EFFECTIVE BUDGETING

&
COST CONTROL

Presented by:
Dra. Dwi Maryani, M.Si, Ak, CA
Email: 1) dwi.maryani2808@gmail.com
2) dwied_mr@yahoo.co.uk
HP: 081 2295 5628 0819 1555 6955 0811 870
1276 (WA)
Pin BB:

EBCC
COURSE CONTENT:

1. Introduction
2. Principles of Budgeting and Cost Control
a. Critical Functions of Management
b. The Budget as a Key Financial Statement
c. Development of Internal Control
d. Key elements of cost control

3. The Budgeting Cycles

a.
b.
c.
d.
e.

Zero based budgeting

Activity based budgeting
Fund available
Detail of completeness
Allocations from cost center

4. Expense Budgeting
a.
b.
c.
d.
e.

Zero based budgeting

Activity based budgeting
Fund available
Detail of completeness
Allocations from cost center

EBCC
5. Budgeting and Costing Techniques
a.
b.
c.
d.
e.

Forecasting Methods
Break Even Analysis
Use of Standards
Trend Analysis
Cost Estimation

6. Project Budgeting
a. Project Planning
b. Directs and Indirects Projects Cost

7. Capital Expenditures Budgeting and Analysis

a. Guideline of capital expenditure
b. Calculation: Accounting Rate of Return, Payback Period, Net Present value,
Internal Rate of Return

8. Cost Control and Management Budget Report

a. Approaches to cost control: Strategic Control, Transactional Control, Process
Control
b. Understanding the Need for Timeliness and Precision
c. Variance Analysis
3

EBCC

introduction

Good result
without
good planning comes from
good luck
not
Good management
(David Jaquith)

TUJUAN ORGANISASI

MENCIPTAKAN KEKAYAAN
(Wealth Creating Institution)

Kegiatan yang dilakukan:

1. Mendesain produk dan jasa yang pas dengan kebutuhan
customers
2. Memproduksi produk dan jasa tersebut secara cost effective
3. Memasarkan produk dan jasa tersebut secara efektif kepada
customers
Tujuan:
1. Kepuasan pelanggan
2. Financial returns yang memadai

Lingkungan Bisnis yang kompetitif:

Perusahaan sebagai:
Wealth Creating Institution
Wealth Multiplying Institution
Diperlukan:
Sistem Pengendalian Manajemen:
(Management Control System)
Suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan berbagai kegiatan
sebagai perwujudan visi organisasi, melalui misi yang telah dipilih, untuk
mengimplementasikan dan memantau pelaksanaan rencana kegiatan
tersebut.
Ada 4 frasa:
1.
2.
3.
4.

Visi Organisasi
Misi yang dipilih
Sistem perencanaan kegiatan
Sistem implementasi dan pemantauan

RERANGKA KONSEPTUAL
PENDESAINAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Sistem Pengendalian
Manajemen
Struktur

Managerial
Skillset
Pengelolaan
Bisnis dan Proses
Organisasi
---Pengelolaan
Perubahan
---Pengelolaan Sisi
Bayangan
Organisasi

Struktur
Organisasi
---Jejaring
Informasi
---Sistem
Penghargaan

Proses
Perumusan
Strategi
Perencanaan
Strategi
Pemrograman
Penganggaran
Implementasi
Pemantauan

Paradigm
a
manajeme
Customer
value n
Continuous
Improvement
Opportunity
CrossFunctional
Employee
Empowerment

Pemacu
Globalisasi
Perubahan
Ekonomi
_____
Teknologi
Informasi
--------Startegic Quality
management
---------Revolusi
Manajemen

Customer pegang
kendali bisnis
-------Kompetisi tajam
------Perubahan
menjadi pesat,
radikal, serentak
dan pervasif

Karakteristik
Lingkungan
Bisnis
8

Cfpbc
Financial criteria in the evaluation of business
performance, external & internal reporting.
FINANCIAL BUSINESS
PERFORMANCE

NERACA

LAPORAN KEU
INTERNAL

LAPORAN KEUANGAN EKSTERNAL

LAPORAN
LAPORAN
PERUBAHAN
LABA-RUGI
EKUITAS

LAPORAN
ARUS KAS

PROSES AKUNTANSI KEUANGAN

PROSES AKUNTANSI
MANAJEMEN
STANDAR AKUNTANSI KEUANGAN
(IFRS, ETAP, SYARIAH,
PEMERINTAH)

option
al

Fnf
Hubungan Laporan Keuangan dengan
Finance (manajemen Keuangan)
Fungsi Manajer Keuangan:
1. Memperoleh dana dari sumber-sumber yang ada secara efisien
2. Mengalokasikan dana yang diperoleh ke aset-aset yang akan
digunakan untuk menjalankan operasional perusahaan, secara
efisien dan efektif
Kinerja seorang manajer keuangan akan tercermin di dalam
laporan keuangan perusahaan secara periodik.
Laporan Keuangan perusahaan dihasilkan oleh proses
akuntansi yang diterapkan oleh perusahaan yang bersangkutan
Manajer keuangan harus memahami laporan keuangan
perusahaan yang dikelolanya
10

EBCC

Principle of budgetng
And
Cost control

11

Organization Chart,
Good Vibrations, Inc.

Board of
Directors

President

Purchasing
Department

Personnel
Department

Vice
President
Operations

Chief
Financial
Officer
Board of
Directors

Manager
Hong Kong
Store
Manager
Intnl Rock

Board of
Directors

Manager
Tokyo Store

Manager
Classical/Jazz

Manager
CantoPop

Manager
Intnl Rock

Manager
Classical/Jazz

Manager
Karaoke

Other

12

BCC & FPAC

Business Functions Making Up the Value Chain:

Research
and
Developm
ent

Product
Design

Manufactu
ring

Marketing

Distribut
ion

Custom
er
Service

Critical Function of Management:

1. Planning
2. Organizing
3. Staffing
4. Directing
5. Controlling

13

BCC & FPAC

The Planning and Control Cycle:

Formulation long-and shortterm plans (Planning)

Comparing actual to
planned
performance
(Controlling)

Decision
Making

Implementing
plans (Directing
and Motivating)

Measuring performance
(Controlling)

14

 Pengertian Anggaran (budget):

Suatu rencana terinci yang disusun
secara sistematis & dinyatakan
secara formal dalam ukuran
kuantitatif, biasanya dalam satuan
uang untuk menunjukkan perolehan
dan penggunaan sumber suatu
organisasi, dalam jangka waktu
tertentu (biasanya 1 tahun)
15

Manfaat Anggaran:
1. Sebagai alat manajemen
2. Sebagai alat perencanaan dan
pengendalian

16

Fungsi Anggaran:
Fungsi
Fungsi
Fungsi
Fungsi
Fungsi
Fungsi

Perencanaan
Koordinasi
Komunikasi
Motivasi
Pengendalian dan Evaluasi
Pendidikan

17

Karakteristik Anggaran:
1. Anggaran mengestimasi potensi laba unit
bisnis
2. Dinyatakan dlm unit moneter & didukung oleh
ukuran2 non moneter
3. Biasanya mencakup periode 1 tahun
4. Merupakan komitmen manajemen untuk
menerima tanggung jawab dalam mencapai
tujuan
5. Usulan anggaran dikaji ulang & disahkan oleh
manajer yang lebih tinggi kewenangannya
18

KARAKTERISTIK ANGGARAN YANG

BAIK:
Anggaran yg baik memiliki karakteristik:
Anggaran disusun berdasarkan
program
Anggaran disusun berdasarkan
karakteristik pusat
pertanggungjawaban yang dibentuk
dalam organisasi perusahaan
Anggaran berfungsi sebagai alat
perencanaan dan pengendalian
19

Keunggulan, Keterbatasan dan

Syarat keberhasilan anggaran
Keunggulan Anggaran:
a. Pendekatan disiplin dlm menyelesaikan
masalah
b. Bantu mnjmn buat studi awal terhadap
masalah & membiasakan pelajari masalah
sebelum diputuskan
c. Sediakan cara untuk memformalisasi
perencanaan
d. Menutup kemacetan potensial
e. Kembangkan iklim sadar laba, pentingnya
biaya & memaksimalkan pemanfaatan sumbersumber perusahaan
20

Keunggulan,..
f.

Bantu koordinasi dan integrasi rencana

operasi bagian
g. Berikan kesempatan meninjau kembali
secara sistematis kebijakan dan pedoman
dasar yang sudah ditentukan
h. Bantu mengarahkan investasi dan semua
usaha ke saluran yang paling
menguntungkan
i. Mendorong standar prestasi tinggi,
semangat bersaing sehat, menimbulkan
perasaan berguna dan menyediakan
perangsang untuk pelaksanaan yang efektif
21

Keunggulan.
j. Menyediakan tujuan/sasaran sebagai
alat pengukur prestasi eksekutif
secara individual

22

Keterbatasan Anggaran:
a.
b.
c.
d.

Estimasi dan proyeksi tidak tepat

Kondisi dan asumsi berubah
Tidak ada kerjasama dan koordinasi
Dipandang sebagai pengganti
pertimbangan manajemen

23

Syarat keberhasilan
anggaran:
a. Adanya organisasi perusahaan yang
sehat
b. Adanya sistem akuntansi yang
memadai
c. Adanya penelitian dan analisis
d. Adanya dukungan dan pelaksanaan

24

Anggaran Operasi:
Anggaran Operasi terdiri 2 bagian
penting:
1. Anggaran program, berisi estimasi
rencana pendapatan dan biaya
program-program utama perusahaan
2. Anggaran pertanggungjawaban,
menentukan rencana aktivitas yang
akan dilaksanakan oleh setiap pusat
pertanggungjawaban
25

Elemen-elemen anggaran
pertanggungjawaban:
Anggaran biaya: anggaran biaya
teknis dan anggaran biaya kebijakan
Anggaran pendapatan
Anggaran laba

26

Proses Penyusunan
Anggaran
Penyusunan anggaran adalah proses
akuntansi dan proses manajemen.
Proses akuntansi berarti penyusunan
anggaran merupakan studi terhadap
mekanisme, prosedur merakit data dan
membentuk anggaran
Proses manajemen berarti penyusunan
anggaran merupakan proses penetapan
peran tiap manajer dalam melaksanakan
program atau bagian program

27

JENIS-JENIS ANGGARAN
1.
2.
3.
4.

Anggaran
Anggaran
Anggaran
Anggaran

Operasi
Pengeluaran Modal
Kas
Neraca

28

Proses Penyusunan
Anggaran
Penyusunan anggaran berhubungan dengan
Departemen Anggaran dan Komite
Anggaran
Departemen Anggaran: departemen yang
bertugas mengadministrasikan aliran
informasi sistem pengendalian melalui
anggaran
Komite Anggaran: komite yang dibentuk oleh
manajemen puncak untuk mengkoordinasikan
proses manajemen dalam penyusunan
anggaran
29

Fungsi Departemen
Anggaran:
Menerbitkan prosedur & formulir untuk
penyusunan anggaran
Mengkoordinasikan & menerbitkan tiap
asumsi dasar yg dikeluarkan kantor pusat
dalam penyusunan anggaran
Menjamin bahwa informasi dikomunikasikan
secara wajar di antara unit organisasi yang
berhubungan
Membantu pusat pertanggungjawaban dalam
penyusunan anggaran

30

fungsi dept. anggaran.

Menganalisis usulan anggaran dan
membuat rekomendasi pada
penyusun anggaran kemudian pada
manajemen puncak
Menganalisis laporan prestasi
sesungguhnya dibandingkan dengan
anggaran, menginterprestasi hasilnya
dan menyiapkan laporan ringkas
untuk manajemen puncak
31

.fungsi dept. anggaran.

Mengadministrasikan proses
pengubahan atau penyesuaian
anggaran selama tahun ybs
Mengkoordinasikan dan secara
fungsional mengendalikan pekerjaan
departemen anggaran di eselon
bawah

32

Tugas Komite Anggaran:

Mengusulkan kepada manajemen puncak
mengenai pedoman umum penyusunan
anggaran
Menyebarkan pedoman setelah disetujui
manajemen puncak
Mengkoordinasi berbagai macam usulan
anggaran yang disusun secara terpisah oleh
berbagai unit organisasi
Menyelesaikan perbedaan yang timbul
diantara usulan anggaran

33

.tugas komite anggaran.

Menyerahkan anggaran final pada
mnjm puncak & dewan komisaris
untuk disahkan
Mendistribusikan anggaran yang
telah disahkan kepada berbagai unit
organisasi

34

Langkah-langkah Penyusunan
Anggaran:
1.
2.
3.
4.

Menentukan pedoman perencanaan

Menyiapkan anggaran penjualan
Menyiapkan komponen anggaran lainnya
Perundingan untuk menyesuaikan rencana
final setiap komponen anggaran
5. Mengkoordinasi & menelaah komponenkomponen anggaran
6. Pengesahan anggaran final
7. Pendistribusian anggaran yang telah
disahkan
35

REVISI ANGGARAN
Ada 2 pendapat, apakah anggaran perlu
revisi/tidak jika kondisi berubah tidak
sesuai asumsi semula:
Pendapat bahwa anggaran tak perlu
revisi, alasan:
1. Revisi anggaran perlu waktu, biaya &
pikiran
2. Revisi anggaran mengakibatkan
anggaran sebagai alat pengukur
menjadi lentur
36

.tak perlu revisi

anggaran
3. Jika terjadi perubahan kondisi,
cukup ditunjukkan dalam laporan
analisis penyimpangan antara
anggaran dan realisasinya

37

Pihak yang setuju revisi anggaran,

alasan:
Bahwa anggaran diharapkan dapat selalu
digunakan untuk mengukur prestasi unitunit organisasi sehingga perubahan kondisi
harus dicerminkan dalam revisi anggaran.
Prosedur revisi anggaran:
1. Dilaksanakan secara sistematis (tiap
triwulan)
2. Hanya dilakukan jika kondisi yang
mendasari penyusunan anggaran
menyimpang dari yang diasumsikan

38

TAHAP-TAHAP PENYUSUNAN
ANGGARAN
1. Memahami SWOT
2. Memahami Perumusan Strategi &
Perencanaan Strategi
3. Mengkomunikasikan Tujuan,
Strategi Pokok & Program
4. Memilih Taktik, mengkoordinasi &
Mengawasi Operasi
5. Menyusun Usulan Anggaran
39

.tahap-tahap penyusunan
anggaran..
6. Menyarankan revisi usulan
anggaran
7. Menyetujui Revisi Usulan Anggaran
& Merakit Menjadi Anggaran
Perusahaan
8. Revisi & Pengesahan Anggaran
Perusahaan

40

HAL-HAL YG PERLU DIPERHATIKAN

UNTUK MEMOTIVASI PELAKSANA
1. Partisipasi dalam proses
penganggaran
2. Tingkat kesulitan
3. Keterlibatan manajemen puncak
4. Kewajaran & Keadilan
5. Laporan yang teliti & tepat waktu
41

MENYUSUN ANGGARAN INDUK

Anggaran Induk (Master Budget):
Suatu jaringan kerja yg berisi berbagai
macam anggaran yang dipisah tetapi saling
berhubungan & saling tergantung.
Anggaran induk dapat disusun satu perusahaan
(organisasi fungsional) sebagai satu kesatuan
dan dapat disusun untuk setiap divisi laba
(organisasi divisional)

42

JENIS-JENIS ANGGARAN INDUK

1.
2.
3.
4.
5.

Anggaran Penjualan
Anggaran Persediaan
Anggaran Produksi
Anggaran Biaya Bahan Baku
Anggaran Biaya Tenaga Kerja
Langsung
6. Anggaran Biaya Overhead Pabrik
7. Anggaran Harga Pokok Produksi &
Harga Pokok Penjualan
43

jenis-jenis anggaran
induk
8. Anggaran
9. Anggaran
10.Anggaran
11.Anggaran

Biaya Non Produksi

Rugi-laba
Kas
Neraca

44

Komponen Anggaran Induk

45

Anggaran Induk & Hubungan

diantara Komponen-komponennya

46

PERENCANAAN STRATEJIK
(Strategic Planning)

47

Perencanaan Stratejik

48

Latar Belakang

49

Manfaat Perencanaan
Stratejik:
1. Memberikan gambaran mengenai misi &
tujuan yang diinginkan oleh organisasi
2. Mengungkapkan kekuatan & kelemahan
yang ada saat ini, serta kemungkinan
ancaman & peluang organisasi pada
masa yang akan datang
3. Memberikan arah & sasaran yang jelas
kepada setiap unit dan anggota
organisasi
50

manfaat renstra
4. Menggambarkan cara-cara yang akan
dilakukan organisasi untuk mencapai
sasaran
5. Merupakan kerangka & pedoman untuk
merencanakan kegiatan operasional dan
alokasi sumber-sumber
6. Menjelaskan kegiatan yang akan
dilakukan, siapa yang terkait dan
bagaimana melakukan kegiatan tersebut
51

manfaat renstra
7. Memudahkan proses koordinasi,
organisasi dan komunikasi antar
unit dan anggota organisasi
8. Memberikan masukan untuk
pengembangan ide-ide baru pada
setiap anggota organisasi
9. Menimbulkan kesadaran & motivasi
pada setiap anggota organisasi

52

manfaat renstra
10.Menjadi pedoman untuk
mengevaluasi kinerja
11.Menjadi dasar untuk melakukan
penyesuaian yang diperlukan
karena adanya perubahan
lingkungan

53

NEW MANAGEMENT MODEL

Organisasi (Perusahaan) memiliki:
1. Tujuan (goal), yaitu apa yang ingin
dicapai organisasi
Sering kali belum dinyatakan secara
eksplisit & kapan saat pencapaiannya
Sasaran (objective), adalah tujuan
yang dinyatakan secara lebih
eksplisit
54

new management
2. Misi (the choosen track), adalah
bidang kegiatan terbaik yang
mampu dilakukan perusahaan
(What do we do best)
Fungsi:
memberi pedoman kepada
manajemen dalam memusatkan
kegiatannya

55

new management
Cara terbaik merumuskan misi:
Memperhatikan produk/jasa yang
diperlukan konsumen
Kelompok konsumen yang
memerlukan produk/jasa
Memperhatikan teknologi untuk
memenuhi kebutuhan tersebut

56

Proses Penyusunan

57

new management
3. Visi, arah perkembangan organisasi
dalam jangka panjang.
Vision is : (Kaplan & Norton)
Ability to see beyond our present
reality
Ability to create what does not exist
yet
Ability to become what we not yet
are
58

new management
4. Filosofi (basic believe), adalah nilai,
keyakinan/kepercayaan & prasetia
perusahaan
Fungsi:
Sebagai rambu-rambu bagi perilaku
(baik bagi pegawai maupun
perusahaan)
Landasan bagi budaya perusahaan
59

new management
Filosofi sering diringkas dalam sebuah slogan yang kadang
kadang justru bisa menjadi pedang bermata dua
Contoh falsafah PT Bangun Persada:
Komitmen terhadap mutu/exellence
Komitmen terhadap customer
Bangga terhadap profesi & hasil karya (pride)
Memiliki integritas yang tinggi
Bersikap fair dan adil terhadap siapapun
Selalu menepati janji
Menghargai setiap karya & upaya mitra usaha
Berorientasi ke depan

60

VISION IS:
Ability to see beyond our present
reality
Ability to create what does not exist
yet
Ability to become what we not yet
are

61

Mission:
The choosen track, to operate our
business for reaching the vision

62

STRATEGIC PLANNING:
The function of setting goals and
strategics for reaching the objectives
with effective and efficient resources
used by management

63

SWOT Analysis:
Menganalisis kekuatan yang dimiliki oleh
organisasi dalam rangka penetapan tujuan
dan strategi
Menganalisis kelemahan organisasi untuk
kemudian diatasi dalam rangka perumusan
strategi
Menganalisis peluang yg kemungkinan
dapat diperoleh organisasi dalam rangka
penetapan tujuan dan perumusan strategi
Menganalisis hambatan yang mungkin
timbul dalam rangka pencapaian tujuan
organisasi
64

Penjabaran STRATEGI:
PEMROGRAMAN
PENGANGGARAN
PELAKSANAAN DAN AKUNTANSI
PELAPORAN DAN EVALUASI
ANALISIS
PENGGUNAAN HASIL ANALISIS SEBAGAI
FEEDBACK DAN ALAT PENILAIAN PRESTASI
MANAJEMEN

65

PEMROGRAMAN:
Penetapan rencana kerja operasional
tahunan/periodikal dalam rangka
pelaksanaan strategi untuk
mencapai tujuan organisasi

66

PENGANGGARAN:
Penetapan jumlah rupiah untuk
pelaksanaan program yang akan
digunakan sebagai pedoman dalam
rangka menjalankan kegiatan
organisasi

67

PELAKSANAAN DAN AKUNTANSI:

Akuntansi berfungsi untuk merekam
data yang sesungguhnya terjadi
(baik data keuangan maupun data
non keuangan) sebagai dasar untuk
penyusunan laporan pelaksanaan
program maupun laporan keuangan

68

PELAPORAN DAN EVALUASI:

Pelaporan disusun atas dasar data
yang direkam di bagian akuntansi.
Evaluasi dilakukan berdasarkan
laporan yang disusun oleh bagian
akuntansi

69

ANALISIS:
Analisis dilakukan berdasarkan hasil
evaluasi, untuk digunakan sebagai
feedback maupun alat untuk menilai
kinerja personel/manajer yang
bertanggungjawab terhadap
pelaksanaan program

70

COST PLANNING
AND
CONTROL

71

SEKILAS AKUNTANSI BIAYA

Akuntansi Biaya:
Bagian dari akuntansi keuangan yang memproses data-data biaya untuk
tujuan:
1. Penentuan Harga Pokok Produk secara teliti (Accurate Product
Costing)
2. Pengendalian dan Analisis Biaya (Cost Control and Analysis)
3. Pengambilan Keputusan (Decision Making)
Penggolongan Biaya:
Biaya dalam perusahaan dapat digolongkan atas dasar:
1. Obyek pengeluaran (natural classification)
2. Hubungan biaya dengan sesuatu yang dibiayai
3. Perilakunya dalam kaitannya dengan perubahan volume kegiatan
4. Fungsi pokok perusahaan
5. Waktu manfaat
6. Untuk tujuan pengendalian
7. Untuk tujuan pengambilan keputusan

72

Pola berpikir dalam kaitannya

dengan BIAYA

DITUNDA
PEMBEBANANN
YA

COS
T

ASET

NERACA

TELAH TERJADI
(HISTORICAL
COST)

PENGELUAR
AN
PERUSAHA
AN

LANGSUNG
DIBEBANKAN

BIAYA

AKAN TERJADI PREDIK

(FUTURE
SI
COST)

EXPENS
E

LAPORAN
LABA/RU
GI

UNTUK: PENYUSUNAN
ANGGARAN, PENGAMBILAN
KEPUTUSAN, PENGENDALIAN
BIAYA DSB.

73

1. Penggolongan Biaya atas dasar Obyek Pengeluaran:

*
*
*
*
*
*
*

2.

Biaya
Biaya
Biaya
Biaya
Biaya
Biaya
Biaya

Bahan baku
Personel * Biaya
Energi
* Biaya
Supplies * Biaya
Angkut
* Biaya
Sewa
* dsb
Perjalanan

* Biaya Asuransi
Komunikasi
Depresiasi
Reparasi
Bunga

Penggolongan Biaya atas dasar Hubungan Biaya dengan sesuatu

yang dibiayai:
* Biaya langsung
* Biaya tidak langsung
Sesuatu yang dibiayai:
* Produk
* Departemen
* Aktivitas/Proyek

3. Penggolongan Biaya menurut Fungsi Pokok Perusahaan:

* Biaya Produksi
* Biaya Pemasaran
* Biaya Administrasi & Umum (General & Administrative Expense

74

Bahan
Baku
Biaya
Produksi

Tenaga
Kerja
Overhead
Pabrik

Fungsi
Pokok

Biaya
Pemasaran
Biaya Non
Produksi

Order
Getting
Order
Filling

Biaya Adm
& Umum
75

4. Penggolongan Biaya menurut Perilakunya:

BIAYA TETAP
PERILAKU BIAYA (COST BEHAVIOR)
KOMITED

TETAP
BIAYA TETAP
DISKRESI
BIAYA VARIABEL
INJINER
B I A Y A

VARIABEL
BIAYA VARIABEL
DISKRESI

SEMI VARIABEL
76

5. Penggolongan Biaya atas dasar Waktu (manfaat):

a. Capital Expenditeure
b. Revenue Expenditure
6. Penggolongan Biaya untuk Tujuan Pengendalian:
a. Biaya Terkendalikan (Controllable Cost)
b. Biaya tak terkendalikan (Uncontrollable Cost)
7. Untuk Tujuan Pengambilan Keputusan:
a. Biaya Relevan (Relevant Cost)
b. Biaya tidak relevan (Irrelevant Cost).
Contoh Biaya Relevan:
- Biaya incremental
- Biaya diferensial
- Biaya kesempatan
- Biaya hipotetis
- Biaya terkendalikan
- Biaya terhindarkan (avoidable cost)

77

Biaya Tetap (fixed cost):

Biaya yang jumlahnya totalnya tetap pada kisaran (range) output
tertentu.
1. Biaya tetap komited (commited fixed cost)
Biaya tetap yang timbul akibat pemilikan fasilitas sebagai akibat
pengambilan keputusan masa lalu, misal biaya penyusutan mesin
2. Biaya tetap deskresi (descreationary fixed cost)
Biaya tetap yang jumlahnya maupun ada tidaknya biaya tersebut dapat
dipengaruhi oleh manajemen, misalnya biaya pemasaran tetap
Biaya Variabel (variable cost):
Biaya yang jumlah totalnya berubah sebanding dengan perubahan
volume kegiatan.
1. Biaya variabel injiner( engineered Variable cost)
Biaya yang secara teknis mempunyai hubungan erat dengan outputnya
Misalnya: biaya bahan baku
2. Biaya variabel diskresi (descreationary variable cost)
Biaya variabel yang jumlahnya maupun ada tidaknya biaya tersebut
dapat dipengaruhi oleh manajemen (antara biaya dengan output tidak
terkait erat)
78

Biaya Semi Variabel (Semi Variable Cost):

Biaya yang jumlah totalnya berubah tetapi tidak sebanding
dengan perubahan volume kegiatan atau
Biaya yang di dalamnya mengandung unsur tetap dan unsur
variabel.

1.
2.
3.
4.

Untuk kepentingan tertentu Biaya Semi Variabel biasanya

dipisahkan ke dalam berapa unsur tetapnya dan berapa unsur
variabelnya, dengan metode-metode berikut:
Metode biaya berjaga (standby cost method)
Metode titik tertinggi terendah (high-low point method)
Metode diagram pencar (scattergraph method)
Metode kuadrat terkecil (least square method)

Contoh biaya semi variabel Biaya Reparasi dan Pemeliharaan

Mesin

79

OBSERVASI BIAYA R & P MESIN

TAHUN 2014

BULAN

VOLUME KEGIATAN
(JKL)

JUMLAH BIAYA
(Rupiah)

Januari

8.250 jkl

61.625.000

Februari

7.980 jkl

59.870.000

Maret

8.876 jkl

65.694.000

April

9.238 jkl

68.047.000

Mei

8.679 jkl

64.413.500

Juni

9.260 jkl

68.190.000

Juli

9.652 jkl

70.738.000

Agustus

9.878 jkl

72.207.000

September

8.436 jkl

62.834.000

Oktober

7.758 jkl

58.427.000

November

8.120 jkl

60.780.000

Desember

8.395 jkl

62.567.000

Jumlah

112.772 jkl

Rp658.292.500
80

5. Penggolongan Biaya atas dasar Waktu (manfaat):

a. Capital Expenditeure
b. Revenue Expenditure
6. Penggolongan Biaya untuk Tujuan Pengendalian:
a. Biaya Terkendalikan (Controllable Cost)
b. Biaya tak terkendalikan (Uncontrollable Cost)
7. Untuk Tujuan Pengambilan Keputusan:
a. Biaya Relevan (Relevant Cost)
b. Biaya tidak relevan (Irrelevant Cost).
Contoh Biaya Relevan:
- Biaya incremental
- Biaya diferensial
- Biaya kesempatan
- Biaya hipotetis
- Biaya terkendalikan
- Biaya terhindarkan (avoidable cost)

81

Bahan
Baku
Biaya
Produksi

Tenaga
Kerja
Overhead
Pabrik

Fungsi
Pokok

Biaya
Pemasaran
Biaya Non
Produksi

Order
Getting
Order
Filling

Biaya Adm
& Umum
82

5. Menurut Jangka Waktu

Manfaat
Pengeluaran Modal (CAPEX)
Pengeluaran Pendapatan (Revenue
Expenditure)

83

6. Untuk Tujuan
Pengendalian
Biaya Terkendalikan (Controllable
Cost) : biaya yang dapat dipengaruhi
oleh manajemen.
Biaya Tak terkendalikan
(Uncontrollable Cost): biaya yang
tidak dapat dipengaruhi oleh
manajemen.

84

7. Untuk Tujuan Pengambilan

Keputusan
Biaya relevan (Relevant Cost) ; biaya
masa yang akan datang dan berbeda
untuk setiap alternatif pengambilan
keputusan
Biaya tidak relevan (Irrelevant Cost):
biaya yang tidak berbeda untuk setiap
alternatif pengambilan keputusan
85

Jenis-jenis Biaya Relevan

a. By. Differensial (Differential Cost):Biaya
yang berbeda untuk setiap alternatif keputusan

b. By. Inkrimental (incremental Cost),

kenaikan biaya akibat dipilihnya alternatif lain

c. By. Kesempatan (Opportunity Cost),

penghasilan yg tdk jadi diterima krn memilih alternatif lain

d. By. Hipotetis (Hypothetical Cost),

by yg
sebenarnya tdk terjadi, namun dlm pengambilan kptsn diperhitungkan.
Misalnya bunga modal sendiri, gaji pemilik perusahaan.

e. By. Terhindarkan (Avoidable Cost),

by yg

tdk akan terjadi bila suatu alternatif lain dipilih.

f. By. Terkendalikan, dsb.

86

Jenis Biaya Tidak Relevan :

a. Biaya Tenggelam (Sunk Cost),

by yg tdk
dpt diperoleh kembali oleh perusahaan, misalnya biaya eksplorasi.

b. Biaya Tak Terhindarkan

(Unavoidable Cost),
c. Biaya Tak Terkendalikan
(Uncontrollable Cost), dsb

87

Cost Planning
Cara merencanakan biaya:
Biaya Taksiran (Estimated Cost)
Taksiran biaya yang didasarkan pada biaya
yang sesungguhnya terjadi di masa lalu
Biaya Standar (Standard Cost)
Standar biaya yang didasarkan pada
penelitian terhadap terjadinya biaya
dengan cara-cara yang lebih dapat
dipertanggung jawabkan, misalnya:
penelitian laboratorium, time n motion
study dsb.
88

COST OF CAPITAL
Disampaikan oleh:
Dra. Dwi Maryani, MSi., Ak

89

Cost Of Capital
(Biaya Penggunaan Modal)
Biaya modal adalah biaya yang harus
dikeluarkan atau harus dibayar untuk
mendapatkan modal, baik yang berasal dari
hutang, saham preferen, saham biasa
maupun laba ditahan untuk membiayai
investasi perusahaan.
Average Cost of Capital : dihitung dengan
merata-ratakan cost of capital dari hutang
jangka panjang, saham preferen, modal
saham dan laba ditahan.
90

Biaya modal hutang jangka

panjang :
Yaitu sebesar tingkat prosentase (bunga) yang
menyamakan jumlah nilai sekarang dari bunga
yang dibayar selama jangka waktunya ditambah
nilai sekarang dari nilai pelunasan, sama dengan
jumlah hutang bersih yang diterima saat ini
(tahun ke 0). Kemudian menyesuaikan biaya
obligasi sebelum pajak atas dasar sesudah pajak.
Contoh:
Perusahaan mengeluarkan obligasi dengan
nominal Rp.100.000.000, jangka waktu 5 tahun,
bunga kupon per tahun 9%. Hasil penjualan
obligasi neto Rp.97.000.000
91

Biaya Modal Saham Preferent:

Yaitu sebesar deviden saham preferen yang dibayarkan dibagi
dengan hasil penjualan saham preferen
Contoh:
Nominal Saham Preferent (SP) Rp 50.000.000. Deviden 12% per
tahun kumulatif. Hasil penjualan SP Rp 54.000.000
COC SP = 6.000.000 : 54.000.000 = 11,11%
Biaya modal Laba Ditahan :
yaitu sebesar deviden yang dibagi per hasil penjualan saham neto
di(+) tingkat pertumbuhan perusahaan.
Contoh:
Struktur Modal Perusahaan per 31 Desember 2014:
Saham Biasa
Rp 200.000.000
Agio Modal Saham
20.000.000
Saham Preferent
50.000.000
Laba Ditahan
80.000.000
Tingkat pertumbuhan perusahaan rata-rata per tahun 5%.
Perusahaan membagi deviden per tahun rata-rata Rp 16.000.000
Coc Laba Ditahan = (16.000.000/220.000.000) + 5%= 7,27% + 5%
92
= 12.27%

Biaya penggunaan modal yang

berasal dari emisi saham biasa :
Yaitu sebesar tingkat pendapatan
investasi (rate of return) yang diharapkan
dari saham biasa di(:) 1 - % biaya emisi
dari harga jual
Contoh:
Perusahaan melakukan emisi saham biasa
baru dengan harga jual per lembar Rp
4.000 Biaya emisi (floating cost) per
lembar Rp 400. Rate of return yang
diharapkan 10%
93
COC = 10% : 0,9 = 11,11%

Biaya Penggunaan Modal secara

keseluruhan:
Tingkat biaya penggunaan modal
yang harus diperhitungkan oleh
perusahaan adalah tingkat biaya
penggunaan secara keseluruhan.
Oleh karena itu harus diperhitungkan
: Biaya penggunaan modal rata-rata
dari keseluruhan modal yang
digunakan (average cost of capital)
94

Contoh:
Struktur modal perusahaan adalah sebagai
berikut:
Hutang jangka panjang Rp. 60.000.000
Saham preferen
Rp. 10.000.000
Modal sendiri
Rp. 130.000.000
Biaya penggunaan modal masing2 sbb:
Hutang
6% (sebelum pajak)
Saham preferen
7%
Modal sendiri
10%
Pajak penghasilan 20%
95

EBCC:
PERHITUNGAN AVERAGE COST
OF CAPITAL
Jenis Modal
Jumlah
COC
COC
(bt)
(at)
Hutang Jangka
Panjang

60.000.00 6%
0

4,8%

Saham Preferent

10.000.00 7%
0

7%

Modal Sendiri

130.000.0 10%
00

10%

COC (Rp)
2.880.000
700.000
13.000.000

Pajak Penghasilan
20%
Jumlah
Average Cost of
Capital:

200.000.0
00

16.580.000
8,29%

96

ANGGARAN MODAL
(Capital Budgeting)

97

Proses Penganggaran
Modal:
1. Identifikasi & Pendefinisian Proyek
2. Evaluasi & Seleksi
3. Monitoring & Review

98

Data Untuk Penganggaran Modal

1. Karakteristik data
Data dalam penganggaran modal berbeda dengan data yang
digunakan untuk tujuan pelaporan keuangan.
Perbedaan:

Periode data

Obyek pengukuran

Rentang waktu
2. Faktor Relevan yang Dipertimbangkan
Aliran Kas Keluar ( Cash Outflow)
Aliran Kas Masuk ( Cash Inflow/Proceed)

99

JENIS-JENIS PENANAMAN
MODAL:
1. PM YANG TIDAK MENGHASILKAN
LABA
2. PM YANG SULIT DIUKUR LABANYA
3. PM UNTUK PERLUASAN (EKSPANSI)
4. PM UNTUK PENGGANTIAN
(REPLACEMENT)

100

Perhitungan Cashflow
Perhitungan Cash Outflow, dibedakan
untuk:
Ekspansi:
Yaitu sebesar harga perolehan (Cost)
Investasi. Harga perolehan sebesar
seluruh dana yang dikeluarkan untuk
membiayai investasi sampai siap
dioperasionalkan secara normal

101

perhitungan cashflow
Penggantian (Replacement):
Yaitu sebesar Cost Investasi Baru
dikurangi nilai jual Investasi Lama
dengan memperhitungan pengaruh
faktor pajak

102

perhitungan cashflow
Aliran Kas Masuk (Cash Inflow):
Adalah sebesar taksiran Laba Bersih
(Earning After Tax) ditambah biayabiaya yang bersifat non kas (seperti
misalnya biaya depresiasi, amortisasi
dsb).

103

Metode Penilain Investasi

1.
2.
3.
4.

Payback Period method

Net Present Value
Profitability Index
Internal Rate of Return/Discounted
Cashflow
5. Accounting Rate of Return/ Average Rate
of Return
Catatan: No 1 4 menggunakan konsep Laba Tunai/Proceed (EAT +
Biaya
Non Kas)
No 5 menggunakan konsep Laba Akuntansi (Earning After Tax)

104

metode penilaian
Payback Period Method (metode
Jangka Waktu Pengembalian):
mengukur dalam jangka waktu
berapa lama suatu investasi akan
kembali.
Kriteria:
Jika PBP > kehendak mnj.ditolak
Jika PBP </=kehendak mnj.diterima
105

Kelemahan metode Payback

Period:
1. Metode ini tidak memperhitungkan nilai
waktu uang (time value of money),
bahwa jumlah uang yang diterima pada
akhir tahun pertama dianggap nilainya
sama dengan jumlah uang yang diterima
pada akhir tahun kedua, ketiga dst.
2. Metode ini tidak memperhitungkan aliran
kas masuk setelah suatu investasi
tertutup.
106

metode penilaian
Net Present Value Method (Metode Nilai
Tunai Bersih): dengan cara menilai
tunaikan prediksi aliran kas masuk selama
umur investasi atas dasar tingkat
prosentase tertentu, kemudian
membandingkan jumlah nilai tunai
tersebut (TPV) dengan aliran kas keluar
(CO)
Jika TPV > CO = NPV (+) . Diterima
Jika TPV < CO = NPV (-) .. Ditolak
107

metode penilaian
Profitability Index Method
(Metode Index Laba): secara teknis
perhitungannya sama dengan
metode NPV, tetapi pada metode ini
TPV dibagi dengan CO.
Kriteria:
Jika PI > 1 .diterima
Jika PI < 1 .ditolak
108

metode penilaian
Internal Rate of Return: dengan cara
mencari tingkat prosentase yang
menyamakan TPV dari seluruh aliran kas
masuk sama dengan COnya. Jika
dikerjakan secara manual, maka dengan
cara coba-coba (trial and error)
Kriteria:
Jika IRR >/= kehendak mnjm..diterima
Jika IRR < kehendak mnjm..ditolak

109

metode penilaian
Accounting Rate of Return (ARR):
ada dua cara penghitungan:
1. Atas dasar Total Investasi
ARR = Rata2 EAT : Total Investasi
2. Atas dasar Rata-rata Investasi
ARR = Rata2 EAT : Rata2 Investasi
Kriteria:
Jika ARR >/= kehendak mnj.diterima
Jika ARR < kehendak mnj.ditolak

110

Contoh

Penanaman Modal

111

METODE PENILAIAN INVESTASI:

1. METODE JANGKA WAKTU PENGEMBALIAN
(PAYBACK PERIOD METHOD)
2. METODE NILAI TUNAI BERSIH (NET PRESENT
VALUE METHOD)
3. METODE INDEKS LABA (PROFITABILITY
INDEX)
4. METODE INTERNAL RATE OF
RETURN/DISCOUNTED CASHFLOW
5. METODE ACCOUNTING RATE OF
RETURN/AVERAGE RATE OF RETURN

112

METODE PAYBACK PERIOD:

Metode ini mengukur dalam jangka
waktu berapa lama suatu investasi
akan kembali (tertutup).
PBP = (cash outflow nilai residu):
laba tunai tahunan
Kriteria: jika PBP </= ketetapan
mnjm diterima atau dilaksanakan

113

contoh
Perusahaan merencanakan akan membeli mesin
produksi yang costnya Rp. 108.500.000. Ditaksir mesin
akan dapat digunakan selama 5 tahun dengan nilai
residu Rp 8.500.000. Selama umur ekonomisnya
diperkirakan dapat menghasilkan laba bersih Rp
20juta/tahun. Jika digunakan metode payback, maka
dalam jangka waktu berapa lama investasi ke dalam
mesin tersebut akan kembali?
Cash inflow/th= EAT + depresiasi= 20juta + 20juta=
40.000.000
PBP={(108.500.000-8.500.000):40.000.000} x 1 thn
PBP = 2,5 tahun
Misalkan manajemen menentukan PBP maksimal 3
tahun, maka usulan investasi ini dapat dilaksanakan
114

Kelemahan metode payback period:

Metode PBP tidak memperhitungkan
nilai waktu uang (time value of
money)
Tidak mempertimbangkan aliran kas
masuk selanjutnya setelah suatu
investasi tertutup

115

contoh
Dari contoh di atas jika pola laba bersih
yang diprediksikan sbb: Th I Rp.15juta Th
II Rp.18juta Th III Rp.20juta Th IV
Rp.25juta dan Th V Rp.20juta berapa
payback periodnya?
PBP= 2th, 8 bln
Di dalam metode payback, kriteria:
Jika PBP > ketetapan mgt ditolak
Jika PBP </=ketetapan mgt diterima
116

Contoh menghitung Cash outflow

Expansi:
Perusahaan akan menambah 1 unit
mesin baru yang harga daftarnya (list
price) Rp.100.000.000. Jika dibeli tunai
ada diskon 8% PPn yang harus dibayar
10%.
Biaya angkut dan asuransi
Rp.4.800.000. Biaya pemasangan dan
percobaan Rp.5.000.000
117

perhitungan
Harga daftar
Potongan 8%

Rp. 100.000.000
Rp.
8.000.000-

Harga neto
PPn 10%

Rp. 92.000.000
Rp.
9.200.000+

Harga faktur
Biaya-biaya s.d. operasional

Rp. 101.200.000
Rp.
9.800.000+

Cash outflow (cost Mesin)

Rp. 111.000.000

118

contoh
Metode Net Present Value:
Yaitu dengan mencari nilai sekarang dari cash inflow
selama umur investasi atas dasar tingkat prosentase
tertentu, setelah itu dijumlahkan kemudian
membandingkannya dengan Cash outflownya.
Tingkat % dapat berupa: tingkat bunga umum, cost of
capital perusahaan atau tingkat laba yang dikehendaki.
Kriteria:
Jika TPV > Cash outflow, NPV + diterima
Jika TPV < Cash outflow, NPV - ditolak

119

contoh
Metode Internal rate of return:
Mencari tingkat prosetase yang menyamakan
jumlah nilai tunai dari cash inflow selama
umur investasi sama dengan cash
outflownya.
Secara manual untuk menentukan prosentase
tsb dengan menggunakan cara trial and
error
Pada tingkat 18% = TPV Rp 128.808.200
Pada tingkat 30% = TPV Rp 99.709.050
120

contoh
Kiteria pada metode IRR:
Jika IRR >/= ketetapan mgt
diterima
Jika IRR <
ketetapan mgt ditolak
Jika alternatif investasi lebih dari 1,
maka dipilih yang menghasilkan IRR
paling tinggi

121

Metode Accounting ROR/Average

ROR:
Ada 2 cara:
ARoR a/d Total Investasi:
Rata2 Laba bersih
ARoR=---------------------- x 100%
Total Investasi
ARoR a/d Rata-rata Investasi:
Rata-rata Laba bersih
ARoR=--------------------------x 100%
Rata-rata Investasi
Rata-rata Investasi= (Investasi awal
+inv.akhir) : 2
122

Rata-rata laba bersih= 19.600.000

ARoR a/d Total Investasi=
19.600.000
-------------- x 100%= 18,25%
108.500.000
ARoR a/d Rata-rata Investasi=
19.600.000
--------------- x 100% = 33,5%
58.500.000
Kriteria: Jika ARoR >/= tap mnj diterima
Jika ARoR < tap mnj ditolak
123

Perhitungan cash outflow

Replacement (penggantian):
Perusahaan akan mengganti mesin lama
dengan yang baru yang sudah dipakai sejak 3
tahun yll. Cost mesin baru Rp.111juta. Mesin
lama dibeli dengan cost Rp.80juta, UE=8th
NR=0
Jika dijual saat ini mesin lama akan laku
Rp40juta. Tarip pajak rata-rata 15%. Berapa
dana yang diperlukan untuk membiayai
penggantian mesin tersebut?
124

perhitungan
Cost mesin baru

Rp. 111.000.000

Nilai jual mesin lama Rp. 40.000.000

Tax saving 15%
Rp.
1.500.000+

Cash outflow

Rp. 41.500.000Rp 69.500.000

125

Cfpbc

Akuntansi manajemen

126

Pengertian Akuntansi Manajemen:

Sistem akuntansi yang dilaksanakan dalam suatu organisasi
yang bertujuan untuk menyediakan informasi keuangan
dan non keuangan untuk kepentingan manajemen di
berbagai jenjang dalam rangka menjalankan fungsinya
yaitu perencanaan, pengendalian dan pengambilan
keputusan.
Karakteristik Akuntansi Manajemen:
1. Memproses data-data keuangan dan non keuangan
2. Data yang diproses adalah data historis maupun data yang
akan datang (prediksi)
3. Tidak harus berpedoman pada standar akuntansi keuangan,
tetapi lebih pada asas manfaat
4. Informasi yang dihasilkan terutama untuk kepentingan
intern perusahaan (manajer di berbagai jenjang)

127

SEKILAS AKUNTANSI BIAYA

Akuntansi Biaya:
Bagian dari akuntansi keuangan yang memproses data-data biaya untuk
tujuan:
1. Penentuan Harga Pokok Produk secara teliti (Accurate Product
Costing)
2. Pengendalian dan Analisis Biaya (Cost Control and Analysis)
3. Pengambilan Keputusan (Decision Making)
Penggolongan Biaya:
Biaya dalam perusahaan dapat digolongkan atas dasar:
1. Obyek pengeluaran (natural classification)
2. Hubungan biaya dengan sesuatu yang dibiayai
3. Perilakunya dalam kaitannya dengan perubahan volume kegiatan
4. Fungsi pokok perusahaan
5. Waktu manfaat
6. Untuk tujuan pengendalian
7. Untuk tujuan pengambilan keputusan
128

Pola berpikir dalam kaitannya

dengan BIAYA

DITUNDA
PEMBEBANANN
YA

COS
T

ASET

NERACA

TELAH TERJADI
(HISTORICAL
COST)

PENGELUAR
AN
PERUSAHA
AN

LANGSUNG
DIBEBANKAN

BIAYA

AKAN TERJADI PREDIK

(FUTURE
SI
COST)

EXPENS
E

LAPORAN
LABA/RU
GI

UNTUK: PENYUSUNAN
ANGGARAN, PENGAMBILAN
KEPUTUSAN, PENGENDALIAN
BIAYA DSB.

129

1. Penggolongan Biaya atas dasar Obyek Pengeluaran:

*
*
*
*
*
*
*

2.

Biaya
Biaya
Biaya
Biaya
Biaya
Biaya
Biaya

Bahan baku
Personel * Biaya
Energi
* Biaya
Supplies * Biaya
Angkut
* Biaya
Sewa
* dsb
Perjalanan

* Biaya Asuransi
Komunikasi
Depresiasi
Reparasi
Bunga

Penggolongan Biaya atas dasar Hubungan Biaya dengan sesuatu

yang dibiayai:
* Biaya langsung
* Biaya tidak langsung
Sesuatu yang dibiayai:
* Produk
* Departemen
* Aktivitas/Proyek

3. Penggolongan Biaya menurut Fungsi Pokok Perusahaan:

* Biaya Produksi
* Biaya Pemasaran
* Biaya Administrasi & Umum (General & Administrative Expense

130

4. Penggolongan Biaya menurut Perilakunya:

BIAYA TETAP
PERILAKU BIAYA (COST BEHAVIOR)
KOMITED

TETAP
BIAYA TETAP
DISKRESI
BIAYA VARIABEL
INJINER
B I A Y A

VARIABEL
BIAYA VARIABEL
DISKRESI

SEMI VARIABEL
131

5. Penggolongan Biaya atas dasar Waktu (manfaat):

a. Capital Expenditeure
b. Revenue Expenditure
6. Penggolongan Biaya untuk Tujuan Pengendalian:
a. Biaya Terkendalikan (Controllable Cost)
b. Biaya tak terkendalikan (Uncontrollable Cost)
7. Untuk Tujuan Pengambilan Keputusan:
a. Biaya Relevan (Relevant Cost)
b. Biaya tidak relevan (Irrelevant Cost).
Contoh Biaya Relevan:
- Biaya incremental
- Biaya diferensial
- Biaya kesempatan
- Biaya hipotetis
- Biaya terkendalikan
- Biaya terhindarkan (avoidable cost)

132

Biaya Tetap (fixed cost):

Biaya yang jumlahnya totalnya tetap pada kisaran (range) output
tertentu.
1. Biaya tetap komited (commited fixed cost)
Biaya tetap yang timbul akibat pemilikan fasilitas sebagai akibat
pengambilan keputusan masa lalu, misal biaya penyusutan mesin
2. Biaya tetap deskresi (descreationary fixed cost)
Biaya tetap yang jumlahnya maupun ada tidaknya biaya tersebut dapat
dipengaruhi oleh manajemen, misalnya biaya pemasaran tetap
Biaya Variabel (variable cost):
Biaya yang jumlah totalnya berubah sebanding dengan perubahan
volume kegiatan.
1. Biaya variabel injiner( engineered Variable cost)
Biaya yang secara teknis mempunyai hubungan erat dengan outputnya
Misalnya: biaya bahan baku
2. Biaya variabel diskresi (descreationary variable cost)
Biaya variabel yang jumlahnya maupun ada tidaknya biaya tersebut
dapat dipengaruhi oleh manajemen (antara biaya dengan output tidak
terkait erat)
133

Biaya Semi Variabel (Semi Variable Cost):

Biaya yang jumlah totalnya berubah tetapi tidak sebanding
dengan perubahan volume kegiatan atau
Biaya yang di dalamnya mengandung unsur tetap dan unsur
variabel.

1.
2.
3.
4.

Untuk kepentingan tertentu Biaya Semi Variabel biasanya

dipisahkan ke dalam berapa unsur tetapnya dan berapa unsur
variabelnya, dengan metode-metode berikut:
Metode biaya berjaga (standby cost method)
Metode titik tertinggi terendah (high-low point method)
Metode diagram pencar (scattergraph method)
Metode kuadrat terkecil (least square method)

Contoh biaya semi variabel Biaya Reparasi dan Pemeliharaan

Mesin

134

OBSERVASI BIAYA R & P MESIN

TAHUN 2014

BULAN

VOLUME KEGIATAN
(JKL)

JUMLAH BIAYA
(Rupiah)

Januari

8.250 jkl

61.625.000

Februari

7.980 jkl

59.870.000

Maret

8.876 jkl

65.694.000

April

9.238 jkl

68.047.000

Mei

8.679 jkl

64.413.500

Juni

9.260 jkl

68.190.000

Juli

9.652 jkl

70.738.000

Agustus

9.878 jkl

72.207.000

September

8.436 jkl

62.834.000

Oktober

7.758 jkl

58.427.000

November

8.120 jkl

60.780.000

Desember

8.395 jkl

62.567.000

Jumlah

112.772 jkl

Rp658.292.500
135

VARIABLE COSTING
(Penentuan Harga Pokok Variabel)

PENENTUAN
HARGA POKOK
PRODUK

1. METODE HARGA POKOK PENUH (FULL COSTING):

Metode penentuan harga pokok yang membebankan
seluruh biaya produksi (baik biaya produksi tetap
maupun biaya produksi variabel) kepada produk
yang dihasilkan.
HPProduk= BBB + BTKL + BOP Tetap + BOP Variabel

2. METODE HARGA POKOK VARIABEL (VARIABLE

COSTING):
Metode penentuan harga pokok produk yang hanya
membebankan biaya produksi variabel saja
kepada produk yang dihasilkan. Sedangkan biaya
produksi yang bersifat tetap diperlakukan sebagai
period cost
HPProduk = BBB.V + BTKL.V + BOP. Variabel

136

PERBEDAAN VARIABLE COSTING DENGAN FULL COSTING:

1. Dari sisi Komponen biaya produksi
2. Dari Nilai Persediaan Akhir
3. Dari Laporan Rugi/Laba
a. Penggolongan biaya
b. Struktur Laporan
c. Laba bersih
1. Komponen Biaya
Produksi

Variable Costing

Full Costing

Biaya Bahan Baku

variabel

Biaya bahan baku

Biaya Tenaga Kerja

Variabel

Biaya Tenaga Kerja

Biaya Overhead Pabrik

Variabel

Biaya Overhead PabrikTetap

Biaya Overhead Pabrik
Variabel
137

2. Cara Penggolongan Biaya:

Penggolongan Biaya menurut konsep Full Costing.
BIAYA

BIAYA PRODUKSI
BBB

B TK

B OP T

BIAYA NON PRODUKSI

B OP-V

BIAYA
PEMASARAN

BIAYA ADMUM.

BIAYA PERIODE

Persed. BDP
Persed. Produk
Jadi

(-)

Harga Pokok
Penjualan
Laba Kotor
SALES

Laba Bersih
Usaha
138

2. Cara Penggolongan Biaya:

Penggolongan Biaya menurut konsep Variable Costing.

BIAYA

BIAYA VARIABEL
BIAYA
PRODUKSI
BBB. BTK BOP.
V
.V
V

BIAYA TETAP

BIAYA NON
PROD.
BI.PEM
BIAYA
S
ADUM

BIAYA PRODUKSI
BBB BTK. BOP.
.T
T
T

(-)

BIAYA NON
PROD.

BI.
PEMSR.
T

BI.ADUM
.T

(-)
BIAYA PERIODE

Persed. BDP
Persed. Produk
Jadi
Harga Pokok
Penjualan
(-)

SALES

BATAS
KONTRIBUSI
KOTOR

BATAS
KONTRIBUSI
BERSIH

Laba Bersih
Usaha
139

CONTOH: (data tahun 2014)

Standar biaya produksi Produk AA /unit sbb:
Biaya bahan baku - variabel
Rp 3.500
Biaya Tenaga Kerja variabel
7.000
Biaya Ov. Pabrik variabel
2.500
Biaya Ov. Pabrik tetap
60.000.000/ tahun
Biaya Pemasaran variabel Rp 5.000; Biaya pemasaran
tetap/tahun Rp 50.000.000; Biaya administrasi & umum
tetap/tahun Rp 70.000.000
Kapasitas produksi 10.000 unit per tahun. Produksi tahun 2010
sebanyak kapasitas normal, yang sudah dijual 8.000 unit dengan
harga Rp48.000/unit.
Full costing
Variable Costing
(1) Penghitungan Harga Pokok Produk per unit:
Biaya Bahan Baku-Variabel
Rp Biaya Bahan Baku -Variabel
3.500
Rp 3.500
Biaya Tenaga Kerja-Variabel
Biaya Tenaga Kerja-Variabel
7.000
7.000
Biaya Overhead Pabrik-Variabel
Biaya Overhead Pabrik-Variabel
2.500
2.500
Biaya Overhead Pabrik-Tetap
6.000
-------------

140

(2) Harga Pokok Persediaan Akhir:

Full Costing

Variable Costing

Persediaan Akhir= (10.000 8.000) Persediaan Akhir = (10.000

x Rp 19.000 = Rp 38.000.000
8.000) x Rp 13.000 = Rp
26.000.000

Perbedaan Nilai Rp12.000.000 Kuantitas Persediaan Akhir x Biaya

Tetap Prod./unit
2.000 x Rp 6.000 = Rp
12.000.000
Penjualan = 8.000 x Rp
48.000 ................................................................................................... Rp 384.000.000

(3) Laporan
Laba-Rugi
(Full Costing):
Harga Pokok
Penjualan:
Biaya
Biaya
Biaya
Biaya
Biaya

Produksi (10.000 unit):

Bahan Baku.............................. Rp 35.000.000
Tenaga Kerja
70.000.000
Overhead Pabrik Variabel
25.000.000
Overhead Pabrik Tetap
60.000.000
--------------------- +
Persediaan Akhir = 2.000 unit
(-)
Harga Pokok Penjualan
Rp 152.000.000 (-)

Rp 190.000.000 (@19.000)
38.000.000
-----------------------------------Rp 152.000.000

------------------------Laba Kotor ........................................................

Rp 232.000.000
Biaya Non Produksi (Biaya Periode):
Biaya Pemasaran Variabel = 8.000 x Rp 5.000 = Rp 40.000.000
Biaya Pemasaran Tetap
50.000.000

141

Laporan Laba-Rugi (Variable Costing):

Penjualan = 8.000 x Rp 48.000 ......................................................................................................................
Rp 384.000.000
Harga Pokok Penjualan:
Harga Pokok Produksi Variabel (10.000 unit):
Biaya Bahan Baku Variabel
Rp 35.000.000
Biaya Tenaga Kerja Variabel
70.000.000
Biaya Overhead Pabrik Variabel
25.000.000
--------------------- (+) Rp 130.000.000 (@ Rp13.000)
Persediaan Akhir (2.000 x Rp13.000) =
26.000.000
---------------------- (-)
Harga Pokok Penjualan
Rp 104.000.000 --------------------------------Rp 104.000.000
------------------------ (-)
Batas Kontribusi Kotor ------------------------------------------------------------------------------------280.000.000
Biaya Pemasaran Variabel = 8.000 x Rp 5.000 ---------------------------------------------------------------------------40.000.000

Rp

----------------------- (-)
Batas kontribusi Bersih ------------------------------------------------------------------------------------Rp
240.000.000
Biaya Periode:
Biaya Ov. Pabrik Tetap
Rp 60.000.000
Biaya Pemasaran Tetap
50.000.000
Biaya
Administrasi
&
Umum
Tetap
70.000.000
Perbedaan Laba Bersih antara konsep FULL COSTING dengan konsep
--------------------- (+) -----------------------------------------------------------RpVARIABLE
180.000.000 COSTING=

Rp 12.000.000,
yaitu sebesar (Persediaan Akhir Persediaan Awal ) x
------------------------ (-)
Biaya Laba
Tetap
Produksi/
unit (2.000 0) x Rp 6.000 = Rp 12.000.000
Bersih
Usaha ------------------------------------------------------------------------------------------Rp
60.000.000

142

KESIMPULAN:
Jika Jumlah Produksi > Jumlah Penjualan Laba (Full Cost) > Laba (Variable
Cost)
Jika Jumlah Produksi < Jumlah Penjualan Laba (Full Cost) < Laba (Variable
Cost)
Jiaka Jumlah produksi = Jumlah Penjualan Laba (Full Cost) = Laba (Variable
Cost)
Contoh di atas untuk kondisi tahun 2014. Seandainya dalam tahun 2015,
Produk yang dihasilkan 11.000 unit sedangkan jumlah yang dijual 12.000 unit,
maka susunlah laporan rugi-laba untuk tahun 2015 dengan konsep Full
Costing maupun Variable Costing!!!!
MANFAAT VARIABLE COSTING:
1.
2.
3.
4.

Untuk
Untuk
Untuk
Untuk
a.
b.
c.
d.

MANFAAT
VARIABLE
COSTING

Perencanaan Laba
Penentuan Harga Jual
Pengendalian Biaya
Pengambilan Keputusan Jangka Pendek:

Keputusan
Keputusan
Keputusan
Keputusan

untuk tetap memproduksi sendiri atau membeli dari luar produk tertentu
untuk langsung menjual atau memproses lebih lanjut produk tertentu
untuk menerima atau menolak pesanan khusus (special order)
untuk menutup/menghentikan produksi produk tertentu dsb

143

1. UNTUK PERENCANAAN LABA:

Yaitu dengan menggunakan persamaan Break Even Point (BEP).
BEP yaitu suatu kondisi di mana perusahaan tidak laba tetapi juga tidak
rugi (impas).
BEP Laba = 0
Persamaan Perusahaan:
TR = TC + I
TR = a + bQ +
I
Jika I = 0
BEP
Maka pada
BEP:
TR = TC
PxQ=a+
bQ
a = pQ - bQ
a = Q (p b)
a
BEP (Q) =
------------

TR = Total Revenue = p x Q
TC = Total Cost = a + bQ
I = Income = laba
P = price= harga jual/unit
Q = quantity= kuantitas
penjualan
a = jumlah biaya tetap
b = biaya variabel per unit
p b = batas kontribusi unit
TR TVC = batas kontribusi
total

144

Dari contoh di atas maka:

a

BEP perusahaan --------------(Q) =

P-b

180.000.000
-------------------------48.000 18.000

BEP dalam Rp penjualan

=

180.000.000
---------------------30.000

a
a
---------------------------pxQ=
xp
P - b
P - b
--------p

=
a
=--------------=
---p
b
------- -------p
p

= 6.000 unit
a
------------b
1 - ---p

180.000.000
180.000.000
180.000.000
BEP (Rp) = -------------------------- = ---------------------- = --------------------= Rp 288.000.000
18.000
1 - 0,375
0,625
1 ----------------48.000
Bukti:
6.000 x Rp48.000= 180.000.000 + (6.000 x Rp18.000)
145

Pendekatan Grafik
Break-even
Break-even
point
point

Total sales

Sales in
Dollars

t
fi
Pro

a
e
r
a

Total expenses

Fixed expenses

ea
r
a
s
s
o
L

Units Sold

146

(1) Untuk Perencanaan Laba:

Berapa penjualan yang harus dicapai perusahaan (dalam Q dan
Rp) jika perusahaan ingin laba:
a. Rp 90.000.000
b. 30% dari penjualan
c. 40% dari jumlah biaya
d. Laba bersih (EAT) Rp 80.000.000 Tarip pajak rata-rata 20%
Penghitungan BEP untuk lebih dari 1 jenis produk:
Diperlukan data tentang:
1. Product Mix= perbandingan kuantitas produk yang dihasilkan
2. Sales Mix
= perbandingan hasil penjualan produk yang
dihasilkan
Contoh: Perusahaan
menghasilkanProduk
2 jenis A
produk
dengan
Keterangan
Produk
B data sbb:
Harga jual/unit

Rp 40.000

Rp 60.000

Jumlah produksi

3.000

1.000

Biaya variabel/unit
Biaya tetap bersama

Rp 12.000
Rp

Rp15.000

147

2. Untuk Penentuan Harga Jual:

TR = a + bQ + I
P x Q = a + bQ + I
P x 8.000 = 180.000.000 + (18.000 x 8.000) + 150.000.000
8000p = 180.000.000 + 144.000.000 + 150.000.000
= 474.000.000
p = 474.000.000 : 8.000 = Rp 59.250
Alternative 1:
TR = 6.000 x Rp 275.000
TPC= 6.000 x Rp 154.000
Batas Kontribusi
Biaya Non Produksi
laba

= Rp 1.650.000.000
= Rp
924.000.000
--------------------------- (-)
Rp
726.000.000
145.000.000
-------------------------- (-)
581.000.000
148

Alternative 2:
TR = 6.000 x Rp 60.000
TPC= 6.000 x Rp 38.000
Laba

= Rp 360.000.000
= Rp 228.000.000
--------------------------- (-)
= Rp 132.000.000

Produk X:
Penjualan = 6.000 x Rp 225.000
= Rp 1.350.000.000
TC
= 6.000 x 124.000
= Rp 744.000.000
Biaya non produksi
Rp 145.000.000
-------------------------laba
Rp 461.000.000
Jad jumlah laba dengan alternatif 2 = Rp 593.000.000

149

Margin of Safety (Batas aman):

Batas sampai sejauh mana penjualan yang dianggarkan boleh
berkurang (turun) tetapi perusahaan tidak sampai menderita rugi.
Margin of Safety dapat dinyatakan dalam Q, Rp maupun %
Margin of safety (Q) = Penjualan Anggaran (Q) Penjualan pada BEP (Q)
Margin of safety (RP)= Penjualan Anggaran (RP) Penjualan pada BEP
(Rp)
Penjualan Anggaran Penjualan pada
BEP
Margin of safety (%) =
----------------------------------------------------------- x 100%
Penjualan Anggaran
Shut Down Point (Titik penutupan usaha):
Titik dimana perusahaan sebaiknya menutup/menghentikan usahanya,
Fixed Cash
sebab kalau diteruskan perusahaan
justru akan semakin merugi.
Cost
Fixed
SDPQ(Rp)
=
SDP
dinyatak dalam
maupun
Rp penjualan.
Cash dapat
Cost
----------------------

SDP (Q) =
--------------------pb

b
1 - ---------p

150

(2) Untuk Penentuan Harga Jual:

Anggaran penjualan perusahaan untuk tahun 2011, 8.000 unit.
Laba yang diinginkan sebelum pajak 150.000.000 tarip pajak ratarata 20%. Berapa harga jual yang harus ditentukan agar laba
perusahaan tercapai?
(3) Untuk Pengendalian Biaya:
Karena di dalam konsep Variable Costing, perusahaan telah
memisahkan biaya menurut variabilitasnya, yaitu ke dalam Biaya
Tetap dan Biaya Variabel, maka akan mempermudah manajemen
untuk mengendalikan biaya, yaitu dengan mengamati mana biaya
yang sifatnya dapat dikendalikan dan mana yang tidak dapat
dikendalikan. Biaya Variabel diskresi dan biaya tetap diskresi
merupakan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajemen.

151

(4) Untuk Pengambilan Keputusan Jangka Pendek:

(4.1) Keputusan untuk tetap memproduksi sendiri atau membeli
dari luar
produk/bagian produk tertentu.
Contoh:
Saat ini perusahaan memproduksi salah satu bagian produk
(produk SCA)
dengan biaya produksi/unit sbb:
BBB
Rp 2.800
BTKL
4.300
BOP.V
2.900
= Rp 15.000
BOP. T terhindarkan
2.000
BOP.T tak terhindarkan 3.000
Kebutuhan perusahaan untuk produk SCA 10.000 unit per
tahun. Saat ini perusahaan memperoleh tawaran dari luar untuk
membeli produk SCA dengan harga Rp 13.950/unit. Dan
Perusahaan luar bersedia mensuplai 10.000/tahun.
Apakah perusahaan akan tetap membuat sendiri produk SCA
tersebut atau sebaiknya membeli dari luar?
152

KEPUTUSAN:
Membeli jika Harga Supplier < Biaya Terhindarkan
Membuat Sendiri jika Harga Supplier > Biaya Terhindarkan
(4.2) Keputusan untuk langsung menjual atau memproduksi lebih lanjut
produk
tertentu.
Contoh:
Perusahaan saat ini menghasilkan Produk X sebanyak 6.000 unit. Kapasitas
pabrik adalah 15.000jkl/tahun. Untuk memproduksi 1 unit Produk X
diperlukan biaya sbb:
Biaya Bahan Baku .....................
Rp 30.000
Biaya Tng Kerja Lgs = 2 jam @ Rp20.000 = Rp 40.000
BOP- Variabel= 2 jam @ Rp 8.000
Rp 16.000
BOP- Tetap= 2 jam @ Rp 17.000
Rp 34.000
----------------- +
Biaya produksi/unit
Rp 120.000
Produk X dijual dengan harga jual Rp 225.000/unit. Biaya pemasaran
variabel/unit Rp 4.000; Biaya non produksi tetap Rp145.000.000/tahun.
Terhadap sisa kapasitas perusahaan mempunyai 2 alternatif:
Alternatif 1:
Memproduksi lebih lanjut produk X menjadi XXI dengan tambahan biaya
/unit Rp30.000 Produk XXI akan dapat diserap oleh pasar seluruhnya
dengan harga Rp 275.000/unit.
153

Alternatif 2:
Membuat produk Y, dengan rincian biaya sbb:
Biaya Bahan Baku
Rp 15.000
Biaya Tenaga kerja 1/2jam @ Rp 25.000
12.500
BOP-Variabel jam @ Rp 15.000
7.500
--------------- +
Jumlah
Rp 35.000
Harga jual produk Y Rp 60.000/unit. Biaya pemasaran variabel Rp 3.000/unit. Seluruh produk Y
juga akan dapat diserap oleh pasar.
Pilih, alternatif mana yang akan dipilih perusahaan?
(4.3) Keputusan untuk menerima atau menolak pesanan khusus (special order)
Contoh:
Perusahaan mempunyai kapasitas normal sebanyak 100.000 jkl. Perusahaan saat ini
telah menggunakan
80.000jkl untuk memproduksi produk S sebanyak 80.000unit,
dengan struktur biaya/unit sbb:
Biaya Bahan Baku
Rp 15.000
Biaya tenaga kerja langsung-V
18.000
BOP-Variabel
12.000
BOP-Tetap
25.000
--------------- +
Biaya produksi/unit
Rp 70.000
Produk S dijual dengan harga Rp 100.000/unit
Perusahaan menerima pesanan khusus produk S sebanyak 20.000 unit dari Pemda dengan
harga Rp 65.000/unit
Tentukan apakah pesanan dari Pemda tersebut akan diterima atau ditolak?

154

(4.4) Keputusan untuk menambah jenis produk tertentu

(4.5) Keputusan untuk menutup/menghentikan produksi
jenis produk tertentu.
Contoh:
Perusahaan memiliki kapasitas normal
100.000jkl/tahun. Berikut adalah data penjualan dan
biaya dari produk yang
perusahaan:
Produkdihasilkan
P
Produk Q
Jumlah produk : 30.000
unit

Jumlah produk: 40.000

unit

Biaya produksi/unit (Rp): Biaya produksi/unit (Rp):

Biaya bahan baku
25.000

Biaya bahan baku

10.000

BTKL= 2jam
@15.000=30.000

BTKL=1jam@17.500=17
.500

BOP.V=2jam@12.500=25 BOP.V=1jam@12.500=12
.000
BOP.T=2jam@22.500=45 .500
BOP.T=1jam@22.500=22
.000
.500
155
Jmlh bi. Produksi =Rp
Jmlh bi produksi =Rp

Jika perusahaan ingin menghentikan produksi salah satu jenis produk, dan seluruh
kapasitas digunakan untuk menghasilkan produk yang masih diteruskan, dan
berdasarkan survey pasar masih sanggup untuk menyerap seluruh produk yang
dihasilkan, maka produk mana yang sebaiknya dihentikan produksinya?

ANALISIS HUBUNGAN BIAYA-LABA-VOLUME

(ANALISIS CPV)
Merupakan studi hubungan timbal balik antara:
1. Harga jual per unit
2. Biaya variabel per unit
3. Biaya tetap
4. Volume penjualan
Konsep yang digunakan:
1. Batas kontribusi/contribution margin
2. Rasio batas kontribusi/Contribution margin ratio
3. Struktur biaya
4. Degree of Operating Leverage (DOL)

156

157

BATAS
KONTRIBUSI

CONTRIBUTIO
N MARGIN
RATIO

158

Struktur
Biaya

Degree of
Operating
Leverage

159

CONTOH:
Data Perusahaan R, untuk tahun 2008:
Penjualan 40.000 unit x Rp 25.000 Rp 1.000.000.000
Biaya Variabel 40.000 unit x Rp 15.000
600.000.000
Batas Kontribusi
400.000.000
Biaya Tetap/Biaya Periode
350.000.000
Laba
50.000.000
Dari data tersebut:
==========
Batas kontribusi / unit Rp 10.000
15.000
1 - ----------- = 1 0,6 = 0,4
= 40%
Contribution Margin Ratio
=
25.000

Jika pada tahun 2009 ada kenaikan penjualan 20% atau Rp

200.000.000 atau 8.000 unit, maka:
Kenaikan laba untuk tahun 2009 = 8.000 x Rp 10.000 = Rp
80.000.000
atau
Rp 200.000.000 x 40% = Rp 80.000.000

160

PENERAPAN ANALISIS C-P-V:

1. Perubahan biaya variabel dan volume penjualan.
Contoh:
Perusahaan saat ini memproduksi Produk A sebanyak 40.000 unit
dengan struktur biaya sdan hasil penjualan sebagai berikut:
Penjualan = 40.000 x Rp 25.000
Rp 1.000.000.000
Biaya variabel= 40.000 x Rp 15.000
600.000.000

Laba kontribusi
Rp 400.000.000
Biaya tetap
Rp
350.000.000 Laba usaha
Rp
50.000.000
================
Untuk tahun depan manajer produksi mengusulkan untuk
menggunakan suku cadang lokal, sehingga akan menghemat biaya
produksi Rp2.500/unit. Namun diperkirakan penjualan akan turun
dengan 10%. Apakah usulan manajer produksi tersebut sebaiknya
161
dipenuhi atau tidak?

2. Perubahan biaya tetap dan volume penjualan:

Manajer pemasaran mengusulkan untuk menaikkan biaya iklan di
tahun depan sebesar Rp 100.000.000, diprediksikan penjualan
akan naik dengan 30%.
3. Perubahan biaya tetap, biaya variabel dan volume penjualan:
Manajer personalia mengusulkan untuk mengubah gaji tenaga
pemasaran yang semula Rp 60.000.000 per tahun diubah menjadi
Rp 2.000/unit. Diharapkan penjualan akan naik dengan 25%
4. Perubahan harga jual, biaya tetap dan volume penjualan:
Manajer pemasaran mengusulkan untuk menurunkan harga jual
dengan Rp2.500/unit, menaikkan biaya iklan Rp 50.000.000 dan
diprediksikan penjualan akan meningkat dengan 40%

162

BIAYA RELEVAN UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN.

Biaya Relevan:
Biaya masa yang akan datang dan berbeda untuk
setiap alternatif.
Contoh Biaya Relevan:
1. Biaya deferensial
2. Biaya inkrimental
3. Biaya kesempatan
4. Biaya terhindarkan
5. Biaya hipotetis
Biaya Tidak Relevan:
1. Biaya tenggelam (sunk cost)
2. Biaya tak terhindarkan
3. dll

163

Penentuan Harga Jual:

MARKET
BASED
PRICING
TOTAL COST
= BIAYA

PENENTUA
N HARGA
JUAL

PRODUKSI + BIAYA
PEMASARAN +
BIAYA
ADMINISTRASI +
MARK UP *)

COST PLUS PRICING =

COST + MARK UP

*) MARK UP = LABA YANG

DIKEHENDAKI
**) MARK UP= LABA YG
DIKEHENDAKI + BI PMSR.
+ BIAYA ADUM
***) MARK UP= LABA YANG
DIKEHENDAKI + SEMUA
BIAYA TETAP

ABSORPTIO
= BIAYA
N
PRODUKSI + MARK
APPROACH UP**)

CONTRIBUTI =
ON
APPROACH

BIAYA PRODUKSI
VARIABEL + BIAYA
PEMASARAN
VARIABEL + BIAYA
ADUM VARIABEL +
164
MARK UP ***)

CONTOH:
PT R merencanakan akan memproduksi dan menjual produk Y. Untuk itu
diperlukan investasi dalam peralatan dan modal kerja sebesar Rp
1.500.000.000. ROI minimal yang diharapkan perusahaan dari
penjualan produk Y 16%. Biaya untuk memproduksi 30.000 unit
produk Y setahun dianggarkan sbb:
Jenis Biaya

Per Unit

Biaya Bahan Baku

Rp 12.000

Biaya Tenaga Kerja Langsung

Rp 20.000

Biaya Overhead Pabrik Variabel

Rp 3.000

Biaya Overhead Pabrik Tetap

Rp 10.000

Biaya Pemasaran & Ad.Um.

Variabel

Rp 5.000

Biaya Pemasaran & Ad.Um. Tetap

Rp 14.000

Total

Rp 300.000.000

Rp 420.000.000

Tentukan harga jual/unit, jika digunakan metode:

1. Absorption costing approach
2. Variable costing/contribution approach
3. Total cost
Susunlah Laporan laba rugi jika dalam tahun itu produk yang dijual
165
25.000 unit.

Absorbtion Cost:
ROI = 16% x Rp 1.500.000.000
Biaya Produksi = Rp 45.000 x 30.000
--------------------------- +
Jumlah
Rp 1.590.000.000
Biaya pemasaran dan adm umum= 19.000 x Rp 30.000

= Rp 240.000.000
= Rp 1.350.000.000
570.000.000

-------------------------- +
2.160.000.000
Jadi harga jual/unit = Rp 2.160.000.000 : 30.000 = Rp 72.000
Laporan laba rugi:
Penjualan = 25.000 x Rp 72.000
Rp 1.800.000.000
HPP
= 25.000 x Rp 45.000
1.125.000.000
-------------------------- Laba kotor
675.000.000
Biaya Pemasaran & Adum variabel = 25.000 x Rp 5.000
------------------------- Batas kontribusi bersih
550.000.000
Biaya Pemasaran & Adm Tetap
420.000.000
------------------------- Laba Usaha
130.000.000

Rp

125.000.000

166

Variabel Cost:
ROI = 16% x Rp 1.500.000.000
= Rp
240.000.000
Biaya Produksi = Rp 35.000 x 30.000
= Rp 1.050.000.000
Biaya Pemasaran & Adum variabel = Rp 5.000 x 30.000 = Rp 150.000.000
--------------------------- +
Jumlah
Rp 1.440.000.000
Jadi harga jual/unit =( Rp 1.440.000.000 + 720.000.000) : 30.000 = Rp
72.000
Laporan laba rugi:
Penjualan = 25.000 x Rp 72.000
Rp 1.800.000.000
HPP Variabel= 25.000 x Rp 35.000
875.000.000
-------------------------- Batas kontribusi kotor
Biaya Pemasaran & Adum variabel = 25.000 x Rp 5.000
------------------------- Batas kontribusi bersih
800.000.000
Biaya periode (biaya tetap)
720.000.000
------------------------- Rugi Usaha
80.000.000 )

925.000.000
125.000.000

167

Total Cost:
ROI = 16% x Rp 1.500.000.000
= Rp 240.000.000
Biaya Produksi = Rp 45.000 x 30.000
= Rp 1.350.000.000
Biaya Pemasaran & Adum variabel = Rp 5.000 x 30.000 = Rp 150.000.000
Biaya Pemasaran & Adum Tetap
420.000.000
--------------------------- +
Jumlah
Rp 2.160.000.000
Jadi harga jual/unit = Rp 2.160.000.000 : 30.000 = Rp 72.000
Laporan laba rugi:
Penjualan = 25.000 x Rp 72.000
Rp 1.800.000.000
HP Penjualan= 25.000 x Rp 45.000
1.125.000.000
-------------------------- Laba kotor
675.000.000
Biaya Pemasaran & Adum variabel = 25.000 x Rp 5.000
Biaya Pemasaran dan adm tetap
------------------------- Laba Usaha
==========

( 125.000.000)
( 420.000.000 )

80.000.000
168

Balanced scorecard

169

BCC-FOG
BALANCED SCORECARD
Merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk
mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan
kinerja keuangan perusahaan.
Scorecard (kartu skor):
Kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang
Untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel
di masa depan
Balanced (berimbang)

Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan

perhatian eksekutif ke :
Kinerja keuangan dan non keuangan
Kinerja jangka pendek dan jangka panjang
Kinerja intern dan ekstern

170

Tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian triset kantor akuntan

publik KPMG di USA yang dipimpin David P. Norton menyeponsori
studi tentang: Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa
Depan.

Hasil studi diterbitkan dalam sebuah artikel, judul: Balanced

Scorecard-Measures That Drive Performance dalam Harvard
Business Review (Januari-Februari 1992).

Kesimpulan hasil studi: untuk mengukur kinerja eksekutif di masa

depan diperlukan ukuran komptrehensif yang mencakup 4
SUSTAINABLE
perspektif:
FINANCIAL
Keuangan
RETURNS
Customer
Proses bisnis /intern
Pembelanjaran dan Pertumbuhan

1.
2.
3.
4.

171

Pendekatan Balanced Scorecard untuk perluasan ukuran

kinerja Eksekutif ke Perspektif Nonkeuangan: Customer,
Proses Bisnis/intern, Pembelajaran dan Pertumbuhan

UKURAN KINERJA EKSEKUTIF

PESPEKTIF

Return on
Investment
(ROI)
KEUANGAN

CUSTOMER

PROSES BISNIS
INTERN

PEMBELAJARA
N
&
PERTUMBUHAN

Bauran
Pendapatan
(Revenue Mix)

Pemanfaatan
Aset
(Asset Turn
Over)

Berkurangnya
Biaya secara
signifikan

Jumlah
Customers
Baru

Jumlah
Customers
yang menjadi
non customers

Kecepatan
Waktu Layanan
Customers

Cycle Time

On-Time
Delivery

Cycle
Effectiveness

Skill Coverage

Quality Work
Life Index
172

Perumusan
Strategi

P
E
R
E
N
C
A
N
A
A
N

Peran Awal Balanced Scorecard

dalam Sistem Manajemen
Strategik

Perencanaa
n Strategi

Penyusunan
Program

Penyusunan
Anggaran

I
M
P
L
E
N
T
A
S
I

Implementa
si

Pada tahap awal

perkembangannya
(1990-1992),Balanced
Scorecard
diterapkan untuk pengukuran
secara komprehensif
kinerja eksekutif

Pemantauan
173

Perumusan
Strategi

P
E
R
E
N
C
A
N
A
A
N

Perencanaa
n Strategi

Perkembangan Peran Balanced

Scorecard dalam Sistem
Manajemen Strategik
Pada perkembangan
selanjutnya
(1993-1995,Balanced
Scorecard
diterapkan untuk menghasilkan
rencana strategik yang
komprehensif
Dan koheren

Penyusunan
Program

Penyusunan
Anggaran

I
M
P
L
E
N
T
A
S
I

Implementa
si

Pada tahap awal

perkembangannya
(1990-1992),Balanced
Scorecard
diterapkan untuk pengukuran
secara komprehensif
kinerja eksekutif

Pemantauan
174

Contoh:
Penerjemahan Visi
dan Strategi suatu
Institusi Layanan
Kesehatan ke
Sasaran-Sasaran
Strategik yang
Komprehensif
dan Koheren

PESPEKTIF

VISI
Menjadi institusi pilihan dalam bidang penyediaan jasa layanan
kesehatan di Indonesia
TUJUAN (GOALS)
SDM
Pertumbuhan
Jasa Unggul
Teknologi Unggul
Profesional &
Laba
Berkomitmen
Differentiation Stategy
Low Cost Strategy
Pertumbuhan
ROI

KEUANGAN
Pertumbuhan
Pendapatan

Berkurangnya
Biaya

CUSTOMER

Meningkatnya
Kepercayaan
Customers

Kecepatan
Layanan

Quality
Relationship
dengan
Customers

PROSES BISNIS
INTERN

Meningkatnya
Kualitas
Proses
Layanan
Customers

State of the
art Technology

Terintegrasika
nnya Proses
Layanan
Customers

PEMBELAJARA
N
&
PERTUMBUHAN

Meningkatnya
Kapabilitas
Personel

Meningkatnya
Komitmen
Personel

175

Dampak Teknologi
Informasi Terhadap
Personel Perusahaan dan
Organisasi

Knowled
ge
Workers

Teknolog
i
Informas
i

Knowledge
Workers
menjadi
dominan

Menuntut
otonomi dan
wewenang
lebih besar
Learning
Organizati
on

Perubahan
Organisasi

Tim
Lintas
Fungsuo
nal

Empowe
red
Emplyee
s

Boundaryle
ss
Organizati
on
Jejaring
(Networ
k)
Koordinasi
melalui
komunikasi,
persuasi, dan
kepercayaan

176

Perkembangan Terkini Peran Balanced Scorecard dalam Setiap

Tahap Sistem Manajemen Strategik

Perumusan
Strategi

P
E
R
E
N
C
A
N
A
A
N

Rerangka Balanced Scorecard

diterapkan untuk menafsirkan
dampak hasil analisis
lingkungan makro dan industri
dan untuk analisis SWOT

Perencanaa
n Strategi

Penyusunan
Program

Rerangka Balanced Scorecard

digunakan untuk
menerjemahkan strategi ke
dalam action plans yang
komprehensif dan koheren

Penyusunan
Anggaran

I
M
P
L
E
N
T
A
S
I

Implementa
si

Rerangka Balanced Scorecard

digunakan untuk pengukuran
secara komprehensif kinerja
personel

Pemantauan
177

Perbedaan Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional

dengan Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Kontemporer
Sistem Manajemen Strategik dalam
Manajemen Tradisional

Sistem Manajemen Strategik dalam

Manajemen Kontemporer

Hanya berfokus ke perspektif

Keuangan

Mencakup perspektif yang

komprehensif: keuangan,
customer, proses bisnis intern,
serta pembelajaran dan
pertumbuhan

Tidak koheren

Koheren
Terukur
Seimbang

Komprehensif menyangkut aspek keuangan dan non keuangan

Koheren membangun hubungan sebab akibat (causal relationship)
diantara berbagai sasaran strategik
Seimbang antara internal focus vs external focus, antara people centric
vs process centric
Terukur setiap sasaran strategik ditentukan ukurannya

If we can measure it, we can

manage it
If we can manage it, we can achieve

178

Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik yang

Diterapkan dalam Perencanaan Strategik

ProcessCentric

Perspectif
Proses
Bisnis /Intern
Process
yang
productive
dan cost
effective

Perspectif
Keuangan

Process
yang
productive
dan cost
effective

Intern
al
Focus

Extern
al
Focus
Process
yang
productive
dan cost
effective

Process
yang
productive
dan cost
effective

Perspectif
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan

PeopleCentric

Perspect
if
Custome
179
r

Illustrasi Balanced Scorecard.

The Connor Valve Company (CVC), merupakan perusahaan

pembuat katup, memberikan contoh, bagaimana balanced scorecard
dapat digunakan.
CVC sedang merencanakan untuk mengembangkan scorecard yang
awalnya hanya ditujukan untuk proses bisnis internal, dan dalam
konteks yang hanya akan difokuskan pada proses yang secara
langsung berhubungan dengan pembelian bahan, penanganan
bahan (material handling), pemanufakturan dan pengangkutan.
Tiga perspektif lainnya dari scorecard- kinerja keuangan, kepuasan
pelanggan dan pembelajaran & pertumbuhan- dikembangkan tahap
berikutnya.
CVC mengembangkan data yang relevan untuk kuartal yang
terakhir, yang ditunjukkan pada ilustrasi sbb:

180

BCC-FOG

Fokus

Data
Operasi:
Proses bisnis/intern

Pemasok

Jumlah suku cadang cacad

Jumlah penerimaan barang
Jumlah pengiriman tepat waktu

Penanganan
Bahan

Jumlah kesalahan routing (urutan

produksi)
Jumlah routing (urutan produksi)

Produksi

Distribusi

April

Mei

Juni

6
456
433

2
488
448

3
473
413

12

1.228

1.654

1.997

Jumlah unit selesai dan dikirim

Jumlah unit produk dalam proses
Penghentian (jam)
Jam mesin
Unit yang diperbaiki
Sisa produksi (unit)
Cacat kualitas

332.786
23.998
21
310
12
4
33

377.619
11.542
18
303
3
18
12

356.118
44.928
11
345
13
98
21

Jumlah hari kerja

Jumlah pengiriman
Jumlah kesalahan pengiriman
Jumlah pengiriman tepat waktu
Total berat produk (pon)

21
1.025
18
1.001
478.556

21
998
45
903
511.827

22
1.335
31
1.300
499.816

181

Hasil
Scorecard:
April

Mei

Juni

1,32
%
94,96
%

0,41%
91,80%

0,63
%
87,32
%

Pembelian
Kualitas
Pemasok
Pengiriman oleh
Pemasok

Jumlah cacad: Jumlah Penerimaan

Jml.pengiriman tpt waktu: jumlah
penerimaan

Penanganan
Bahan
Efisiensi routing
Tingkat
persediaan

Jumlah kesalahan routing: jumlah

routing
Unit dalam proses : unit yang dikirim

0,33
%
7,21%

0,48%
3,06%

0,60
%
12,62
%

Produksi
(Pemanufaktura
n):
Penghentian
Efisiensi mesin
Pengerjaan
kembali
Sisa produksi
Kualitas

Jam penghentian : jam mesin

Unit yang dikirim : jam mesin
Jumlah unit yang diperbaiki
Jumlah sisa produksi (unit)
Jumlah cacad

6,77
%
1.073,
50
12
4
33

6,04%
1.246,2
7
3
18
12

3,22
%
1.032,
23
13
98
21

Jumlah kesalahan : jumlah pengiriman

Rata-rata pengiriman per hari
Rata-rata berat yang dikirim per hari
Jml pengiriman tepat waktu : jumlah

1,76%
48,81
22.78
8

4,51%
47,52
24.373
90,48

2,32%
60,68
22.71
182
9

Distribusi:
Akurasi
pengiriman
Efisiensi
pengiriman

Terimakasih
Semoga bermanfaat

183