TALLER:

SUPERVISIN
EFECTIVA

Cuando en una empresa existen bajos niveles de

productividad, es comn atribuirlos por completo a
fallas o deficiencias en los trabajadores,
desatendiendo el hecho de que el desempeo de
los trabajadores es el resultado visible de una serie
de factores o condiciones que la mayora de las
veces dependen de los propios empresarios y
directivos, as como de los jefes y supervisores.

JUSTIFICACIN

Finalizar el taller con participantes, que estn en

capacidad de desarrollar las competencias
requeridas para comportarse y modelar como un
supervisor altamente eficaz y capaz de aplicar de
manera integrada las diferentes funciones de la
supervisin empresarial.

OBJETIVO

Diagnstico
Medicin Pre-taller
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos
ignoramos las mismas cosas.
Albert Einstein

1. SENSIBILIZACIN AL CAMBIO:
Los paradigmas.
La organizacin como sistema.
El concepto del cambio.
El cambio personal.
La resistencia al cambio.
Nuevo Contexto: El Cambio Empresarial
La competitividad.
Costos.
La productividad.
La calidad.
Las relaciones humanas.

CONTENIDO PARTE I

2. SUPERVISIN Y ORGANIZACIN:
Quin es un supervisor?
Concepto de supervisin.
Enfoques de la supervisin Tradicional y la nueva forma de
supervisar.
Objetivos de la supervisin.
Caractersticas del supervisor.
El papel del Supervisor.
Las competencias supervisorias.
Las Funciones Administrativas del supervisor.
Otras funciones del Supervisor.

CONTENIDO PARTE II

 Interacciones del Supervisor.

Dificultades del Supervisor.
Objetivos fundamentales de la funcin del Supervisor.
Caractersticas fundamentales de un Supervisor altamente
efectivo.
Cmo administrar el tiempo.
Cmo delegar funciones.
Cmo asignar responsabilidades.
La autoridad como elemento clave para conducir el equipo.
La supervisin en accin.
Los valores.

CONTENIDO PARTE II

3. LA COMUNICACIN EFECTIVA
El sistema de comunicacin.
Tipos de comunicacin.
La comunicacin informal.
Barreras de la comunicacin.

4. LOS VALORES:
Los DIEZ mandamientos del Supervisor.

CONTENIDO PARTE III

4. CONCLUSIONES:
Resumen de las tareas y habilidades que
desarrollar un supervisor.
Resumen de cosas que debe evitar el supervisor
desempeo de su trabajo.
Plan de mejora personal en el cargo.
Medicin post -taller.

debe
en el

CONTENIDO PARTE IV

TALLER: SUPERVISIN
EFECTIVA

PARTE I SENSIBILIZACIN
AL CAMBIO:

1. SENSIBILIZACIN AL CAMBIO:
Los paradigmas.
La organizacin como sistema.
El concepto del cambio.
El cambio personal.
La resistencia al cambio.
Nuevo Contexto: El Cambio Empresarial
La competitividad.
Costos.
La productividad.
La calidad.
Las relaciones humanas.

CONTENIDO PARTE I

 Los paradigmas son modelos de comportamiento o

patrones que aplicamos en nuestras vidas de forma
rutinaria. Simplifican nuestro actuar, dndonos las pautas
para reaccionar ante cierto tipo de eventualidades.
Los paradigmas son un conjunto de conocimientos y
creencias que forman una visin del mundo. Visin que
no necesariamente es la mejor, o la ms acertada. Y es
ah donde yace el problema, pues bsicamente con los
paradigmas, aceptamos de lleno lo que se nos indica, sin
siquiera pensarlo.
Juan Sebastin Celis Maya

1. SENSIBILIZACIN AL CAMBIO:
Los paradigmas

1. SENSIBILIZACIN AL CAMBIO:
La organizacin como sistema.

 Conjunto ordenado de normas y procedimientos

que regulan el funcionamiento de un grupo o
colectividad.

CONCEPTO DE
SISTEMA

O
F

A
D
Fortaleza

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

 Es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier

situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando
como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de
lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo
que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento.
Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas
para mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener
un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados

Matriz FODA

 El objetivo primario del anlisis FODA consiste en

obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios
y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y
amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas.

Objetivo de la FODA

 Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin

crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que
elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis,
resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA
correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y
plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y
solo se puede tener inherencia sobre las ellas modificando los
aspectos internos.

Pasos para Realizar

una FODA

 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.

Conceptos

 Buen ambiente laboral

Pro-actividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Fortalezas

 Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Debilidades

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Oportunidades

 Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como
reaccionar el mercado)

Ejemplos de Amenazas

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar

cuatro listas. La parte ms importante de este
anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y
dbiles, las oportunidades y las amenazas, as
como la obtencin de conclusiones acerca del
atractivo de la situacin del objeto de estudio y la
necesidad de emprender una accin en particular.

El anlisis FODA

La importancia de confeccionar y trabajar con una

matriz de anlisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma
proactiva y sistemtica, todas las variables que
intervienen en el negocio o en el plano personal
con el fin de tener ms y mejor informacin al
momento de tomar decisiones.

La importancia de la FODA

 Al momento de escribir las diferentes estrategias se

deben colocar las referencias de las variables analizadas
en la planilla FODA correspondientes a los factores
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
Ejemplo:
En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal aptico, poco comprometido con los
resultados de la empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y
motivacin de personal

La importancia de la FODA

Cules consideras son tus

FORTALEZAS / DEBILIDADES
OPORTUNIDADES / AMENAZAS?

Hagamos una FODA personal

SENSIBILIZACIN AL CAMBIO:
Los paradigmas.
La organizacin como sistema.
El concepto del cambio.
El cambio personal.
La resistencia al cambio.
Nuevo Contexto: El Cambio Empresarial
La competitividad.
Costos.
La productividad.
La calidad.
Las relaciones humanas.

Desarrollo parte I

"

Lavidaes oscuridad cuando no hay

impulso y todo impulso es ciego cuando
no hayconocimientoy todo saber es intil
cuando no haytrabajoy todotrabajoes
rutinario si no existe el cambio
Un proceso bien conducido de cambio implica
lograr una transformacin personal, que hace
que el hombre est ms alerta, ms flexible y por
eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de
revisin interior y de autoconocimiento.

El concepto del cambio

Cambio de Crecimiento

Cambio de Transicin

Cambio de Transformacin

Tipos de CAMBIO

El Conocimiento
El Convencimiento
El Compromiso
La Continuidad

Las cinco Cs del cambio

El cambio personal tiene dos dimensiones:

Una asociada a las circunstancias, condiciones y ambiente que
cambia para la persona, que se refiere a lo estructural.
La otra dimensin del cambio personal es el componente
intrapersonal, la respuesta psicolgica, que tiene que ver con el
proceso de adaptacin a la nueva realidad.
Lo estructural (los acontecimientos). Ej.: nuevo trabajo, nuevo
jefe, nuevo sistema.
Lo psicolgico (la respuesta). Proceso de adaptacin a la nueva
situacin.

Cambio y transicin
en la vida personal

Cambio

Transicin

Es situacional: mbito fsico, material

Es personal: intrapersonal, ntimo

Es externo

Es interna (ntima) e intangible

Ms rpido

Ms lento

Acontecimiento estructural y contextual

Respuesta psicolgica: manejo

emocional

Cambio y transicin:
dos conceptos distintos

SUCESO

El
proceso
frente a
los
cambios

INCREDULIDAD

REACCIONES

NO INTEGRACIN

INTEGRACIN
NUEVO COMIENZO

PELIGRO

El Cambio Personal

OPORTUNIDAD

El Cambio es:

Los Cambios pueden Afectar a:

Los cambios pueden

ser Exgenos

Los cambios pueden ser

Endgenos

Descongelacin de
la estabilidad

Inicio

Cambiar mi
Estado Presente
Fase
nebulosa

Recongelacin
temporal de la
estabilidad

Proceso de
transicin

Estado
Futuro

Cambiar?

Conflicto

No
Final

Un nuevo
comienzo

El Cambio es un estado de transicin

Resistencia al Cambio

Las Resistencias pueden conducir a:

Tambin las Resistencias

pueden conducir a:

Miedo a lo desconocido.
Los objetivos del cambio no son claros.
La necesidad del cambio no es sentida.
Falta de informacin - Desinformacin.
Factores histricos.
Amenazas al estatus.
Amenazas a los expertos o al poder.
Amenazas al pago y otros beneficios.

Factores que Aumentan la

Resistencia al Cambio

Clima de baja confianza organizativa.

Reduccin en la interaccin social.
Miedo al fracaso.
Resistencia a experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Aumento de las responsabilidades laborales.
Disminucin en las responsabilidades laborales.
Temor a no poder aprender las nuevas destrezas
requeridas.

Factores que Aumentan la

Resistencia al CAMBIO

Compromiso al CAMBIO

Paso 1: CONCIENCIA Y CONVICCIN

Cada cambio personal empieza cuando la persona
siente una necesidad. Necesidades en el mundo,
necesidades personales o tal vez algo que anda mal
en nuestras actitudes o acciones y que pesa en
nuestra conciencia. Pero para lograr un cambio, la
conviccin de necesitar y querer hacerlo es
fundamental para dar el primer paso.

Cinco pasos para el Cambio

Personal

Paso 2: CLARIDAD
Empieza siendo realmente honesto contigo mismo acerca
de tus acciones, motivos, sentimientos, deseos. Algunas
personas encuentran de gran utilidad el tomarse un
tiempo de silencio para escuchar la direccin de Dios, de
su voz interior o su conciencia. Tambin puede ser de
gran ayuda el compartir tus pensamientos con alguna
persona de tu confianza, haciendo esto podrs obtener
una diferente perspectiva de las cosas y apoyo. Qu es
lo que necesitas poner en orden en tu relacin con otras
personas o en alguna situacin especfica?

Cinco pasos para el Cambio

Personal

Paso 3: DECISIN Y COMPROMISO

La nica persona que puede hacer algo para cambiar
tu vida eres T, aunque todos necesitamos un poco
de ayuda del exterior. Las buenas intenciones no son
suficientes, t debes decidir qu cambio quieres hacer
y comprometerte a hacer lo que t creas que debes
hacer.

Cinco pasos para el Cambio

Personal

Paso 4: COMUNIDAD
Habiendo empezado a hacer cambios en tu vida, empieza a
pensar ms all de ti.
Efectos pueden tener estos Qu cambios en tu familia? En tu
comunidad, lugar de trabajo, escuela o universidad? Dnde y
cmo puedes tomar responsabilidad para que las situaciones
mejoren?
Y no trabajes solo, contctate con otros, trata de formar equipo
con ellos. Si te gustara encontrar gente que piense como t para
trabajar, tal vez puedas encontrarlos por medio de Iniciativas de
Cambio
en
tu
pas o cerca de l.

Cinco pasos para el Cambio

Personal

PASO 5: CONTINA
Cinco pasos para el Cambio
Personal

Preparacin

Aceptacin

Compromiso

Fases del Cambio Personal

El CAMBIO empresarial
La importancia del trabajador frente al
CAMBIO empresarial

La competitividad.
Costos.
La productividad.
La calidad.
Las relaciones humanas.

Nuevo Contexto. El
CAMBIO empresarial

Entendemos por competitividad a

la capacidad de
una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente
ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin
en el entorno socioeconmico.
CARMEN MARIA PELAYO

NUEVO CONTEXTO:
La Competitividad empresarial

El hombre sobrevive
en la medida en que
es
competente.
Perece en la medida
en
que
es incompetente.

Los ingredientes para ser competente

incluyen la observacin, el estudio
y prctica.

S Competente y haz competente tu

desempeo laboral

GANANCIA

COSTO DE
PRODUCCIN

PRECIO

La ganancia que la empresa

puede tener o el precio del
producto o servicio que se
desea brindar al pblico.

Por ejemplo, si los costos de produccin de la empresa son muy

altos, el empresario deber tomar la decisin de aumentar el precio
del producto para obtener mayores ganancias y recuperar la
inversin, o en su defecto recortar algunos costos para no generar
prdidas en las utilidades (ganancias) de la empresa.

Costos

Cuidar las herramientas y equipos de trabajo

Asistir diariamente a su lugar de trabajo

Asistir es importante, pero ms importante aun es hacer bien su
trabajo, aplicando nuestra poltica de CCE calidad, cantidad y
espritu de trabajo.

Tu Objetivo dentro de la empresa es mantener

nuestra imagen, ahorrar en Costo, Generar
ganancias para as aplicar el principio de
GANAR-GANAR

Es la relacin entre la cantidad de

productos obtenida por un
sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener
dicha produccin.

La productividad

La calidad de un producto o servicio es

la percepcin que el cliente tiene del
mismo, es una fijacin mental del
consumidor que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad
del
mismo
para
satisfacer
sus
necesidades.

La calidad

PLANEAR
Poltica de Calidad
Objetivos
Planificacin Estratgica

CORREGIR
Acciones correctivas
Preventivas
Acciones de Mejora

Cmo
lograr la
CALIDAD

VERIFICAR
Revisin por la
Direccin
Auditorias Internas
Indicadores de Gestin

HACER
Manual de la Calidad
Procedimientos
generales
Instructivos de trabajo

Relaciones humanas (RRHH) es el nombre dado al conjunto

de interacciones que se da en los individuos de una sociedad,
la cual tiene grados de rdenes jerrquicos. Las relaciones
humanas se basan principalmente en los vnculos existentes
entre los miembros de la sociedad. Gracias a la comunicacin,
que puede ser de diversos tipos: visual o comunicacin no
verbal, lenguaje icnico o lenguaje de las imgenes, que
incluye no slo la apariencia fsica, imagen corporal sino
tambin los movimientos, las seales, lingstica, chat,
comunicacin oral, afectiva y, tambin, los lenguajes creados a
partir del desarrollo de las sociedades complejas: lenguaje
poltico, econmico, gestual, etc.

Las relaciones humanas.

Desarrollar
Destrezas
ADECUADAS

Entonces: Qu se puede hacer?

1. SENSIBILIZACIN AL CAMBIO:
Los paradigmas.
La organizacin como sistema.
El concepto del cambio.
El cambio personal.
La resistencia al cambio.
Nuevo Contexto: El Cambio Empresarial
La competitividad.
Costos.
La productividad.
La calidad.
Las relaciones humanas.

Desarrollo parte I

TALLER: SUPERVISIN
EFECTIVA

PARTE II SUPERVISIN Y
ORGANIZACIN

2. SUPERVISIN Y ORGANIZACIN:
Quin es un supervisor?
Concepto de supervisin.
Enfoques de la supervisin Tradicional y la nueva forma de
supervisar.
Objetivos de la supervisin.
Caractersticas del supervisor.
El papel del Supervisor.
Las competencias supervisorias.
Las Funciones Administrativas del supervisor.
Otras funciones del Supervisor.

CONTENIDO PARTE II

 Interacciones del Supervisor.

Dificultades del Supervisor.
Objetivos fundamentales de la funcin del Supervisor.
Caractersticas fundamentales de un Supervisor altamente
efectivo.
Cmo administrar el tiempo.
Cmo delegar funciones.
Cmo asignar responsabilidades.
La autoridad como elemento clave para conducir el equipo.
La supervisin en accin.
Los valores.

CONTENIDO PARTE II

Un supervisor es todo aqul que

dirige las actividades de otros. Es
el elemento clave dentro de
cualquier
organizacin.
La
calidad
del
trabajo,
el
rendimiento, la moral y el
desarrollo de buenas actitudes
por parte de los trabajadores
depende de l.

QUIN ES UN SUPERVISOR?

Segn la etimologa, significa

Mirar desde lo alto, lo cual
induce la idea de una visin global.
Por otra parte, en su concepto ms
propio, supervisin es un proceso
mediante el cual una persona
procesadora de un caudal de
conocimientos
y
experiencias,
asume la responsabilidad de dirigir
a otras para obtener con ellos
resultados que les son comunes.

Supervisin

El enfoque tradicional
de la supervisin

nfasis en transacciones
Esttico y rgido
Enfoque cuantitativo
Entendimiento del negocio
poco relevante
Evaluacin de riesgos
separados
Supervisin basada en
rutinas fijas
Asignacin rutinaria de
recursos de supervisin
Reglas (Cumple/No cumple)
Reactivo

Una nueva forma de

supervisar.

nfasis en procesos
Dinmico y prospectivo
Enfoque cualitativo
Entendimiento del negocio
es fundamental (Regla de
oro)
Evaluacin de riesgos
integrados
Supervisin ajustada a los
riesgos relevantes
Asignacin ms eficiente
de recursos de supervisin
Principios (Criterio)
Proactivo

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

Conocimiento de
Conocimiento
de
sus
sus
Responsabilidades
Responsabilidades

Conocimiento del
Conocimiento
del
Trabajo
Trabajo
CARACTERSTICAS
CARACTERSTICAS
DEL
DEL
SUPERVISOR
SUPERVISOR
EFECTIVO
EFECTIVO

Habilidad
Habilidad
para
para
Instruir
Instruir

Habilidad
Habilidad
para
para
mejorar
mejorar
los
los
Mtodos
Mtodos

Habilidad
Habilidad
para
dirigir
para dirigir

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR EFECTIVO

Comunica los
Comunica
plazos y los
plazos y
prioridades
prioridades

Planifica las tareas

Planifica
las tareas
de los
de los
Trabajadores
Trabajadores
EL PAPEL
EL
PAPEL
DEL
DEL
SUPERVISOR
SUPERVISOR

Indica los
Indica los
mtodos
mtodos
para
parael
realizar
realizar el
trabajo
trabajo

Organiza
Organiza
los
los
recursos
recursos
asignados
asignados

EL PAPEL DEL SUPERVISOR

Determina
Determina
los
los
resultados
aresultados
obtener
a obtener

CAPACIDAD
CAPACIDAD
PARA
CAPACIDAD
PARA
CAPACIDAD
RESOLUCIN
RESOLUCIN
PROMOTOR
DE
RESPETAR
Y
PARA
PROMOTOR
DE
COMUNICACIN
CAPACITARSE
Y
RESPETAR
Y
PARA
DE
COMUNICACIN
CAPACITARSE
Y
EXCELENTE
DE
LA
SALUD
CAPACIDAD
DE
EXCELENTE
APLICAR
LAS
TOMA
DE
LIDERAZGO
TRABAJAR
EN
LA
SALUD
CAPACIDAD
DE
EFECTIVA
CAPACITAR
APLICAR
LAS
TOMA
DE
LIDERAZGO
TRABAJAR
EN
CONFLICTOS
ADMINISTRADOR
EFECTIVA
CAPACITAR
CONFLICTOS
ADMINISTRADOR
OCUPACIONAL
APOYO
NORMAS
DE
LA
DECISIONES
EQUIPO
OCUPACIONAL
APOYO
NORMAS
LA TIEMPO
DECISIONES
EQUIPO DEDEL
DEL
TIEMPO
EMPRESA
EMPRESA

LAS COMPETENCIAS SUPERVISORIAS

R
A
IC
F
I
N
A
L
P

AR
Z
I
N
A
ORG

DIRIG
I

CO
N

TR
OL
AR

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL SUPERVISOR

"Es el proceso de establecer objetivos

y escoger el medio ms apropiado
para el logro de los mismos antes de
emprender la accin", (Goodstein,
1998).
"La planificacin... se anticipa a la toma de
decisiones . Es un proceso de decidir... antes de
que se requiera la accin" (Ackoff,1981).
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).

FUNCIN DE PLANIFICACIN

 Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a

realizar la tarea, implica definir responsabilidades y
obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea;
cundo? se va a realizar; la forma en que se
deben realizar las tareas y en que secuencia
temporal; en definitiva organizar es coordinar y
sincronizar.

FUNCIN DE ORGANIZACIN

 Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin

ejercida por medio del Liderazgo sobre los
individuos para la consecucin de los objetivos
fijados; basado esto en la toma de decisiones
usando modelos lgicos y tambin intuitivos de
Toma de decisiones.

FUNCIONES DE DIRECCIN

 Controlar: Es la medicin del desempeo de lo

ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas
fijados; se detectan los desvos y se toman las
medidas necesarias para corregirlos. El control se
realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel
operativo; la organizacin entera es evaluada,
mediante un sistema de Control de gestin; por otro
lado tambin se contratan auditoras externas,
donde se analizan y controlan las diferentes reas
funcionales de la organizacin.

FUNCIONES DE CONTROL

Suministra y pide informacin sobre el trabajo.

Alienta al trabajador para ejecutar la tarea.
Escucha los problemas del trabajador.
Facilita la solucin de problemas.

Comprueba si las tareas se hacen a tiempo.

OTRAS FUNCIONES DEL SUPERVISOR

Necesidades de los
Trabajadores

rie
nt
ad
or

Responsabilidades ante
los trabajadores

Co
Claob
laobr
oardo
adr
or
Tcnicos,
nicos,
SupTervcis
ores
Supervis
ores

s,
a
t
lis s,
a
i
c
o
s
pe nier dore
s
E ge tra
In nis
mi
d
A

tor
ctuor
Ecjeu
Eje

Responsabilidades ante
la Administracin

in
c
c
e
r
Di reccin
Di
o
Apoyoyo
Ap

Objetivos de la
Administracin

Trabajadores
Trabajadores

INTERRELACIONES DEL SUPERVISOR

2. Actuar
2.
Actuar
como
como
Administrado
Administrado
r sin
r sin
preparacin
preparacin

1. Dilema
1.
Dilema
entre
entre o
Trabajador
Trabajador
Directivo o
Directivo

3. No contar
3.con
No el
contar
conde
el la
respaldo
respaldo
direccin.de la
direccin.

4. Adoptar una
4.posicin
Adoptar una
posicin
equilibrada.
equilibrada.

5. Muchas
5. Muchas
cosas
por las
cosas
por las
cuales debe
cuales debe
responder.
responder.

DIFICULTADES DEL SUPERVISOR

Que cada quien

Quecada
cadavez
quien
haga
haga cada
vez
mejor
lo que
tiene
mejor
lo
que
tiene
que hacer.
que hacer.

Que cada quien haga

Que cada
quien
haga
siempre
bien
lo que
siempre
bien lo que
tiene
que hacer.
tiene que hacer.
Que cada quien haga
cadaloquien
haga
aQue
tiempo
que tiene
a tiempo
que
hacer. lo que tiene
que hacer.

OBJETIVO FUNDAMENTAL DE LA FUNCIN DEL

SUPERVISOR

Capacidad para
Facilidad para
Capacidad
para
Facilidad
para
s
analizar,
razonar
establecer
buenas
e
s nal les analizar, razonar establecer buenas Conocimiento y
e
y tomar
d esio na
relaciones
habilidades
a
c
d
y
tomar
d
relaciones
i
o
a
decisiones
interpersonales tcnicas para el
bil ilindiac caci
a
decisiones
interpersonales
H am
b u ni
trabajo
cHo omu
c
Capaz de influir
positivamente
Ser
Ser
organizado
y organizado
ordenado
y ordenado

Potencial
Potencial
para
el
para
el
liderazgo
liderazgo

Ser proactivo,
Ser proactivo,
Poseer
creativo
y tener
Poseer
creativo
y tener
formacin sobre
iniciativas
formacin
sobre
iniciativas
tcnicas
para
tcnicas
para
supervisar
supervisar

CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DE
UN SUPERVISOR ALTAMENTE EFECTIVO

Barreras idiomticas
Diferencias educacionales
Actitudes de las segundas
personas

HABILIDADES COMUNICACIONALES
EL FORTALECIMIENTO DE
COMPETENCIAS PARA LA SUPERVISIN

Comunicacin directa individual (persona a persona)

Comunicacin indirecta individual ( A travs de terceros)
Comunicacin directa grupal (Reuniones, mesas de
trabajo, entrenamiento)
Demostracin directa ( Mostrar personalmente)
Demostracin indirecta ( Mostrar a travs de terceros)
Comunicacin por escrito Comunicacin telefnica

MEDIOS DE COMUNICACIN
PARA EJERCER LA FUNCION DE
SUPERVISOR

Don de mando
Coherente y consistente
Capacidad de persuasin
Seguridad y Confianza en s mismo

POTENCIAL PARA EL LIDERAZGO

Dando el buen ejemplo

Mostrando el optimismo

Siendo entusiasta
Siendo exigente y poco conformista

CAPAZ DE INFLUIR POSITIVAMENTE

Ser detallista y no omitir en los anlisis de

hechos, fenmenos o situaciones.
No aceptar como verdadero lo que no est
comprobado.
Trate de ir siempre a las causas y no los
sntomas.
No demore la decisin por temor a equivocarse
o a los posibles efectos de su decisin.

CAPACIDAD PARA ANALIZAR Y

TOMAR DECISIONES

 El conocimiento que debe tener un buen

supervisor no solo se debe limitar a la
habilidad terica y prctica que este
posee en relacin a su trabajo, sino
tambin al conocimiento acerca de las
caractersticas de aquellos que ejecutan
las tareas en trminos de destrezas,
experiencias y preparacin para las
actividades que realizan .

CONOCIMIENTO DEL TRABAJO

Ser justos y comprensivos

Flexible, cuando se justifique
Solidarios
Amable y amistoso

RELACIONES
INTERPERSONALES

Establecer el alcance del plan.

Determinar los objetivos fundamentales.
Definir polticas y estrategias a seguir
Identificar actividades y disear procesos
Asignar responsabilidades segn funciones.

ORGANIZADO Y
ORDENADO

 Todo supervisor debe enriquecer

continuamente su espritu proactivo a
los fines de proponer, sugerir y hacer
continuamente planteamiento que
representen nuevos aportes.

SER PROACTIVO, CREATIVO Y

TENER INICIATIVA

 Tcnicas para motivar a los trabajadores a

su cargo.
Tcnicas para delegar funciones.
Tcnicas para administrar el tiempo.
Tcnicas para asignar responsabilidades
Otras tcnicas.

FORMACIN SOBRE
TCNICAS DE SUPERVISIN

MOTIVESE A USTED MISMO

Escoja un objetivo que quiera y desee alcanzar.
Seale las fuerzas que lo impulsen a cambiar.
Identifique las limitantes existentes.
Trate de coordinar ambas fuerzas tratando que las
impulsadoras superen a las limitantes.

CONSIDERACIONES PARA UN BUEN

USO DE LAS TCNICAS DE
SUPERVISIN

RECOMENDACIONES
Haga una lista diaria de lo que va hacer. Mantenga
siempre una sola lista.
Clasifique sus prioridades asignndole una (A) a la
ms importante (B) a la medianamente importante y
(C) a la menos importante.

CMO ADMINISTRAR
EL TIEMPO

 Analice sus tareas e identifique aquellas que una vez

liberadas no proporcionan tiempo adicional.
Seleccione a la persona para realizar la tarea.
Pida un feedback para asegurarse que todo est
claro.
Dele al trabajador a su cargo la oportunidad de hacer
preguntas.
Permita que el empleado seleccionado tenga libertad
para ejercer su nueva tarea durante unos cuantos
das.

CMO DELEGAR FUNCIONES

 Seleccione la persona ms adecuada para la tarea

segn sus habilidades y destrezas.
Evale las competencias existentes en la persona e
identifique sus posibles potencialidades y fortalezas
as como tambin posibles debilidades.
Tenga cuidado de no asignar cargas de trabajo por
encima de las capacidades del trabajador.
Una vez asignada la nueva responsabilidad hgale
saber al trabajador que se encuentra en perodo de
prueba.

CMO ASIGNAR
RESPONSABILIDADES

 LIMITES DE AUTORIDAD ALTO (Autoridad completa) El

supervisor puede tomar decisiones inherentes al cargo que
ocupa y dentro del mbito de su funcin sin consultar a ningn
superior.
MEDIO ( Autoridad relativamente limitada) El supervisor est
facultado para actuar y tomar decisiones slo en algunas
situaciones inherentes a su cargo, pero para el resto de las
cosas del cual tambin es responsable, este debe consultar y
esperar instrucciones de instancias superiores.
BAJO ( Autoridad limitada) El supervisor no puede tomar
ninguna decisin ni adelantar acciones sin autorizacin, a pesar
de estar actuando dentro del mbito de su funcin y del cargo.

LA AUTORIDAD COMO ELEMENTO

CLAVE PARA CONDUCIR EL
EQUIPO

 Coloque los objetivos a alcanzar como el norte de la

actividad a realizar.
Canalice la energa del equipo hacia la bsqueda
de logros concretos relacionados con sus propias
metas.
Suministre continuamente una buena dosis de
nimo y optimismo.
Mantenga siempre los intereses de su organizacin
por sobre sus propios intereses.

LA SUPERVISIN EN ACCIN

 Disee los procesos de manera coherente y

asegrese que cada actividad a ejecutar responda a
una accin previamente planificada.
Establezca pautas para coordinar el trabajo de su
equipo con los equipos de otras reas funcionales.
Seleccione los indicadores para evaluar y medir los
resultados de su plan de accin y descarte o elimine
aquellas alternativas que no contribuyan ni aportan
beneficios para los fines particulares de su funcin y
para los objetivos generales de la organizacin.

LA SUPERVISIN EN ACCIN

TALLER: SUPERVISIN
EFECTIVA

PARTE III SUPERVISIN Y

ORGANIZACIN

3. LA COMUNICACIN EFECTIVA
El sistema de comunicacin.
Tipos de comunicacin.
La comunicacin informal.
Barreras de la comunicacin.

4. LOS VALORES:
Los DIEZ mandamientos del Supervisor.

CONTENIDO PARTE III

LA COMUNICACIN
EFECTIVA

Es la conducta recta, honrada que lleva a observar

normas y compromisos as como actuar con la
verdad, lo que denota sinceridad y correspondencia
entre lo que hace, lo que piensa, lo que dice o que ha
dicho. Esta cualidad se observa en las personas que
acta con justicia, con apego a la moral y segn la
ley; se comporta rectamente y de acuerdo con la
verdad, distinguida porque muestra el recto proceder.

La Honestidad

Se considera una cualidad y un valor del ser

humano. Se trata de una caracterstica positiva de las
personas que son capaces de comprometerse y
actuar de forma correcta. En muchos casos, la
responsabilidad viene dada por un cargo, un rol o una
circunstancia, como un puesto de trabajo o la
paternidad.

La Responsabilidad

Esta es la disciplina de estar a tiempo para cumplir

nuestras obligaciones.

La Puntualidad

Podemos considerar Servicio, como el brindar ayuda

de manera espontnea en los detalles ms pequeos,
habla de nuestro alto sentido de colaboracin para
hacer la vida ms ligera a los dems.

El Servicio

La solidaridad es
el apoyo o
la
adhesin
circunstancial a una causa o al inters de otros, por
ejemplo, en situaciones difciles. La solidaridad no es
solo una virtud que transforma las sociedades,
tambin es una decisin que tomada dentro del sector
empresarial puede elevar la productividad en las
empresas. Es por ello que la solidaridad debe ser
parte de la estrategia competitiva de cualquier
organizacin.

La Solidaridad

Puede ser entendida como el vencimiento de un

obstculo o dificultad, o tambin como la mejora que
haya tenido lugar en la actividad que cada persona
desarrolla, esto en cuanto a lo profesional y
metindonos ms en el plano personal, la superacin,
tambin, es la mejora que una persona puede
experimentar en sus cualidades personales.

La Superacin

Es satisfacer las necesidades de los clientes con una

alta confiabilidad del servicio prestado.

La Calidad

 1. Analizars y programars el empleo de tu

tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y,
adems, irrecuperable. S avaro con l.
2. Respetars la dignidad de las personas es la
clave de las relaciones humanas. Otorgue sin
discriminaciones, un trato ecunime, considerado y
respetuoso a sus colaboradores.
3. Logrars un justo equilibrio entre los derechos
e intereses de los colaboradores de la empresa y
los de sus propietarios. Buscars siempre este
equilibrio.

DIEZ MANDAMIENTOS DEL

SUPERVISOR

 4.Mantendrs una honrada posicin entre el

presente y el futuro en cuanto al objetivo de
obtenerse beneficios crecientes. No sacrifiques el
porvenir de la empresa para mostrar este ao
utilidades espectaculares.
5. No concentrars funciones. Asume el riesgo de
delegar. As desarrollars el potencial latente de tus
colaboradores y podrs dedicar ms tiempo a tu
trabajo especfico de direccin.

DIEZ MANDAMIENTOS DEL

SUPERVISOR

 6. Te convertirs en un maestro en seleccionar,

promover,
estimular
y
educar
a
sus
colaboradores. No es posible el desarrollo de una
empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos.
7. Estars a la vanguardia en la permanente
adquisicin de conocimientos. Como miembro
del sector dirigente ms dinmico de la sociedad
debers mantenerte al da en formacin /
informacin.

DIEZ MANDAMIENTOS DEL

SUPERVISOR

 8. Soars un poco pero jams dejars de ser hombre

realista. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas.
Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no
desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto.
9. No violars los principios ticos ni aun en beneficio de
la empresa. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la
integridad moral.
10. No caers en la unidimensionalidad. Todo no ha de ser
negocios: enriquece tu vida en el amor y el afecto a su
cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la
naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores
humanos.

DIEZ MANDAMIENTOS DEL

SUPERVISOR

4. CONCLUSIONES:
Resumen de las tareas y habilidades que
desarrollar un supervisor.
Resumen de cosas que debe evitar el supervisor
desempeo de su trabajo.
Plan de mejora personal en el cargo.
Medicin post -taller.

debe
en el

CONTENIDO PARTE IV

GRACIAS POR SU
ATENCIN
Ahora hay nuevas cosas que no
ignoras