seis

La poltica en las organizaciones gira en torno a las decisiones, el papel

apropiado del experto en D.O. es ayudar a quienes toman las decisiones,
proporcionndoles buenos procesos de toma de decisiones, no
involucrndose en los resultados o respuestas. Esta regla impide que el
experto o consultor de D.O. se vea envuelto en la poltica de la empresa y
al mismo tiempo incrementa su utilidad para quienes tienen el poder en la
organizacin.

Regla Nmero Siete

El verdadero papel del experto en D.O. es el de facilitador, catalizador,

agente para la resolucin de problemas y educador. El experto no es un
activista poltico, ni un agente de poder.

ADQUISICIN Y EMPLEO DE LAS HABILIDADES DEL

PODER
Greiner y Shein manifiestan utilicen los valores y mtodos del D.O.
para mostrar a quienes ejercen el poder mejoras formas de esgrimir el
poder, para el bien de toda la organizacin, ellos analizan mtodos
para una creciente base de poder e identificar tres conjuntos de
estrategias de poder exitosas.
La siguiente figura muestra las tres estrategias de poder de mayor xito
y la forma en la que se relacionan con las bases de poder individuales:
112

La base del poder y su relacin con la

estrategia del poder
Bases del poder individual

Estrategias para el xito

Conocimientos
Experiencia
Informacin
Tradicin

Jugar con honestidad

Utilizar los datos para convencer

Enfocarse en el grupo que es el

objetivo

Ser persistente

Apoyo de otros
Acceso poltico
Apoyo del personal.

Utilizar redes sociales

Alianzas y coaliciones

Tratar con quien toma las

decisiones.

Contactos para obtener informacin

Personalidad
Carisma
Reputacin
Credibilidad profesional

Rodear al sistema formal

Rodear los obstculos en el camino.

(No) utilizar las reglas de la

organizacin.

113

Como se muestra en la figura, el poder individual

se deriva de los conocimientos del apoyo de otros
y de las caractersticas de la personalidad. Tres
estrategias de poder que tienen xito son:
1.- Jugar con honestidad
2.- Utilizar redes sociales
3.- Rodear al Sistema Formal

Greiner y Shein, proponen un modelo de cuatro

fases o etapas para ayudar a los que manejan el
poder en las organizaciones a transformar la
organizacin en forma benfica para todos los
interesados. Las cuatro fases son:
1.- Consolidar el poder y prepararse para el cambio.
2.- Enfocar el poder en un consenso estratgico.
3.- Alinear el poder con la estructura y las personas.
114

4.- Liberar el poder mediante el liderazgo y la colaboracin.

Las relaciones de poder

Para efectuar un diagnstico de poder es necesario enfocarlo en la

comprensin de las relaciones de poder entre siete conjuntos de actores
importantes:
1.2.3.4.5.6.7.-

Entre el consultor y el patrocinador.

El patrocinador y los dems ejecutivos clave.
Entre los ejecutivos clave mismos.
Entre el consultor con los ejecutivos clave.
Los actos ejecutivos con la autoridad superior.
Los ejecutivos clave con la organizacin.
Entre las unidades de la organizacin misma.

Estas relaciones deben tener un alto nivel de coherencia para apoyar un

programa de D.O. e iniciar un nuevo comportamiento organizacional.

Desarrollo de habilidades Gerenciales.

El libro Developing Management Skills (Las Habilidades de Direccin en

vas de desarrollo), de David Whetten y Kim Cameron, seala que para
desarrollar las habilidades gerenciales de poder e influencia se debe
tener en cuenta:
1.2.3.4.5.-

Desarrollar la conciencia de uno mismo.

La resolucin de problemas.
El manejo de conflictos.
La motivacin de los dems.
La obtencin de poder e influencia.
115

Modelo del Poder y la Influencia

Fuentes del
poder personal:
Experiencia.
Atractivo personal
Esfuerzo
Legitimidad

Seleccin de la
estrategia de
influencia
apropiada

Poder de un
individuo.

Influencia
sobre los
dems

Fuentes del
poder de la
posicin:
posicin central
Posicin crtica
Visibilidad
Flexibilidad
Pertinencia

Respuestas
confiadas a los
intentos de
influencia
inapropiados

Delegar en los
dems

116

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
ENTORNO:
LAS RESTRICCIONES
Sabemos que cada individuo tiene algo que los psiclogos llaman
personalidad. La personalidad de un individuo est formada por una
serie de caractersticas relativamente, permanentes y estables.
Cuando describimos a alguien como afectuoso, innovador, relajado o
conservador, estamos describiendo caractersticas de personalidad. Una
organizacin tambin tiene una personalidad que llamamos cultura.
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
El trmino cultura organizacional se emplea para referirnos a un sistema de
significados compartidos. As como los tribales tienen reglas y tabes que
dictan la forma en que los miembros actuarn entre s y con extraos, las
organizaciones tienen culturas que dictan como deben comportarse sus
miembros.
En cada empresa existen sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales,
mitos y prcticas que han evolucionado a la largo del tiempo. Estos valores
compartidos determinan, en mayor grado, que ven los empleados y como
responden a su mundo.
La cultura es una percepcin, los individuos perciben la cultura organizacional,
basndose en lo que ven o escuchan dentro de la empresa. Y aun cuando los
individuos pueden tener antecedentes distintos o trabajar en diferentes
niveles, tienden a describir la cultura de la misma en trminos similares. 117

En segundo lugar la cultura organizacional es un

trmino descriptivo ms que evaluativo. En la actualidad
no existe un mtodo definitivo para medir la cultura de
una organizacin, investigaciones preliminares sugieren
que las culturas pueden analizarse distinguiendo diez
caractersticas, estas son las siguientes:
1.Identidad de los miembros
Grado en que los empleados se identifican con la organizacin
como un todo, ms que con el tipo de trabajo, experiencia de
campo o profesional.

2.3.-

4.-

nfasis de grupo

Grado en que las actividades laborales se realizan alrededor de

grupos ms que de individuos.

Enfoque en las personas

Es cuando las decisiones de la gerencia toman en consideracin

el efecto de los resultados en las personas dentro de la
organizacin.

Integracin de unidades.

Grado en que, las unidades de la organizacin fomentan el

funcionamiento coordinado o interdependiente.
118

5.- Control

Grado en que las reglas, reglamentos y supervisin directa se utilizan

para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.

6.- Tolerancia a riesgos

Consiste en alentar a los empleados a ser emprendedores, innovadores,

y a asumir riesgos.

7.- Criterios de recompensas.

Grado en que las recompensas como los incrementos de salarios y las

promociones se asignan sobre la base de un criterio de desempeo de
los empleados, en vez de sobre la antigedad, el favoritismo u otros
factores no relacionados con el desempeo.

8.- Tolerancia a conflictos

Es alentar a los empleados a enfrentar sus conflictos y crticas

abiertamente.

9.- Orientacin

Es cuando la gerente pone nfasis en los resultados o salidas, ms que

en las tcnicas y los procesos utilizados para obtener dichos resultados.

10.-

Enfoque de sistemas abiertos:

Grado en que la organizacin observa y responde a los cambios en el

entorno externo.

119

ORIGEN DE LA CULTURA
La cultura de una organizacin casi siempre refleja la
visin y misin de los fundadores de la empresa. Puesto
que ellos son quienes tienen la idea original, tambin
tienen preferencias en cuanto a como desarrollarla y no
estn restringidos por costumbres o enfoques anteriores.
Por tanto, la cultura de una organizacin es el resultado de
la interaccin entre:
Las preferencias y suposiciones de los fundadores.
Lo que los primeros empleados aprendieron
subsecuentemente de sus propias experiencias.
CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON DEBILES
Si bien todas las organizaciones tienen culturas, no todas
las culturas tienen un impacto igual en sus empleados.

120

Las Culturas Fuertes (Organizaciones en que los valores clave son

ampliamente apreciados y compartidos).
Tienen una mayor influencia en los empleados que las culturas
dbiles.
Cuanto ms acepten los empleados los valores clave de la
empresa y mayor sea su compromiso con dichos valores, ms
fuerte ser la cultura.
Las Culturas Dbiles
Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o se encuentre en
algn punto intermedio depende de factores como:
1.- Tamao de la empresa.
2.- Tiempo de existencia.
3.- Rotacin entre sus empleados.
4.- Intensidad con que se origin la cultura.
En las culturas dbiles no est claro lo que es importante o no, en
estas organizaciones la cultura afecta menos a los gerentes.
En las organizaciones de culturas dbiles los empleados no se sienten
comprometidos con los grandes objetivos de la empresa, y las
prcticas de reclutamiento y socializacin no generan ningn
compromiso, como sucede en las organizaciones de culturas fuertes.
121

INFLUENCIA EN LAS PRCTICAS GERENCIALES

Dado que la cultura establece ciertas restricciones en cuanto a lo que
se puede o no se puede hacer tiene importancia especial para los
gerentes. Estas restricciones pocas veces son explcitas. No estn
escritas. Es probable que ni siquiera sean expresadas.
Por ejemplo, no encontrarn escritos los siguientes valores en
ninguna parte, pero cada uno de estos proviene de una organizacin
autntica:
1.- Fingir estar ocupado an cuando no lo est.
2.- Si corre riesgos y fracasa lo harn pagar caro por ello.
3.- Antes de tomar una decisin, hgala del conocimiento de su jefe
para que nunca lo tome por sorpresa.
4.- Los factores que nos dieron xito en el pasado, son los mismos
factores para el xito en el futuro.
5.- Slo no se podr llegar a la cumbre, hay que saber jugar en equipo.

En organizaciones cuya cultura trasmite una desconfianza bsica hacia

los empleados, los gerentes usarn un estilo de liderazgo autoritario, ms
que uno democrtico.
La cultura de una organizacin, especialmente la que es fuente, restringe
las opciones de toma de decisiones de un gerente en las funciones
administrativas, como se puede observar en la siguiente tabla.
122

EJEMPLOS DE DECISIONES GERENCIALES QUE

SON AFECTADAS POR LA CULTURA
PLANIFICAR
El grado de riesgo que los planes deben contener.
Si los planes deben desarrollarse por individuos o equipos.
El grado de investigacin del entorno que emprender la administracin.
ORGANIZAR
Qu tanta autonoma debe disearse en los puestos de los empleados.
Si las tareas deben realizarse por individuos o en equipo.
El grado en el que los gerentes de departamento interactan entre ellos.
DIRIGIR
El grado en el que los gerentes se preocupan por una creciente satisfaccin
en el puesto de los empleados.
Qu estilo de liderazgo es el adecuado.
Si todas las diferencias de criterios, hasta las constructivas , deben
eliminarse.
CONTROLAR
Si se permite que los empleados controlen sus propios actos o se imponen
controles externos.
Qu criterios deben resaltarse en las evaluaciones de desempeo del os
empleados.
Que repercusiones se generarn si se excede el presupuesto.
123

EL ENTORNO
Est referido a las instituciones o fuerzas que operan fuera de la
organizacin y que potencialmente pueden afectar el desempeo de la
empresa. Como seala un autor slo tomemos el universo, restmosle
la superficie que representa la organizacin y el resto es el entorno.
El
reconocimiento
de
que
ninguna
organizacin
opera
independientemente fue una contribucin importante del enfoque de
sistemas a la administracin.
ENTORNO GENERAL EN COMPARACIN CON ENTORNO
ESPECFICO
El entorno general

En esta parte analizaremos las condiciones econmicas, polticas, sociales,

globales y tecnolgicas que pueden afectar la administracin de las
organizaciones. En contraste con el entorno especfico, estos factores
generalmente no tienen un impacto tan grande en las operaciones de una
empresa. Por ejemplo: la investigacin cientfica ha descubierto una
tecnologa que poda hacer posible la produccin de un foco de luz de bajo
consumo de energa que tendra una duracin veinte veces ms larga que
de una bombilla ordinaria. La alta gerencia de General Electric y de Philips
reconoci que este descubrimiento podra tener un fuerte impacto en el
crecimiento y la rentabilidad de sus unidades de produccin; se sirve con
atencin al desarrollo de esta investigacin.

124

Condiciones econmicas
Las tasas de inters, las de inflacin, los cambios en el ingreso disponible, los
ndices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal de negocios son
algunos de los factores econmicos en el entorno general que pueden afectar las
prcticas administrativas de una organizacin.
Condiciones polticas
Las condiciones polticas comprenden la estabilidad general de los pases en los
que una organizacin opera y las actitudes especficas que los funcionarios en
puestos gubernamentales de eleccin popular muestran hacia los negocios.
Existen pases como Libia, la Repblica de Sudfrica, China e Irn donde las
posibilidades de inversin son un tanto errticas, es decir, no existen las garantas
legales suficientes para poder invertir en estos pases.
Condiciones sociales
La gerencia debe adaptar sus prcticas a las expectativas cambiantes de la
sociedad en la que opera. Conforme cambian los valores, las costumbres y los
gustos, la gerencia tambin debe hacerlo. Esto tambin se aplica a los productos
y servicios que ofrece y a sus polticas de operacin interna. Por ejemplo, el
inters por la condicin fsica y la salud de la dcada de los ochenta signific
bonanza financiera para empresas como Reebok, Nautilus y fabricantes de
refrescos dietticos, cerveza ligera y agua embotellada. Pero en la dcada de los
noventa, conforme el inters por las actividades fsica ha disminuido, tambin han
cado las ventas de estas compaas. Otros ejemplos de condiciones sociales que
han tenido un impacto significativo en la administracin de ciertas organizaciones
incluyen los cambios en las expectativas profesionales de las mujeres.
La inflacin, el movimiento feminista y el crecimiento de las tasas de divorcio han
contribuido a un crecimiento importante de los ndices de participacin femenina
en las fuerzas laborales. Hoy, ms del 50 por ciento de las mujeres adultas
trabajan fuera del hogar.
125

Global
La globalizacin se ha identificado como una de las revoluciones de mayor
impacto en la administracin y las organizaciones. Como parte del entorno
externo, los gerentes de empresas internacionales grandes y pequeas
enfrentan el creciente reto de competidores y consumidores de mercados
globales.
Condiciones tecnolgicas
Nuestra consideracin final en cuanto al entorno es la relativa a la
tecnologa. Vivimos en una era de cambios tecnolgicos. En trminos de los
cuatro componentes del entorno general, los cambios ms rpidos durante
el ltimo cuarto de siglo se han dado probablemente en el campo
tecnolgico. Ahora contamos con oficinas automatizadas, juntas
electrnicas, manufactura robotizada, lser, circuitos integrados,
microprocesadores y combustibles sintticos. Empresas que aprovechan la
tecnologa como 3M, General Electric y Motorola prosperan a grandes
pasos.
Otro ejemplo de cmo el entorno tecnolgico afecta la administracin es en
el rea de diseo de oficinas. Las oficinas se han convertido en centros de
comunicacin virtual. La gerencia ahora puede enlazar sus computadoras,
telfonos y procesadores de texto, fotocopiadoras, mquinas de fax,
almacenamiento de archivos y otras actividades de oficina en un sistema
integrado. Para la administracin de todas las organizaciones, esto significa
una capacidad de toma de decisiones ms rpida y eficiente. Para firmas
que histricamente vendan productos slo en una parte del mercado de
oficinas (las que, por ejemplo, slo vendan mquinas de fax o
fotocopiadoras) significa que tengan que desarrollar sistemas de oficina
126
amplios, o sern excluidas del mercado por completo.

El entorno especfico
Es parte del ambiente que est directamente relacionado
con la consecucin de las metas de una empresa. Consiste
en los puntos esenciales que pueden influir positiva o
negativamente en la eficacia de una organizacin.
El entorno especfico de una organizacin vara
dependiendo del nicho que la organizacin se ha labrado
para s misma con respecto a la clase de productos o
servicios que ofrece y los mercados a los que sirve. Por
ejemplo: La Universidad de San Marcos tiene un nicho en
el mercado que son los jvenes de la clase media baja, en
cambio la Universidad del Pacfico su nicho en el
mercado son los jvenes de la clase alta.
El entorno especfico influye de tal manera que provocan
incertidumbre: proveedores, clientes, competidores,
agencias gubernamentales y grupos de presin con
intereses especiales.
127

PROVEEDORES
Cuando se piensa en los proveedores de una organizacin, se
nos viene a la mente las firmas que proporcionan material y
equipo. Pero el trmino proveedores tambin comprende a
quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra
(servis).
Los accionistas, bancos, compaas de seguro, fondo de
pensiones y otras instituciones similares son necesarias para
asegurar una provincia constante de capital.
Todas las organizaciones buscan asegurar un flujo constante de
los insumos necesarios al ms bajo precio, ya que estos insumos
representan inseguridades (Es decir su falta de disponibilidad o
demora pueden reducir significativamente la eficacia de la
organizacin). La administracin casi siempre realiza esfuerzos
constantes para asegurar un flujo constante y confiable.
Las empresas existen para resolver las necesidades de los
clientes o consumidores. Es el cliente quien consume la
produccin de la organizacin. Los clientes representan una
incertidumbre potencial para una organizacin; los gastos de los
clientes pueden cambiar, o sentirse insatisfechos con el producto
o servicio de la empresa. Ejemplo: Un centro recreacional para
personas solteras corren el riesgo de que cuando estos se casan
dejan de asistir y buscan otro centro recreacional para la familia y
llevar a los nios.
128

COMPETIDORES
Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores.
Los servicios de correo privados compiten con el correo electrnico, fax; Nike
compite con Reebok, Adidas; Coca Cola compite con Pepsi, entre otros.
Ningn gerente pueda darse el lujo de ignorar a la competencia. Cuando esto
sucede pagan un precio muy alto. Ejemplo: Las tres principales redes transmisoras
ABC, CBC, NBC controlaban prcticamente lo que Ud. vea por TV; en la actualidad
con la expansin Fox, cable, las videograbadoras, Ud. tiene una gama mucho ms
amplia de eleccin de lo que ve.
Conforme avanza la tecnologa crece el desarrollo de la supercarretera de la
informacin, el nmero de opciones visuales explotar y proporcionar una
competencia todava ms grande.
GOBIERNO
El gobierno central, regional y local influyen en las organizaciones en lo que pueden
o no hacer. Algunas leyes tienen implicaciones significativas. Ejemplos: Ley de
relaciones laborales, ley de discapacidad, ley de negociaciones colectivas, etc.
Organizaciones que se dedican a las telecomunicaciones son reguladas por el
Ministerio de Transporte. Las empresas cuyas acciones estn en el mercado de
valores deben respetar las normas establecidas por la CONASEV.
GRUPOS DE PRESIN
Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que se proponen
influir en las acciones que toman las compaas. Ejemplo:
Grupos de ciudadanos que protestan cuando una compaa minera est
contaminando el medio ambiente.
Manifestaciones de protesta para que las empresas tabacaleras dejen de fabricar
cigarrillos.
Asociaciones de padres de familia en contra de los conductores ebrios, etc.
129

ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO GLOBAL

EL ENTORNO GLOBAL CAMBIANTE
Los negocios internacionales han estado presentes desde hace muchos aos como por
ejemplo:
Singer, Remington, Ford, vendan sus productos en muchos pases en el siglo XIX. A
continuacin analizaremos las corporaciones globalizadas ms importantes.
a) Corporaciones Multinacionales (CMN)
Son compaas que mantienen operaciones importantes en ms de un pas de manera
simultnea pero las administran desde una base en el pas de origen. Ejemplo: ColgatePalmolive, Coca Cola, Gillette, Mbil, IBM, etc.
Estas compaas tienen ms del 50% de sus utilidades fuera de los EE.UU.
b) Corporaciones Transnacionales (CTN)
Son compaas que mantienen operaciones importantes en ms de un pas de manera
simultnea y descentraliza la toma de decisiones de cada organizacin al pas local.
Casi siempre se contrata a personas de la localidad para administrar las operaciones en cada
pas, y las estrategias de producto y mercado de cada pas se establecen especficamente
para cada pas. Ejemplo: Nestl, es una empresa transnacional y es la empresa alimentaria
ms grande del mundo; fritura Dorito en el mercado ingls su textura y sabor es distinta a las
versiones estadounidenses y canadiense.
El movimiento hacia la administracin global es un reto para las organizaciones por aumentar
su eficacia en un mercado global competitivo.
La recesin de 1992 provoc un gran nmero de reacciones negativas en contra de la cantidad
de productos japoneses que se vendan en Estados Unidos. Muchos polticos y lderes
sindicales sugirieron que la venta de productos japoneses quitaba empleos a los trabajadores
norteamericanos. Surgi el clamor popular de Compra lo Estadounidense.
Lo irnico del caso es que muchos de los llamados productos japoneses que los crticos
atacaban eran fabricados en EE.UU. Ejemplo: Honda time 10,000 empleados norteamericanos
(Ohio) y el modelo Acordes los exporta al Japn. Son y se fabrica en California, en tanto que la
empresa norteamericana Zenith elabora sus televisores en Mxico; Coca Cola emplean a miles
de personas en el Per, India, Francia, etc. Las frases como Compra lo Estadounidense
representan viejos estereotipos y no reflejan la realidad del cambiante entorno global.

130

ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES

Hace unos cuantos aos, la competencia internacional poda
describirse en trminos de pas contra pas: EEUU contra Japn,
Francia contra Alemania, Mxico contra Canad.
En la dcada de los noventa, la competencia global est
reconformndose por la creacin de acuerdos de cooperacin
regionales. Entre las ms notables se encuentran la Unin Europea
que agrupa a quince naciones y el Tratado de Libre Comercio
(EE.UU. Canad Mxico).
LA UNIN EUROPEA
La firma del Tratado de Maastricht (nombre de la ciudad holandesa
en la que se firm el tratado) en febrero de 1992 estableci la
formacin de una Unin Europea (UE) de 12 pases. Este tratado
reuni a los 380 millones de habitantes de:
Blgica
*
Luxemburgo
Dinamarca
*
Holanda
Francia
*
Portugal
Grecia
*
Espaa
Irlanda
*
Reino Unido
Italia
*
Alemania
131

Para 1995 tres pases ms: Austria, Finlandia y Suecia se haban incorporado al grupo.
Antes de la creacin de la UE, cada una de estas naciones tenan controles,
impuestos, as como subsidiarias fronterizas, polticas nacionalistas e industrias
protegidas. Ahora como mercado nico no existen barreras para viajes, empleo,
inversin y comercio.
La meta de la UE es tener tarifas aduanales nicas y polticas industriales, as como
comerciales unificadas, lo mismo que una moneda nica y un banco central regional.
Sin embargo se han asociado muchos problemas a la integracin total y llevar
muchos aos llegar al punto de unificacin total.
La motivacin principal para la unin de estas quince naciones fue la de afirmar su
posicin frente a la fortaleza industrial de Estados Unidos y Japn. Al trabajar en
pases independientes que imponan barreras uno al otro, las industrias europeas no
podan desarrollar sus economas de escala de la que disfrutan las firmas
estadounidenses y japonesas. Sin embargo, la nueva UE permite que las empresas
europeas tengan acceso a lo que hoy es uno de los mercados ms ricos del mundo.
La UE incrementa la competencia global alentando a empresas tipo CMN y CTN a
consolidar y fusionar operaciones, as como formar alianzas con nuevos socios. Esto
ha permitido que empresas estadounidenses tan diversas como telecomunicaciones,
equipo pesado, productos farmacuticos, espacio areo civil, banca, automviles,
computadoras, electrnica, alimentos y bebidas enfrentan ahora una mayor
competencia.
Muchos pases ms adelantados pero menos desarrollados de Europa Central y
Oriental buscan una posicin de asociacin con la Unin Europea. Hasta pases como
la Repblica Checa, Hungra y Polonia han aceptado abrir sus mercados a productos
de UE a finales de los noventa. Por tanto es probable que para entonces exista una
Gran Alianza Econmica Europea que incluya a ms de 425 millones de personas en
al menos veintin pases en Europa entera.

132

EL TRATADO DE LIBRE COMERCIO (TLC o NAFTA por sus siglas en Ingles)

Al llegar a un acuerdo en varios puntos clave cubiertos bajo el Tratado de Libre
Comercio, entre los gobiernos de Mxico, Canad y EE.UU. el 12 de agosto de 1992,
se abri un vasto mercado de ms de 363 millones de consumidores y estableci un
bloque econmico de ms de 6 billones de dlares.
El TLC entr en vigencia en enero de 1994 y todas las barreras al libre comercio como
tarifas, requerimientos de licencia de importacin y tarifas de aduanas al usuario sern
eliminados gradualmente.
La firma del TLC tuvo crticos y defensores. Los defensores del tratado resaltaron los
beneficios a largo plazo en la creacin de empleos, desarrollo de mercados y mejores
estndares de vida para los tres pases. Sus crticos advirtieron que la prdida de
empleos a favor de Mxico sera desastrosa para muchas industrial estadounidenses e
incrementara el desempleo.
En este tratado Mxico tiene la oportunidad de evolucionar hacia una economa
desarrollada, en EE.UU los productos de equipos de telecomunicacin, computadoras,
maquinarias, productos farmacuticos, servicios financieros y bienes de consumo
haban de salir beneficiados. Es probable que las perdedoras sean las industrias de
baja tecnologa como las textileras, muebleras, peleteras y del vidrio.
En segundo lugar, industrias que requieren mucha mano de obra, como la manufactura
de ropa, trasladarn su produccin de Asia a Mxico. Esto producir empleos para los
obreros mexicanos y puestos en EE.UU en el rea de ventas, almacenaje y
administracin.
Adicionalmente, otras naciones latinoamericanas estn reclamando convertirse en
parte de bloques de libre comercio, Colombia, Mxico, Per, Ecuador , han pedido
unirse al grupo y es probable que se integren a l. Estos pases esperan inducir a otros
pases en Latinoamrica de unirse al grupo y crear una zona de libre comercio que se
extienda desde Mxico hasta Argentina.
133

EL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS Y

EQUIPOS
El comportamiento de los individuos en grupos no es simplemente la
suma total de los comportamientos de cada individuo en ese grupo
Por qu?. Porque los individuos actan en grupo de manera diferente
a como se comportan cuando estn solos.
QU ES UN GRUPO?
Es un conjunto humano que interactan y se renen para alcanzar
asuntos importantes para el grupo. As las actitudes, sentimientos,
aspiraciones y metas compartidas estn relacionadas con l e
implcitas en los valores o normas comunes del grupo.
Es dos o ms individuos cuyos elementos se conocen y se influyen
recprocamente.
Los grupos pueden ser formales e informales.
Los grupos formales: Son agrupaciones de trabajo establecidas por
la organizacin y que tienen organizaciones de trabajo y tareas
especficas. En los grupos formales, los comportamientos
apropiados son definidos por y dirigidos hacia las metas de la
organizacin.
Ejemplos de grupos formales

134

Grupos Naturales

Estos son los grupos de trabajo bsicos

tradicionales determinados por las relaciones de
autoridad formales e ilustrados en el cuadro de
organizacin de la empresa.
Generalmente comprenden a un gerente y a los
subordinador que se reportan directamente con l.

Equipos interfuncionales

stos renen el conocimiento y habilidades de los

individuos de diversas reas de trabajo con el
fin de generar soluciones a problemas de
operacin.
Los
equipos
interfuncionales
tambin comprenden grupos cuyos miembros
se han entrado para realizar el trabajo de otros.

Grupos autoderministrados
(o autodirigidos)

stos son en esencia grupos independientes que

adems de hacer sus trabajos operativos,
asumen
responsabilidades
gerenciales
tradicionales como contratacin, planificacin,
programacin y evaluacin de desempeo.

Grupos comando (task forces)

Se trata de grupos temporales creados para realizar

una tarea especfica. Una vez que la tarea ha
finalizado, el grupo se disuelve.

En contraste, los grupos informales son de naturaleza social. Estos grupos

se forman naturalmente en el entorno de trabajo como respuesta a la
necesidad de un contacto social. Los grupos informales tienden a formarse
alrededor de amistades e intereses comunes.
135

NATURALEZA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Los grupos se forman porque las personas compartes necesidades comunes. Los miembros de un
grupo tal vez busquen desafos similares como los miembros de un equipo de canotaje. Tal vez
satisfagan sus necesidades bsicas de alimento, cobijo y seguridad, como los miembros de un
Kibutz israel. Quiz satisfagan sus necesidades de variedad, como los miembros de un equipo.
Los grupos tambin se forman porque comparten intereses comunes. Los licenciados en
Administracin se afilian al Colegio Profesional con el objeto de compartir intereses en el ejercicio
prctico profesional de gerenciar, consultora, asesora, aumentando as sus conocimientos y
reforzando la imagen de su profesin.
Otros grupos se forman con el objeto de alcanzar metas comunes. Los empleados de la gerencia
de recursos humanos, por ejemplo, tienen la meta comn de ayudar a los trabajadores a ser ms
productivos y a estar ms satisfechos con su empleo.
Es comn que los grupos tambin se formen cuando las personas tambin comparten una
proximidad fsica. Los empleados que trabajan en el mismo departamento o realizan el mismo tipo
de trabajo con frecuencia comparten actividades sociales. Esta proximidad fsica sirve para
reforzar algunas actitudes y supuestos del grupo que son disfuncionales.
Por ltimo, los grupos se pueden formar en razn de similitudes culturales. Con frecuencia, las
personas que emigran a otros lugares se unen a organizaciones donde trabajan otros oriundos de
su pas.
Los grupos tambin se forman porque comparten intereses comunes. Los licenciados en
Administracin se afilian al Colegio Profesional con el objeto de compartir intereses en el ejercicio
prctico de gerenciar, consultora, aumentando as sus conocimientos y reforzando la imagen de
su profesin.
Otros grupos se forman con el objeto de alcanzar metas comunes. Los empleados de la gerencia
de recursos humanos, por ejemplo, tienen la meta comn de ayudar a los trabajadores a ser ms
productivos y a estar ms satisfechos con su empleo.
Es comn que los grupos tambin se formen cuando las personas tambin comparten una
proximidad fsica. Los empleados que trabajan en el mismo departamento o realizan el mismo tipo
de trabajo con frecuencia comparten actividades sociales. Esta proximidad fsica sirve para
reforzar algunas actitudes y supuestos del grupo que son disfuncionales.
Por ltimo, los grupos se pueden formar en razn de similitudes culturales. Con frecuencia, las
personas que emigran a otros lugares se unen a organizaciones donde trabajan otros oriundos de
su pas.

136

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS

Entre las caractersticas que requieren los equipos para funcionar en forma
eficaz, tenemos:
1.- OBJETIVO COMUN
Los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo en comn.
Tienen claro cual es el trabajo en equipo y porque es importante.
Se consigue que todos los miembros del equipo, independientemente de su
funcin, conozca hacia donde se mueve el equipo y de que manera su
esfuerzo individual va a contribuir a alcanzarlo.
2.- POTENCIACIN (SINERGIA)
Existe confianza en los integrantes del equipo para superar los obstculos.
Existe respeto mutuo para compartir responsabilidades y tomar iniciativas
para vencer los retos que se presentan.
Permite el desarrollo del aprendizaje y nuevas habilidades dentro de un
contexto de esfuerzo colectivo.
3.- RELACIN Y COMUNICACIN
Los miembros se sienten libres para poder expresar opiniones,
pensamientos y sentimientos sin ningn temor.
Se valoran las diferencias de opinin y de perspectivas y se aceptan
mtodos para solucionar conflictos.

137

4.-

FLEXIBILIDAD:

Los miembros del equipo son flexibles y realizan diferentes funciones y

tareas.

La responsabilidad del desarrollo de equipo y de liderazgo se comparte.

5.OPTIMO RENDIMIENTO:

Los equipos eficaces generan resultados significativos.

Existe un alto grado de dedicacin para alcanzar los objetivos y

resultados deseados.

El equipo desarrolla mtodos eficaces para la toma de decisiones y

resolver conflictos, para generar resultados ptimos y fomentar la
creatividad.
6.RECONOCIMIENTO Y APRECIO:

El lder del equipo, as como los miembros reconocen de forma frecuente

los xitos individuales y colectivos.

Los resultados del equipo son apreciados por el resto de la organizacin.

Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo y se

sienten satisfechos con su labor en el equipo y de sus resultados.
7.MOTIVACIN:

Se muestran entusiasmados, ilusionados con el trabajo en equipo y se

sienten orgullosos de pertenecer al equipo.

Existe una sensacin de entusiasmo / ilusin en relacin a los logros

individuales y colectivos dentro del equipo.

El espritu de equipo es alto.

138

FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO

El grupo funciona y se organiza para conseguir sus objetivos. Pero de cuantas clases son stos?
Existen, evidentemente, los objetivos generales, establecidos y admitidos por todos sus
miembros. Junto a ellos, aparecen otros de tipo individual, complementario, e incluso
contrapuestos a los primeros. Quien se integra en un equipo de tenis, por ejemplo, lo hace para
practicar su pasatiempo favorito y participar en competiciones sociales, pero tambin, tal vez,
porque va a conseguir contactos interesantes para sus negocios. Otras veces buscar un
objetivo personal y afn, como mejorar su estado fsico con el ejercicio.
Benne y Sheats, han determinado tres actividades diferentes que, como mnimo, se producen
en un grupo:
Actividades en tareas de grupo: Actividades como iniciar, clasificar, ordenar, impulsar,
coordinar y actuar, conseguir informacin y establecer contacto con elementos ajenos al
grupo, ayudan a ste a conseguir sus objetivos. Tambin forman parte de este tipo de
actividades otros comportamientos orientados a la satisfaccin de las necesidades
afectivas de sus componentes, como la fraternidad, la ayuda, la solidaridad y la defensa de
los intereses individuales. El mantenimiento de estos valores, fundamentales en la mayora
de los grupos, provoca una serie de actividades, casi todas ellas tan gratificantes, que
constituyen su esencia motivacional.
Actividades constructivas: Permiten al grupo vertebrarse y mantenerse, y ayudan a
satisfacer las necesidades de sus miembros. En este caso funcionan principios tales como
los de armonizacin, el humor, incentivacin, comprometerse, y de arbitraje. Todos estos
principios tienden a mejorar al grupo para que se mantenga.
Actividades de provecho propio: An cuando cada componente del grupo tiene sus
propios objetivos individuales y su propia concepcin de lo que debera ser ste, llevar a
cabo ciertas actividades en su propio beneficio, como bsqueda de relieve personal y de
dominio, con agresiones, pactos, retiradas, etc.
Cuando aparece este tipo de comportamientos, al contrario de los sealados en el prrafo
anterior, estn orientados a la consecucin de los intereses propios en ver de los del
grupo.

139

ROLES Y STATUS DE LOS GRUPOS

El grupo se integra a travs de una serie de
comportamientos caractersticos atribuidos a sus miembros,
que se denominan roles. En este sentido rol es, pues, el
conjunto de actitudes y comportamientos que los
dems esperan legtimamente de una persona.
Para aclarar esta definicin, podemos relacionar este
trmino con el de statuts, que, a sensu contrario sera
conjunto de actitudes y comportamientos que respecto
a ella, una persona puede esperar de los dems.
Rol, en otro sentido no sociolgico, en las organizaciones
empresariales se emplea para designar funciones, cargos,
tareas o posicin.
Se nos atribuye un status, a parte del formal y no siempre
coincidente con el por los roles que desempeamos y por
la eficacia con que lo hacemos. Mejorar, elevar y ampliar
ese rol, es el nico camino hbil para que se nos atribuya
un status superior.

140

CLASIFICACIN DE LOS ROLES

BALES, R.F., divide el comportamiento de los integrantes de un grupo en
doce conjuntos de actitudes y conductas tpicas que permitiran clasificar y
analizar los comportamientos de sus miembros:
1.- El solidario, procura dar relieve a los dems, a quienes ayuda y
recompensa.
2.- El satisfecho y jovial, que sabe resolver una situacin tensa.
3.- El conformista y pasivo, que suele llegar fcilmente a acuerdos.
4.- El creativo, aporta sugerencias y da instrucciones a los dems para que
acten autnomamente.
5.- El que analiza, evala y opina, sabe expresar sus sentimientos.
6.- El que informa, clasifica, ordena y orienta.
7.- El que necesita ser informado y orientado.
8.- El que solicita opinin, y que terceros lo valoren y analicen los
problemas por terceros.- Necesita que los dems le expresen sus
sentimientos.
9.- El que requiere sugerencias e indicaciones, as como formas de
actuar.
10.- El que rechaza ayudas, es inconformista, provoca desacuerdos y
rechazo.
11.- El que est en tensin; necesita y pide ayuda: abandona el objetivo.
12.- El insolidario: Antagoniza; resta importancia al estatus del os dems.
Como se puede ver, son grupos de seis variables opuestas que pueden servir,
como dijimos, para clasificar rpidamente, cuando se analiza un grupo.
141

TCNICAS GRUPALES PARA MEJORAR LA

TOMA DE DECISIONES
Un buen diagnstico de la calidad del proceso de toma
de decisiones en grupo y de las situaciones que
influyen en l, las organizaciones pueden mejorar la
toma de decisiones eligiendo a las personas
adecuadas que toman decisiones de calidad y para
implantarlas. Las recomendaciones para tomar
mejores decisiones podran incluir una de cinco
tcnicas:
1.2.3.4.5.-

Lluvia de ideas.
La tcnica del grupo nominal.
La tcnica de Delfos.
Los mapas de consenso.
Toma de decisiones electrnicas.

142

1.- La Lluvia de Ideas

Es una tcnica mediante la cual las personas o los grupos generan una gran
cantidad de ideas o alternativas respecto a una decisin, luego se irn
seleccionando o evaluando las mejores hasta llegar a un acuerdo de consenso y
solucionar la situacin presentada.
Los principios de la lluvia de ideas incluyen:
Se deben anotar todas las ideas. En la primera parte de la lluvia de ideas no
se debe evaluar ninguna idea.
Se debe formentar la creatividad. Todas las ideas se deben anotar, a pesar
de que puedan parecer frvolas o improcedentes.
Se debe alentar a los miembros a que presenten ideas relacionadas con los
que ya estn anotados en la lista.
Se debe pedir a cada participante que anote y presente entre cinco y diez
ideas que servirn para que empiece la sesin.
Se debe establecer un lmite de tiempo para la lluvia de ideas, por ejemplo,
cinco o diez minutos, con el objeto de estimular la rpida produccin de
ideas.
La lluvia de ideas normalmente ayudan a las personas que deciden considerar
posibilidades inesperadas y potencialmente tiles para resolver un problema. No
sirve mucho cuando se requieren conocimientos especializados, porque
sacrifican la calidad de una idea con el propsito de garantizar la cantidad.
Si bien la lluvia de ideas puede producir muchas ideas superficiales e intiles,
tambin pude llevar a los miembros a presentar ideas, novedades y normalmente
aumentan la creatividad general de las personas y de los grupos de trabajo.
143

2.- La Tcnica Nominal del Grupo

La tcnica nominal del grupo es una junta estructurada del grupo en la
cual los individuos participan en una lluvia de ideas y despus
clasifican por orden una serie de ideas, como forma de resolver las
diferencias de opinin.
A un grupo de personas se le presenta un problema definido. Cada
persona ofrece individualmente soluciones alternativas por escrito. A
continuacin el grupo comparte las soluciones y las anota en un
pizarrn o en una hoja grande. El grupo discute y aclara las ideas.
Despus, los miembros del grupo clasifican las ideas y votan
indicando sus preferencias. Si el grupo no se pone de acuerdo, se
repite el procedimiento de clasificacin y votacin hasta que el grupo
llegue a un acuerdo.
La tcnica nominal del grupo resulta ms til conforme aumenta el
tamao y, diversidad de expertos del grupo, y a la vez ofrece un foro
para que expresen su punto de vista las minoras, concede tiempo a
las personas para analizar los asuntos antes de presentar soluciones.
Fomenta la creatividad porque cada persona emite una opinin que en
muchos casos aportan en forma efectiva la solucin del problema.

144

3.- La tcnica de Delfos

Esta tcnica permite a los miembros del grupo a explorar un tema
individualmente. El grupo disea un cuestionario para realizar una encuesta
a un grupo grande. Los resultados se tabulan y usan para preparar un
cuestionario revisado, el cual vuelve a ser contestado por el grupo grande.
Este proceso contina hasta que se llega a un acuerdo. Se utiliza la
computadora para resumir los resultados.
La tcnica Delfos, funciona cuando no es posible una conversacin frente a
frente y proporciona una forma sistemtica para garantizar la aportacin de
muchas personas, sobre todo cuando existe la probabilidad de desacuerdos
significativos.
Especialmente cuando las personas que deciden no pueden aplicar tcnicas
analticas precisas para resolver el problema, sino que prefieren usar juicios
subjetivos, en forma colectiva, los procedimientos Delfos pueden ofrecer
informacin de una cantidad enorme de encuestados.
La tcnica Delfos puede superar situaciones en las que las personas estn
en franco desacuerdo o en las que el anonimato de las opiniones se debe
conservar a fin de proteger a los miembros del grupo.
Cuando el costo y el tiempo impiden reuniones frecuentes del grupo o
cuando la comunicacin adicional antes de la reunin entre los miembros del
grupo incrementa la eficiencia de la reunin sostenida, la tcnica Delfos es
un gran valor en la toma de decisiones.
145

4.- Los Mapas de Consenso

Se refieren a tcnicas para estructurar la resolucin de problemas en
grupos, lo cual implica la clasificacin y agrupacin de ideas
similares, para llegar por ltimo a una solucin.
Los mapas al consenso se inician despus que un grupo de trabajo
ha preparado, aclarado y evaluado una lista de ideas.
Primero, el facilitador anima a los participantes a buscar grupos y
categoras en la idea de la lista. Est bsqueda incluye la ampliacin
de la lista y la discusin de grupos, y categoras alternativas, por
parte del grupo entero o de subgrupos, y la produccin de un solo
plan de clasificacin por parte de los miembros del grupo, que
trabajan como grupo, en pares o en tros. Los miembros del grupo
hacen ajustes a este plan hasta que lleguen a una solucin aceptable
para todos.
Cuando hay ms de un grupo de trabajo, un representante de cada
uno de los grupos presente su mapa revisado a los miembros de los
otros grupos. Por ltimo los representes de cada grupo de trabajo
producen una solucin o mapa consensuado.
Su eficacia depende de la calidad de las ideas generadas por el
grupo de trabajo y de la capacidad del facilitar para ayudar al grupo a
afinar el mapa.
146

5.- La Toma de Decisiones Electrnica en Grupos.

Al hablar de las decisiones electrnicas en grupo nos
referimos a un programa de software (groupware), este
ya tiene unos aos en el mercado. Este programa no es
otra cosa que una extensin del correo electrnico que da
las facilidades a los grupos de trabajadores para
compartir ideas y sostener reuniones en lnea,
independiente del lugar fsico en donde se encuentren. Lo
interesante de ste programa es que se puede realizar en
forma directa (sincrnica) como tambin diferido, es decir
en forma asincrnica, tambin lo pueden hacer a travs
de teleconferencias, en donde los participantes pueden
intercambiar ideas. El programa groupware ayuda a
coordinar grupos e intercambiar ideas, facilitando el
consenso en los acuerdos para la toma de decisiones
incluso en las situaciones ms difciles.
147

QU ES UN EQUIPO?
Son grupos formales integrados por individuos interdependientes,
responsables de alcanzar una meta. De esta manera todos los
equipos de trabajo son grupos, pero slo los grupos formales
pueden ser equipos de trabajo.
Tipos de Equipo
Si bien existen muchas formas de clasificar a los equipos, una
manera til de hacerlo es ver a los equipos con base a cuatro
caractersticas:
1.- Su propsito:
Un equipo puede participar en el desarrollo de un producto, en
la solucin de problemas (como parte de un esfuerzo de
reingeniera) y en cualquier actividad relacionada con el trabajo.
Ejemplos:
Motorola, emplea equipos en proyectos de
perfeccionamiento de procesos.
AT&T, sus equipos desarrollaron el telfono inalmbrico
modelo 4200.
148

2.-

Duracin:
La duracin de un equipo puede ser temporal o permanente. Los
equipos temporales comprenden grupos de comando (Task
Forces), equipos de proyecto, equipo para la solucin de
problemas, equipo para analizar o estudiar un negocio o problema
relacionado con el trabajo.

3.-

Membresa
Puede ser funcional o interfuncional. Un equipo departamental es
funcional porque extrae a sus miembros de un rea especfica. El
equipo interfuncional tiene miembros de diversas reas
funcionales y niveles organizacionales.

4.-

Estructurales
Son equipos supervisados o autoadministrados. Un equipo
supervisado estar bajo la direccin de un gerente que es
responsable de guiar al equipo hacia las metas y evaluar el
desempeo. En contraste, un equipo autoadministrado asume la
responsabilidad de administrarse a si mismo.

149

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS

PROPSITO
PROPSITO
Desarrollo
Desarrollodel
delproducto.
producto.
Solucin
de
problemas.
Solucin de problemas.
Reingeniera
Reingeniera
Cualquier
Cualquierotro
otropropsito
propsito
Organizacional
deseado
Organizacional deseado

MEMBRESIA
MEMBRESIA

Funcional.
Funcional.
Interfuncional.
Interfuncional.

ESTRUCTURA
ESTRUCTURA

Dirigida
Dirigida
Autodirigida
Autodirigida

DURACIN
DURACIN

Permanente.
Permanente.
Temporal.
Temporal.
150

DE ACUERDO A ESTAS CUATRO CARACTERSTICAS

LOS TIPOS DE EQUIPOS MS COMUNES SON:
1.- Equipos Funcionales

Es un tipo de equipo de trabajo que esta compuesto de un gerente y sus

subordinados de una rea funcional especfica. Dentro de este equipo funcional
problemas como la autoridad, toma de decisiones, el liderazgo y la interaccin
estn relativamente claros y son simples. Estos equipos funcionales con frecuencia
participan en esfuerzos por mejorar actividades de trabajo o resolver problemas
especficos dentro de esa rea funcional en particular.

2.- Equipos Autodirigido o Autoadministrado

Es otro tipo de equipo que se considera como un grupo formal de empleados que
operan independientemente y autnomamente sin la presencia de un gerente. El
equipo es responsable de ver que el trabajo se realice. Estos equipos reciben
metas de produccin especficas y la responsabilidad para dividirse el trabajo entre
los integrantes del equipo, ver que las metas se cumplan y la obligacin de
controlar costos.

3.- Equipo Interfuncional

Es un equipo de trabajo en el que una agrupacin hbrida de individuos que son

expertos en diversas especialidades y que se renen cruzando las lneas
departamentales para trabajar en varias tareas organizacionales. Estos equipos a
actividades que van desde la ingeniera de produccin hasta la mercadotecnia.
151

RAZONES PARA EMPLEAR EQUIPOS:

Existe varias razones y son las siguientes:
1.- Crear espritu de grupo

Los miembros del grupo esperan y exigen mucho de cada uno de sus integrantes,
mejorando el clima laboral y facilitar la cooperacin. Las normas del equipo tienden
a fomentar que sus miembros cada vez sean mejores para alcanzar un nivel de
excelencia y plena satisfaccin en el empleo.

2.- Permite que la Gerencia piense en trminos estratgicos

El empleo de los equipos, en especial los autoadministrados, libera a los gerentes

para que puedan realizan ms planificacin estratgica.
Cuando los puestos se disean alrededor de los individuos, los gerentes con
frecuencia pasan una gran parte de su tiempo supervisando a su gente y
apoyando incendios. Estn demasiado ocupados para poder pensar en
estrategias. Al emplear equipos de trabajo los gerentes pueden redirigir su energa
hacia problemas mayores como los planes a largo plazo.

3.- Acelera las decisiones

Delegar la toma de decisiones hacia los equipos, permite a la organizacin una

mayor flexibilidad para tomar decisiones ms rpidas y oportunas.
Con frecuencia los miembros del equipo conocen ms de cerca los problemas
relacionados con su trabajo que sus propios gerentes. Por lo comn las decisiones
se toman ms rpidamente cuando existen equipos que cuando los trabajos se han
diseado alrededor de los individuos.

152

4.-

Facilita la diversidad de la fuerza de trabajo

Existe un viejo adagio que dice: Dos cabezas piensan mejor que
una, este adagio es vlido en los equipos de trabajo.
Grupos integrados por individuos con diferentes antecedentes y
con experiencias distintas con frecuencia ven cosas que los
grupos homogneos no ven. Por tanto el uso de equipos diversos
pueden dar como resultado ms ideas innovadoras y mejores
decisiones que las que pudiesen surgir si los individuos tomaran
la decisin en forma aislada.

5.-

Incrementa el desempeo
Finalmente todas las razones precedentes pueden combinarse
para elevar el nivel de desempeo ms all del que podra
alcanzarse por los mismos individuos.
Muchas empresas han encontrado que los equipos eliminan
desperdicios, reducen las cargas burocrticas, estimulan la
generacin de ideas para mejoras y generan ms trabajo por hora
hombre que los diseos de trabajo tradicionales enfocados en
los individuos.
153

SUGERENCIAS
SUGERENCIASPARA
PARAAYUDAR
AYUDARAALOS
LOS GERENTES
GERENTESAA
GENERAR
GENERARLA
LACONFIANZA
CONFIANZAEN
ENLOS
LOSEQUIPOS
EQUIPOS

(Comunicar.
informados a los miembros del equipo y sus
(Comunicar. Mantenga
Mantenga informados a los miembros del equipo y sus
subordinados
al
explicarles
subordinados al explicarleslas
lasdecisiones
decisionesyypolticas
polticasyyproporcionndoles
proporcionndolesuna
una
retroalimentacin
retroalimentacin exacta.
exacta. Sea
Sea franco
franco acerca
acerca de
de sus
sus propios,
propios, problemas
problemas yy
limitaciones.
limitaciones.
(D
(Dapoyo.
apoyo.Mantngase
Mantngasedisponible
disponibleyyreceptivo.
receptivo.Aliente
Alienteyyapoye
apoyelas
lasideas
ideasde
delos
los
miembros
del
equipo.
miembros del equipo.
(Sea
(Sea respetuoso.
respetuoso. Delegu
Delegu una
una autoridad
autoridad real
real aa los
los miembros
miembros del
del equipo
equipo yy
escuche
sus
Ideas.
escuche sus Ideas.
(Sea
(Sea justo.
justo. D
D elel Crdito
Crdito necesario
necesario cuando
cuando corresponda,
corresponda, sea
sea objetivo
objetivo ee
imparcial en las evaluaciones de desempe y sea generoso con sus
imparcial en las evaluaciones de desempe y sea generoso con sus
alabanzas.
alabanzas.
(Sea
(Sea previsible.
previsible. Sea
Sea consistente
consistente en
en sus
sus actividades
actividades diarias.
diarias. Cumpla
Cumpla sus
sus
promesas
promesasexplcitas
explcitaseeimplcitas.
implcitas.
(Demuestre
(Demuestrecompetencia.
competencia.Desarrolle
Desarrollelalaadmiracin
admiracinyyrespeto
respetode
delos
losmiembros
miembros
del
del equipo
equipo alal demostrar
demostrar habilidad
habilidad tcnica
tcnica yy profesional
profesional yy buen
buen sentido
sentido de
de
negociacin.
negociacin.

154

ADMINISTRACIN DE EQUIPOS
Administrar un equipo significa emplear las cuatro funciones bsicas del proceso
administrativo: Planificacin, organizacin, direccin y control.

1.- Planificacin

Comprende la definicin de metas claras.

Los integrantes del equipo deben comprender y aceptar las metas, una forma
rpida es verificar si se comprenden las metas, es pedir a cada miembro del equipo
que escriba las metas de su grupo, luego, analizar sus declaraciones en busca de
exactitud y consistencia.
Si existen malos entendidos acerca de las metas del equipo, puede convocarse a
una reunin para aclararlas.

2.- Organizacin

Organizar comprende, asignar tareas y responsabilidades, esclarecer la autoridad

del equipo y solucionar problemas estructurales.
Si el equipo es autodirigido o autoadministrado, ya tiene el poder de autoridad para
tomar ciertas decisiones. Si la cultura organizacional fomenta la participacin y
autonoma de los empleados, es probable que los equipos de trabajo tendrn ms
autoridad sobre lo que hacen y cmo lo hacen. Pero es importante que entes
cuestiones de autoridad sean definidas tempranamente para que el equipo sepa
sus parmetros y restricciones.
El equipo debe tener un lder que debe ser elegido para definir las tareas y alcanzar
las metas y definir las formas ms eficientes y efectivos para hacer el trabajo.
155

3.-

4.-

Direccin

Entre las cuestiones ms importantes de la direccin comprende:

La afectividad del lder, como manejar los conflictos y los procesos
de comunicacin a utilizar, cmo el lder debe convertirse en un
facilitador y entrenador de una persona a cargo, tener los
conocimientos tcnicos para comprender las tareas de trabajo del
equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para
facilitar la participacin individual, motivar un desempeo
sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre
cuestiones clave.

Control

Dos de las cuestiones ms importantes del control son:

Evaluar el desempeo del equipo
Que tipo de recompensa deben utilizarse.

El control tambin comprende los cambios que pueden producirse

despus de las evaluaciones. No debe evaluarse nicamente el
desempeo individual, sino factores que indignen lo bien que
trabaja el individuo dentro del contexto del equipo. Una forma de
recompensa es el reparto de utilidades que est directamente
relacionada con el desempeo.
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TIPO
TIPODE
DEHABILIDADES
HABILIDADESINTERPERSONALES
INTERPERSONALES
EMPLEADAS
EN
LA
ADMINISTRACIN
EMPLEADAS EN LA ADMINISTRACINDE
DEEQUIPOS
EQUIPOS

Hacer
Hacerlas
laspreguntas
preguntasapropiadas
apropiadaspara
paragenerar
generarideas
ideasyyestimular
estimularlala

discusin.
discusin.
Escuchar
Escucharcon
conatencin
atencinlas
lasideas
ideasyypreocupaciones
preocupacionesde
delos
los
miembros.
miembros.
Manejar
Manejarlas
lasdiscusiones
discusionesde
degrupo
grupopara
paraalentar
alentaraalos
losmiembros
miembros
tmidos
del
equipo
a
que
participen.
tmidos del equipo a que participen.
Establecer
Establecerun
unclima
climainformal
informalyyno
noamenazador
amenazadorpara
paraque
quelos
los
miembros
se
sientan
en
libertad
de
expresar
sus
ideas
con
miembros se sientan en libertad de expresar sus ideas con
sinceridad.
sinceridad.
Emplear
Emplearelelmtodo
mtodode
deconsenso
consensopara
parallegar
llegaraadecisiones
decisionessobre
sobre
problemas
clave
del
equipo.
problemas clave del equipo.
Hacer
Hacerque
quelos
losmiembros
miembrosdel
delequipo
equipoparticipen
participenen
enelel
establecimiento
establecimientode
demetas.
metas.
Poner
en
prctica
guas
Poner en prctica guaspara
paralas
lasjuntas
juntaspara
paraminimizar
minimizartiempos
tiempos
perdidos
en
las
reuniones
del
grupo.
perdidos en las reuniones del grupo.
Fomentar
Fomentarelelrespeto
respetoentre
entrelos
losmiembros
miembrospara
paraque
quecada
cadacual
cualsepa
sepa
que
sus
contribuciones
son
tomadas
en
cuenta.
que sus contribuciones son tomadas en cuenta.
Identificar
Identificaryyatender
atenderinmediatamente
inmediatamentelos
loscomportamientos
comportamientos
disfuncionales.
disfuncionales.
Celebrar
Celebrarelellogro
logrode
depuntos
puntosclave
claveyyotras
otrasrealizaciones
realizacionesdel
delequipo.
equipo.
Emplear
el
reconocimiento,
asignacin
de
tareas
y
otras
tcnicas
Emplear el reconocimiento, asignacin de tareas y otras tcnicas
para
paramotivar
motivaraalos
losmiembros
miembrosdel
delequipo.
equipo.

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