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MTRICAS

DE
SOFTWARE

Efrain Lian Salinas


lefrain@live.com
c15136@grupoutp.edu.pe

TABLERO DE MANDO

OBJETIVOS
Explica la metodologa de BSC
Ejemplificar la construccin de un Cuadro de Mando
Integral

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de
cada proceso crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos,
estrategias y retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes
internos y externos y hacia acciones comunitarias.
Es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo
plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva, adems porque
ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican
a la direccin de la empresa.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


Ayuda a los directivos de las empresas a controlar peridicamente el cumplimiento
de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que
los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.
Es comparado con el control de mando de un avin. En l se controlan los niveles
de combustible, altitud, inclinacin, velocidad, distancias, oxgeno durante el
vuelo; de la misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los
objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfaccin del cliente,
procesos, motivacin del personal, capacitacin para evitar que los Gerentes y
Directivos desven sus esfuerzos en actividades que estn fuera de la estrategia
empresarial.

BALANCED SCORECARD
La metodologa del BSC est
basada en estos 5 principios
fundamentales:
1. Instaurar el cambio a
travs del liderazgo ejecutivo

BALANCED SCORECARD
2. Llevar la estrategia
hacia
la
aplicacin
operativa.

BALANCED SCORECARD
3. Alinear a toda
organizacin hacia
estrategia

la
la

UEN: Unidad Estratgica del Negocio

BALANCED SCORECARD

4. Lograr
que
la
estrategia sea el objetivo
de todos y de todos los
das.

BALANCED SCORECARD
gia
e
t
a
r
t
es
a
l
e
cer d ntinuo.
a
H
co
5.
o
s
e
oc
un pr

BALANCED SCORECARD

PROBLEMAS TRADICIONALES DE LA
GESTIN Y SU SOLUCIN EN EL BSC
Problema

Proporciona
engaosa
decisiones

informacin
para
tomar

Mtodo tradicional

El uso de indicadores de
resultados pasados pueden
llevar a emplear medidas no
acorde a la estrategia

El ignorar otros indicadores


menos tangibles la empresa
puede
recibir
una
falsa
apreciacin sobre
la real
situacin competitiva.

No considera los requisitos


actuales de la empresa y su
estrategia

El anlisis conjunto de indicadores de


resultados
con
indicadores
de
progresos puede clarificar la toma de
decisiones
dentro
del
marco
estratgico

El uso de indicadores no financieros


permite percibir la figura completa y
tomar las decisiones correspondientes

El anlisis financiero puede


inducir
a
decisiones
que
aunque mejoren la situacin
financiera actual comprometen
el buen desempeo futuro

Al visualizar completamente los


efectos y las causas de una decisin
se puede lograr un equilibrio entre el
largo y el corto plazo y obtener los
mejores resultados

Los indicadores tradicionales no


le
demuestran
a
los
trabajadores la relacin entre
su trabajo y el desempeo de la
organizacin

El CMI provee un esquema de


indicadores de causa y efecto que
permite a los trabajadores identificar
el papel de su trabajo en la
consecucin de los objetivos de la
entidad

Alienta el pensamiento a corto


plazo

Aporta informacin abstracta


para los trabajadores.

Balanced Scorecard

ENFOQUE DE
LA METODOLOGA
BSC

FASES EN LA CONSTRUCCIN DEL CMI

Desarrollar la estrategia
Traducir la estrategia a un cuadro de
mando integral

FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

PREPARAR LA NUEVA
VISIN A PARTIR DE
UNA PROPUESTA DE
VALOR
Liderazgo de
producto

Intimidad con
el cliente

Excelencia
operacional

FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Visin: Estar entre las cinco primeras cadenas


hoteleras vacacionales por nmero de habitaciones al
final del ao 2012

NUEVA VISIN
Liderazgo
de
producto

Accionista:
Obtener 460M de Ebitda en 4 aos
Propuesta de valor:
Ser excelente en Relacin de Intimidad con el Cliente

Intimidad
con
el cliente

Excelencia
operaciona
l

Procesos Internos
Mejorar de
Desarrollar
eficiencia de
relaciones de
los procesos
alto valor con
operativos
los clientes

Desarrollar
nuevos
clientes con
servicios
innovadores

Aprendizaje y Crecimiento
Atraer, desarrollar y retener los mejores empleados

FASE 2: TRADUCIR LA
ESTRATEGIA A UN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL

FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI

Paso 1: Disear el MAPA ESTRATGICO definiendo


OBJETIVOS ESTRATGICOS en las cuatro dimensiones,
unindolos entre s por medio de relaciones causa-efecto
Lnea
Lnea estratgica
estratgica 2:
2:
Desarrollo
Desarrollo de
de
relaciones
relaciones de
de alto
alto
valor
valor con
con clientes
clientes

Infraestr. Procesos Clientes

Valor

Lnea
Lnea estratgica
estratgica 1:
1:
Mejora
de
Mejora de
eficiencia
eficiencia

Aumentar
Aumentar el
el
volumen
volumen de
de
hoteles
hoteles
rentables
rentables

Aumentar
Aumentar la
la
prima
prima de
de
precio
precio de
de la
la
marca
marca

Dame
Dame un
un
servicio
servicio
diferenciado
diferenciado
aa un
un precio
precio
competitivo
competitivo

Mejorar
Mejorar la
la
eficiencia
eficiencia de
de
los
los procesos
procesos
internos
internos de
de
los
los hoteles
hoteles

Atraer,
Atraer, retener
retener yy
desarrollar
desarrollar
profesionales
profesionales
orientados
orientados al
al
servicio
servicio

Lnea
Lnea estratgica
estratgica 3:
3:
Desarrollo
Desarrollo de
de
nuevos
nuevos servicios
servicios

Mejora
Mejora los
los
servicios
servicios
actuales
actuales yy
desarrolla
desarrolla
nuevos
nuevos servicios
servicios
innovadores
innovadores

Conoce
Conoce yy
anticipa
anticipa mis
mis
gustos
gustos yy
necesidades
necesidades

Mejorar
Mejorar el
el
conocimiento
conocimiento
del
del cliente
cliente yy
aprovechar
aprovechar los
los
puntos
puntos de
de
contacto
contacto

Desarrollar
Desarrollar
sistemas
sistemas
integrados
integrados de
de
gestin
gestin de
de
clientes
clientes

Aprovechar
Aprovechar las
las
oportunidades
oportunidades
de
de negocio
negocio
para
para abrir
abrir
nuevos
nuevos
hoteles
hoteles

Promover
Promover
una
una cultura
cultura
de
de
transformaci
transformaci
n
n yy cambio
cambio

Implantar
Implantar los
los
principios
principios de
de
Responsabilida
Responsabilida
d
d Social
Social
Corporativa
Corporativa

FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI

Paso 2: Definir 1 2 INDICADORES por cada objetivo que midan su


cumplimiento, y definir las METAS (valores que deben tomar los
objetivos) y los RESPONSABLES
Lnea
Lneaestratgica
estratgica2:
2:
Desarrollo
Desarrollode
derelaciones
relaciones
de
dealto
altovalor
valorcon
conclientes
clientes

Infraestr. Procesos Clientes

Valor

Lnea
Lnea estratgica
estratgica 1:
1:
Mejora
Mejora de
de eficiencia
eficiencia

Aumentar
Aumentar el
el
volumen
volumen de
de
hoteles
hoteles
rentables
rentables

Aumentar
Aumentar la
la
prima
prima de
de
precio
precio de
de la
la
marca
marca

Dame
Dame un
un
servicio
servicio
diferenciado
diferenciado aa
un precio
precio incluidos
Nmero de un
clientes
competitivo
competitivo
en el programa de fidelidad.

Conoce
Conoce yy
anticipa
anticipa mis
mis
gustos
gustos yy
necesidades
necesidades

Responsable: AGH
2010

2011

320.000

250.000
Mejorar
Mejorar la
la

eficiencia
eficiencia de
de
los
los procesos
procesos
internos
internos de
de
los
los hoteles
hoteles

Atraer,
Atraer, retener
retener yy
desarrollar
desarrollar
profesionales
profesionales
orientados
orientados al
al
servicio
servicio

2012

450.000

Lnea
Lnea estratgica
estratgica 3:
3:
Desarrollo
Desarrollo de
de nuevos
nuevos
servicios
servicios

Mejora
Mejora los
los
servicios
servicios
actuales
actuales yy
desarrolla
desarrolla
Porcentaje de clientes
nuevos
servicios
nuevosreconocidos
servicios
en el momento delinnovadores
ckeck in con un
innovadores

tratamiento diferenciado. Resp: ADD


Mejorar
Mejorar el
el
conocimiento
conocimiento
del
del cliente
cliente yy
potenciar
potenciar los
los
puntos
puntos de
de
contacto
contacto

Desarrollar
Desarrollar
sistemas
sistemas
integrados
integrados de
de
gestin
gestin de
de
clientes
clientes

2010

35%

Promover
Promover
una
una cultura
cultura
de
de
transformaci
transformaci
n
n yy cambio
cambio

2012
2011
Aprovechar
las
Aprovechar
las 48%
42%
oportunidades
oportunidades
de
de negocio
negocio
para
para abrir
abrir
nuevos
nuevos
hoteles
hoteles

Implantar
Implantar los
los
principios
principios de
de
Responsabilida
Responsabilida
d
d Social
Social
Corporativa
Corporativa

FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI


Paso 3: Definir INICIATIVAS ESTRATEGICAS o proyectos en aquellos
casos en los que la meta sea diferente del valor real para poder
compensar en el futuro
Lnea
Lnea estratgica
estratgica 2:
2:
Desarrollo
Desarrollo de
de
relaciones
relaciones de
de alto
alto
valor
valor con
con clientes
clientes

Infraestr. Procesos Clientes

Valor

Lnea
Lnea estratgica
estratgica 1:
1:
Mejora
Mejora de
de eficiencia
eficiencia

Aumentar
Aumentar el
el
volumen
volumen de
de
hoteles
hoteles
rentables
rentables

Aumentar
Aumentar la
la
prima
prima de
de
precio
precio de
de la
la
marca
marca

Dame
Dame un
un
servicio
servicio
diferenciado
diferenciado aa
un
un precio
precio
competitivo
competitivo

Nuevo
Mejorar
la
programa
Mejorar
la
eficiencia
de
los
eficiencia
de
los
de
fidelidad
procesos
procesos
internos
internos de
de los
los
hoteles
hoteles

Atraer,
Atraer, retener
retener yy
desarrollar
desarrollar
profesionales
profesionales
orientados
orientados al
al
servicio
servicio

Lnea
Lnea estratgica
estratgica 3:
3:
Desarrollo
Desarrollo de
de
nuevos
nuevos servicios
servicios

Mejora
Mejora los
los
servicios
servicios
actuales
actuales yy
desarrolla
desarrolla
nuevos
nuevos servicios
servicios
innovadores
innovadores

Conoce
Conoce yy
anticipa
anticipa mis
mis
gustos
gustos yy
necesidades
necesidades

Mejorar
Mejorar el
el
conocimiento
conocimiento
del
del cliente
cliente yy
aprovechar
aprovechar los
los
puntos
puntos de
de
contacto
contacto

Desarrollar
Desarrollar
sistemas
sistemas
integrados
integrados de
de
gestin
gestin de
de
clientes
clientes

Nuevo proceso
las
de gestinAprovechar
de
Aprovechar
las
oportunidades
oportunidades de
de
campaas
negocio
negocio para
para
abrir
abrir nuevos
nuevos
hoteles
hoteles

Promover
Promover
una
una cultura
cultura
de
de
transformaci
transformaci
n
n yy cambio
cambio

Implantar
Implantar los
los
principios
principios de
de
Responsabilida
Responsabilida
d
d Social
Social
Corporativa
Corporativa

FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI

Paso
4:
CONTROLAR
peridicamente el valor de los
INDICADORES y el avance de los
PROYECTOS

FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI


Paso 5: Valorar cada mes el cuadro de mando completo, calculando el
score de cada objetivo a partir de los valores que toman los
indicadores y el avance de los proyectos.

BALANCED SCORECARD Y LA ISO


9000
Haciendo un anlisis de cmo los ochos principios de la Familia ISO 9000
son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la siguiente tabla.
Principios de ISO 9000

Enfoque del BSC

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen


de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.

El BSC proporciona una poltica estratgica


alineada al Cliente definida en su perspectiva de
Clientes.

Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de


propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno,
en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.

El BSC es una filosofa avanzada de Direccin


Empresarial que hoy es tomada por las empresas
lderes donde el liderazgo empresarial y de
personal es determinante.

Participacin del personal: El personal, a todos los


niveles, es la esencia de una organizacin y su
total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organizacin.

El BSC es una filosofa empresarial holstica que


necesita de la participacin de todos, sus procesos
de implementacin y ejecucin/ control cuando
son ayudados por programas inteligentes (Cuadro
de Mando) que en gran medida permiten este
desempeo.

BALANCED SCORECARD Y LA ISO


9000 Principios de ISO 9000
Enfoque del BSC
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se
alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

El BSC como hemos dicho es un proceso de mando


empresarial al que tributan los dems procesos de la
empresa. Su anlisis integral permite ver a la empresa
desde un espectro ms amplio y prospectivos que redunda
en el mantenimiento y desarrollo de la empresa en el
tiempo.

Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender


y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.

El BSC le es inherente al anlisis relacionado de objetivos a


travs del mapa estratgico. Las relaciones causales
establecidas entre objetivos permiten analizar la empresa
ms all de los resultados.

Mejora continua: La mejora continua del desempeo


global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta.

El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos


conducen autnticos procesos de mejora continua de la
gestin.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las


decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y
la informacin.

El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el


control de gestin en todas sus facetas logrndose un
pragmatismo en la evaluacin de la eficiencia y eficacia de
los objetivos empresariales as como en la toma de
decisiones.
El BSC es por mucho una excelente
herramienta de informacin.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:


Una organizacin y sus proveedores son
interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear

El BSC mediante su perspectiva de procesos internos,


realiza un profundo anlisis de la cadena del valor de la
empresa afectando la cadena del valor de los proveedores
lo que induce a la negociacin con estos para un mejor

CARACTERSTICAS DE LOS
INDICADORES
Para definir un buen Indicador
de control en un Proceso, Funcin u Organizacin, es
importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern
controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no
est soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla
tcnica que consiste en responder cuatro preguntas bsicas:

Es fcil de medir?

Se mide rpidamente?

Proporciona informacin relevante en pocas palabras?

Se grafica fcilmente?

INDICADOR

Los Indicadores de Gestin, son parmetros numricos,


que a partir de datos previamente definidos y
organizados, permiten tener una idea del cumplimiento
de los planes establecidos, y permiten la toma de
decisiones para corregir las desviaciones.

La definicin:

Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o


hecho que quiere ser controlado.

El Objetivo:

Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el


mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.

Los Valores de
Referencia:

Nivel de referencia
indicador.

La Responsabilidad:

Los Puntos
de Medicin:
La Periodicidad:
El Sistema de
Procesamiento:

para

comparar el valor de un

Clarifica el modo de actuar frente a la informacin


que suministra el Indicador y su posible desviacin
respecto a las referencias escogidas.
Define la forma: cmo se obtiene y conforman los datos,
los sitios y momentos donde deben hacerse las
mediciones, los medios con los cuales se toman las
medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el
procedimiento de obtencin de las muestras.
Define el periodo de realizacin de la medida, cmo
presentar los datos, cuando realizar las lecturas
puntuales y los promedios.
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilacin de histricos o lecturas, sean presentados
adecuadamente en el momento de la toma de
decisiones.

BALANCED SCORECARD
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
CORPORATIVO

Mejora
Desarrollo
Aprendizaje

GESTIN POR
COMPETENCIAS

GESTIN
DE CALIDAD

Futuro

CONCLUSIONES
BSC es una herramienta puente para la estrategia y los
resultados financieros.
El proceso de cascada armoniza la estrategia y su control a
travs de toda la verticalidad de la empresa
El BSC da una visin de la realidad que nos permite gestionar
de forma mas proactiva la incertidumbre