LE MANAGEMENT

Fondements et principes

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Introduction
Un dirigeant d¶entreprise doit posséder plusieurs qualités dont voici les plus essentielles: L¶esprit de synthèse  L¶aptitude à l¶arbitrage  L¶anticipation 

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Introduction
Une démarche de MANAGEMENT suppose 2 procédures: Une analyse de l¶environnement  Concevoir les orientations pour la construction de l¶avenir de l¶entreprise 

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La stratégie
La stratégie désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques parce qu¶elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et structures de l¶organisation. Les stratégies externes définissent des modes relationnels avec l¶environnement et les stratégies internes s¶appliquent au mode de relations à l¶intérieur.
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Les champs d¶application du management 

Le social La préparation de l¶avenir 

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Objectifs du cours
Les démarches de recherche d¶un ordre dans l¶entreprise. 2. La notion de structure dans le management. 3. Les structures dans la pratique.
1.

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1- L¶évolution de la pensée en management
On va retenir trois grandes écoles de management: L¶école classique B. L¶école des relations humaines C. Les écoles contemporaines
A.
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A- L¶école classique
Les porte-parole de cette école sont: Frederick Taylor et Henri Fayol. L¶autorité s¶exerce de haut en bas; l¶entreprise est un tout; mais plusieurs fonctions doivent être distinguées; chacun est spécialisé dans une tâche précise««.
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Frederick Taylor (le taylorisme) 
      

Fondateur de l¶OST Ingénieur autodidacte Productivité et prospérité Chronométrage des tâches Sélection Formation Cadence Rémunération en fonction du travail fourni La spécialisation Stimulation financière
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Henry Fayol
DG d¶une entreprise minière en France.  Administration et non pas Organisation.  Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler.  Fonctions: technique, commerciale, financière, de sécurité et comptable. 

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L¶école classique (résumé)
L¶homme est un animal qui avance avec une carotte et que l¶on sanctionne à l¶aide d¶un bâton.  L¶homme souhaite travailler et ne pas penser donc accomplir la tâche la plus simple possible. 

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B- L¶école des relations humaines 
    

Avantage par rapport aux classiques: la dimension humaine. Dirigée par Elton Mayo Western Electric company » à Hawthorne. Conditions de travail # Productivité Importance des relations humaines, l¶ambiance de travail, les liens noués entre les ouvriers. Rapports de confiance et non d¶autorité
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C- Les écoles contemporaines
Leur apparition est due au terme système ».  Vision systémique de l¶entreprise.  Fondateur: Chester Barnard.  Flambeau repris par Herbert Simon.  Le point de départ était la critique de la théorie micro-économique de la firme. 

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C- Les écoles contemporaines
Les fondements de cette théorie: L¶E/se ne constitue pas un bloc homogène.  Face à un problème, les ne cherchent pas the one best way » 

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Nous avons amplement abordé le cadre strict de la question des structures. Nous pouvons, à présent, recentrer notre cours en examinant comment s¶établissent les relations entre les tâches et entre les hommes.

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2- La notion de structure dans le management.
Au fond, tout problème de structuration d¶une entreprise consiste à distribuer les rôles des personnes, à répartir les services et à analyser les relations qui existent entre eux: soit latéralement (relation d¶information), soit verticalement (relation hiérarchique)
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2- La notion de structure dans le management.
Les formes fondamentales du commandement:

L¶unité de commandement B. L¶autorité dans la spécialité C. L¶autorité partagée
A.

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A- L¶unité de commandement
Il s¶agit d¶une répartition classique: chaque subordonné ne dépend que d¶un seul chef. On assiste donc à un empilage de responsabilités très cloisonnées.

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A- L¶unité d commandement

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A- L¶unité de commandement
Cette structure repose sur le principe d¶unité de commandement (H.FAYOL) Chaque salarié ne dépend que d'un seul chef  Structure calquée sur celle de la hiérarchie militaire  Structure simple  Trop rigide pour les grandes entreprises 

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B- L¶autorité dans la spécialisation
Taylor en fut le défenseur Reprend les principes de l¶OST Spécialisation Efficacité garantie
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B- L¶autorité dans la spécialisation
Chef d¶atelier

Réglage Discipline Qualité

entretien

Paie

Ouvriers

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B- L¶autorité dans la spécialisation
Les ouvriers dépendent de l¶un des contremaîtres selon le problème posé,  Les contremaîtres disposent d¶une autorité dans leur spécialité,  Disparition de l¶unité de commandement,  Par contre il y a une certaine autorité dans la spécialité. 

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C- L¶autorité partagée
C¶est un mix entre les deux schémas précédents,  Il adopte les bienfaits et écarte les critiques,  Fonctionne selon le principe de la double ligne: staff and ligne.  Pouvoir de commandement et pouvoir de conseil. ( MIX) 

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C- L¶autorité partagée
Unité de commandement et autorité dans la spécialité ne sont pas antinomiques,  1ère ligne: ligne hiérarchique ou ligne des décideurs.  2ème ligne: ligne de conseil qui est formée par des fonctionnels qui ne décident pas. 

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C- L¶autorité partagée
P.D.G.

Directions du siège Technique Affaires financières Ressources humaines Juridique Contrôle financier Affaires internationales
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Directions des branches Embrayages Électronique Sécurité habitacle Distribution Systèmes électriques Éclairages

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C- L¶autorité partagée
Une fois la taille de l¶E/se dépasse un certain seuil, l¶unité de commandement n¶assure pas la bonne connaissance de certains problèmes,  Des spécialistes sont mis en place mais leur autorité se restreint à un pouvoir de conseil. 

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C- L¶autorité partagée
Cependant, il peut y avoir certains conflits entre les deux parties compte tenu du fait que le pouvoir de décision est monopolisé par une seule entité. Mintzberg suivant:
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a

élaboré

le

schéma

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C- L¶autorité partagée
Sommet stratégique

Technostructure

Ligne hiérarchique

Fonctions de support logistique

Centre opérationnel
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C- L¶autorité partagée
Cette schématisation est (presque) parfaite,  Elle précise la notion d¶organisation qui est la somme totale de la façon dont on divise le travail et dont on coordonne les tâches. 

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C- L¶autorité partagée

Les vrais problèmes de cette schématisation sont les suivants:

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C- L¶autorité partagée   

 

Le sommet stratégique est davantage guidé par des considérations d¶ordre entrepreneurial, La ligne hiérarchique souhaite davantage la construction d¶une bureaucratie divisionnalisée, Le centre opérationnel défend des intérêts en terme de professionnalisation, La logistique préfère l¶adhocratie, La technostructure milite pour une bureaucratie mécaniste.
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3- Les structures dans la pratique
En fonction de la répartition de l¶autorité qu¶elles jugent efficaces et de toute une série de déterminants (taille, stratégie,«), les E/ses mettent en place à un moment donné une structure. Quatre familles peuvent être distinguées, mettant en avant des degrés variables de centralisation/décentralisation.
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3- Les structures dans la pratique
A- La structure personnalisée  B- La structure fonctionnelle centralisée  C- La structure divisionnelle décentralisée  D- La structure matricielle  E- L¶organigramme 

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A- La structure personnalisée
Structure simple  La direction joue le rôle capital  Procédures et liaisons peu formalisées  La coordination n¶est pas nécessaire  Le champ d¶intervention est imprécis  Tous les problèmes sont réglés par le directeur et on privilégie les relations personnelles 

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A- La structure personnalisée
Avantage double: flexibilité et motivation  L¶E/se a la possibilité de s¶adapter à tous les changements ou menaces,  Le personnel est motivé par un climat confiant et personnalisé,  Les problèmes rencontrés sont ceux que toute institution connaît parce qu¶elle est animée par un homme-orchestre », celui-ci désire tout faire et inévitablement; il commet des erreurs. 

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B- La structure fonctionnelle centralisée
La fonction est une activité homogène particulière qui contribue à la vie totale de la firme,  Les diverses fonctions de l¶E/se vont être utilisées comme critère de découpage structurel,  Chacun occupe une position précise.  Les conseillers et les contrôleurs jouent un rôle important. 

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B- La structure fonctionnelle centralisée

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C- La structure divisionnelle décentralisée
La répartition des tâches se fait en fonction des marchés, des produits ou même des couples produits-marchés et la direction générale gère l¶ensemble.  Les divisions disposent de margent d¶une marge de man uvre étendue. A partir d¶une certaine taille la complexité s¶accroît insourcing. 

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D- La structure matricielle
Efface les inconvénients des structures fonctionnelle et divisionnelle pour n¶en conserver que les points positifs.  Le principe consiste à maintenir des départements par fonction et d¶y adjoindre, d¶y superposer des groupes ad hoc.  Structure parfaitement adaptée au changement. 

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D- La structure matricielle

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E- L¶organigramme 
   

Souvent utilisé comme outil d¶analyse. Révèle maintes anomalies et permet de rectifier des structures peu cohérentes. C¶est aussi un moyen d¶information vers l¶extérieur. Retrace une structure formelle à un instant donné. La vie effective de l¶E/se se trouve derrière cette structure informelle.
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