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Los 6 Maestros de la
Estrategia

Sun-Tzu: El Arte de la Guerra


Musashi: El Libro de los 5 anillos
Tsunetomo: Hagakure, La vida del
Samurai
Sneca: Sobre la vida feliz
Maquiavelo: El Prncipe
Clausewitz: De la Guerra

Qu es Estrategia?
2

Del griego Strategos = Un General


De verbo Stratego = Planificar la destruccin de
los enemigos en razn del uso eficaz de los
recursos

En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al


militarista Nicomquides.

Scrates compar las actividades de un


empresario con las de un General y seal que, en
toda tarea, quienes la ejecutan debidamente
tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar
los objetivos.

Qu es Estrategia?
3

Von Neuman y Morgenstern (50s), Teora de


Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa,
seleccionados de acuerdo a una situacin
concreta

Alfred Chandler (60s): El elemento que


determinaba las metas bsicas de la empresa, a
largo plazo; as como, la adopcin de cursos de
accin y asignacin de RR.

Kenneth Andrews (60s): Patrn de objetivos;


as como, las polticas y los planes principales ()

Algunas definiciones
tiles

Metas (u objetivos): establecen el QU y


el CUNDO, determinan la naturaleza
deseada de la empresa y las direcciones en
qu habr de dirigirse.

Polticas: Reglas o guas que expresan los


lmites dentro de los que debe ocurrir la
accin.

Programas: ilustran el CMO, dentro de


los lmites y polticas establecidas sern

Las 5 Ps de la Estrategia
5

Plan

Perspecti
va

Posicin

Pauta de
Accin

Patrn

Estrategia como PLAN


6

Curso
de
accin
conscientemente
determinado, una gua para abordar una
situacin especfica.

Dos caractersticas:

Se elaboran antes de las acciones


Se desarrollan de manera consciente y con
un propsito

Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en

Estrategia como PAUTA DE


ACCIN
Maniobra para vencer a los rivales en
situaciones competitivas o negociaciones

Ej: Un nio puede usar la barda para


atraer a un rufin al interior de su jardn,
donde su Doberman espera a los intrusos

Ej: Una Corporacin puede amenazar con


ampliar la capacidad de su planta, para
desanimar al competidor a construir una

Estrategia como PATRN


8

Es
un
modelo,
un
patrn
de
comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.

Tipos:

Deliberadas
Emergentes

Estrategia
entorno
a
qu?:
Potencialmente en relacin a cualquier
cosa. Productos, procesos, clientes,

Estrategia como
POSICIN

La fuerza mediadora o acoplamiento entre


la organizacin y medio ambiente, osea
entre el contexto interno y externo.

En trminos ecolgicos: nicho


En trminos econmicos: lugar que
genera rentas
En trminos de administracin
formal: un dominio

10

Estrategia como
PERSPECTIVA

La estrategia es para la organizacin lo


que la personalidad es para el individuo.

Carcter
Cultura
Ideologa
Fuerza Impulsadora

La estrategia es un concepto, es decir, todas las


estrategias son abstracciones que slo existen en
las mentes de las partes interesadas. Es una
invencin, una conceptualizacin.

11

Los 5 Modelos del


Estratega

Como actor racional = Modelo del


Comandante

Considerable poder y acceso


informacin,
ms
importancia
formulacin que a la implantacin.

a
a

la
la

Como arquitecto = Modelo del


Cambio

Empieza

en

la

implantacin.

Disea

12

Los 5 Modelos del


Estratega

Como Coordinador = Modelo


Colaborador

Se preocupa por CMO lograr que la alta


direccin ayude a desarrollar una buena serie
de metas y estrategias. No se limita a una sola
persona.

Como Entrenador = Modelo Cultural

Exhorta al personal de la empresa a creer en la


misin de la empresa. Trata de crear una
cultura, un conjunto de valores y creencias.

13

Los 5 Modelos del


Estratega

Como Orquestador y Juez = Modelo


Creciente

La estrategia crece del interior de la


empresa. El estratega establece lmites y
supuestos para las acciones de la
organizacin y de ah, pondera el valor de
las estrategias sugeridas.

Teora General de Sistemas


14

Paradigma:
Toda organizacin se comporta como un sistema
abierto

ora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el tod


Est ms interesada en unir las cosas que en separarlas

AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972

EPOCA: Mediados del siglo XX

Supuestos Bsicos TGS


15

1. Ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias


naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de
sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de
estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico,
especialmente en ciencias sociales.
4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente
los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos
al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.

Visin Holstica TGS


TGS:
16

La comprensin de los sistemas


solo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todas
las interdependencias de
sus partes

Las propiedades de los sistemas


no pueden describirse
significativamente en trminos de
sus elementos separados
Ej.
El agua es
diferente del
Hidrgeno y
Oxgeno que
la constituyen

VISIN HOLSTICA
Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de
Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en
Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan

Fundamentos de la TGS
17

LOS SISTEMAS EXISTEN


DENTRO DE SISTEMAS

Las funciones de
un sistema dependen
de su estructura

LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA


ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,
GENERALMENTE EN LOS
CONTIGUOS

Sistema
18

Conjunto organizado de partes interactuantes e


Interdependientes que se relacionan formando
Un todo unitario y complejo

La alteracin de una de las partes


de un sistema provoca un cambio
en todas las dems, es decir en todo
el sistema

NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO


INSEPARABLE Y COHERENTE

19

Caractersticas de los
Sistemas
Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o
algunos propsitos. Los objetos o elementos, como
tambin las relaciones, definen una distribucin que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las
unidades del sistema, con probabilidad producir
cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin
CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se
derivan dos fenmenos:
Entropa
Homeostasis

Tipos de Sistemas
En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.
Sistemas abstractos: programa de educacin
En cuanto a su naturaleza:
Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado
Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente

Parmetros de los Sistemas


21

Entrada
Ambiente

Salida
Procesamiento

Retroalimentacin

Ambiente

Propiedad de los Sistemas


Homeostasis

Entropa

Permeabilidad

Centralizacin
y
Descentraliza
cin

Adaptabilidad

Mantenibilida
d

Armona

Optimizacin
y
Suboptimizaci
n

Estabilidad

xito

La Organizacin como Sistema


Abierto
23

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual


mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean
clientes, los proveedores, los competidores, las entidades
sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros
agentes externos.

Caractersticas de las Organizaciones como sistemas abiertos:

Comportamiento probabilstico y no determinista


Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores
Interdependencia de las partes
Estado de equilibrio
Morfognesis

Gestin Estratgica
24

Estrategia
(Empresarial):
Determinacin de las
metas y objetivos bsicos
a largo plazo en una
empresa, junto con la
adopcin de cursos de
accin y la distribucin de
recursos necesarios para
lograr estos propsitos
Scrates en la Grecia antigua compar las
actividades de un empresario con las de un general
al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos.
Estrategia (Militar):
Ciencia y arte de
comandancia militar
aplicados a la planeacin
y conduccin general de
operaciones de combate
en gran escala

Gestin Estratgica
25

Ciencia y arte que permite:

Formular
Implantar
Evaluar

ACT

PLAN

CHECK

DO

las decisiones a travs de las funciones que


permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Integra:
gerencia,
marketing,
finanzas,
produccin, operaciones, I & D, sistemas de
informacin para obtener xito en la
organizacin

26

Fases de la Gestin
Estratgica
Formular Estrategias

Implementar Estrategias

Evaluar y Controlar

Anlisis ambiental,
direccionamiento estratgico
y seleccin de estrategias

Generar planes operativos,


asignar recursos, ajustar
estructura

Sistemas de Gestin
Estratgico que permitan
medir el desempeo y
aplicar acciones necesarias

Formulacin
27

Direccionamiento
estratgico:
Misin
Visin
Valores
Ajuste de Estrategias:
Aporte de Informacin:
Matriz FODA
Anlisis Interno: fortalezas,
Matriz BCG
debilidades
Matriz EFI
Matriz PEYEA
Anlisis Externo: oportunidades,
Matriz de la gran
amenazas
estrategia
Entorno global
Matriz IE
Entorno cercano (5 fuerzas de
Porter)
Seleccin de
Matriz EFE
Estrategias:
Matriz de Perfil Competitivo
Matriz MPEC

Implantacin
28

Se deben establecer planes operativos


(anuales), idear polticas, motivar al personal y
asignar recursos.
Se debe desarrollar una cultura que sostenga
la
estrategia,
crear
una
estructura
organizacional acorde a la estrategia.
Los
proyectos
estratgicos
deben
administrarse. Utilizacin del MS-Project.
Es la etapa ms crtica.

Evaluacin y Control
29

Se debe disear un sistema de control que


permita:
Revisar peridicamente los factores internos y
externos
Aplicar acciones preventivas/correctivas
Medir el desempeo
Herramienta de apoyo:
Balanced Score Card (Cuadro de Mando
Integral).

Modelo AE de Fred David


30

Retroalimentacin

Realizar
Auditora
externa

Elaborar
Declaracin
De la
Misin

Establecer
Objetivos a
Largo plazo

Realizar
Auditora
interna

Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias

Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales

Asignar
recursos

Medir y
Evaluar los
resultados

Modelo AE de Samuel Certo


31

Proceso de administracin estratgica (Samuel Certo) Direccin Estratgica

Anlisis
ambiental

Establecer
Direccin
organizativa

Formular
Estrategias

Retroalimentacin

Ejecutar
estrategias

Control
estratgico

Modelo AE de Hill-Jones
32

Misin y metas
Ambiente interno

Seleccin estratgica

Ambiente externo

E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas

Diseo de estructura

Implementacin del
cambio estratgico
Adecuacin de
estructura y control

Retroalimentacin

Sistema de control

tica en los negocios y la Gestin


Estratgica
33

Se define como:
Los principios de conducta dentro de las empresas
que guan la toma de decisiones y comportamiento.
Los estrategas son los individuos que tienen la
mayor responsabilidad para garantizar que se
fomenten y practiquen principios ticos elevados en la
empresa.
Un cdigo de tica de negocios establece una base
sobre la cual se disean las polticas para guiar las
decisiones y el comportamiento diario en el lugar de
trabajo.

Esquema Analtico para la


Formulacin de la Estrategia
34

ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN


Direccionamiento
Estratgico

Modelo de
Porter

Matriz EFI

Matriz EFE

Matriz MPC

ETAPA DE AJUSTE
Matriz FODA

Matriz PEYEA

Matriz BCG

Matriz IE

Matriz de la
Estrategia
Principal

ETAPA DE DECISIN
Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)

a) Visin
35

Qu queremos llegar a ser?

Visin Compartida
Compromiso
Debe ser corta
Desarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visin compartida modifica la relacin de la


gente con la compaa. Ya no es la compaa
de ellos sino nuestra

Elementos de la Visin
36

Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te


llevar ah..
La visin permite establecer un rumbo que le permita
mejorar la posicin actual de la organizacin en un
determinado horizonte de tiempo. Es una declaracin
formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro.

Generalmente tiene los siguientes elementos:

Posicionamiento en el mercado
mbito de accin
Valores
Negocio

37

Otros elementos de la
Visin
Propsito
Utopa
Esperanza

En las utopas hay un importante componente ideal,


surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las
posibilidades de cambio y transformacin que sta tiene
en cada momento.
Las utopas hunden las races en la realidad ms
autntica y concreta, aunque sea para criticarlas e
intentar transformarla.

Ejemplos de Visin
38

Cervecera Andina S.A.


En el ao 20xx estaremos formando parte de uno de los diez
primeros grupos cerveceros del mundo, con estndares de
categora mundial y productos lderes.
Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la
calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia
en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la
preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la
comunidad y la generacin de valor para nuestros
accionistas.

Ejemplos de Visin
39

Belleveu Hospital
El Belleveu Hospital es lder en ofrecer los recursos necesarios
para lograr el nivel ms alto de Salud de la comunidad a lo largo
de toda la vida.
John Deere
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a
los grupos de inters de la empresa, incluyendo a nuestros
clientes,
concesionarios,
accionistas,
empleados
y
la
continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:
Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de
nuestras empresas
Expandir nuestras preeminente posicin de liderazgo en el

b) Misin
40

Cul es nuestro negocio?


La declaracin de la misin permite tomar conciencia del sistema abierto
que es la organizacin, es decir reconocer para qu existe la empresa.

A quin se satisface?

Clientes
Segmento del mercado

Qu se satisface?

Necesidades de los clientes


Producto o servicio

Cmo se satisface?

Caractersticas o habilidades
distintivas de la organizacin

Elementos de la Misin
41

Clientes: Quines son los clientes de la empresa?


Productos o servicios: Cules son los principales productos o
servicios de la empresa?
Mercados: Geogrficamente, Dnde compite la empresa?
Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto
tecnolgico?
Inters en la supervivencia, el crecimiento y
rentabilidad: Est la empresa comprometida con
crecimiento y la solidez financiera?

la
el

Elementos de la Misin
42

Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las


aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?
Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor
ventaja competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa
sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y
ambientales?
Inters en los empleados: Son los empleados un activo
valioso de la empresa?

Ejemplos de Misin
43

El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito es una unidad militar


de ingeniera, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional
a travs de la ejecucin de trabajos de construccin de
naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas
Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud
ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o
desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la
Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como tambin del
sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana,
potencializando la produccin econmica del pas a fin de
coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecucin de los
objetivos del Estado.
Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar
servicios de alojamiento, restauracin y recreacin en la
Amazona Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo

Ejemplos de Misin
44

ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemticos que brindan
seguridad y valores agregados a los vehculos de los clientes de
GM con tecnologa de punta y mejoramiento continuo, generando
utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus
empleados.
Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricacin
de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio,
bronce y cobre, siendo su prioridad la produccin de hierro gris y
hierro nodular. Que tiene como gestin fundamental satisfacer las
necesidades de las empresas
de servicios pblicos que se
dedican a la dotacin de alcantarillado, telfonos y agua potable;
con personal especializado y los mejores hornos para la fundicin
de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricacin
de las piezas.

Ejemplos de Misin
45

Formar, perfeccionar y especializar


al personal militar en cada uno de
los componentes de los subsistemas
del Arma de Artillera, para que
estn en condiciones de asumir las
responsabilidades inherentes a su
jerarqua y funcin de conformidad
a la organizacin y misiones de la
Fuerza Terrestre.
Construir
nuestra
visin
produciendo y comercializando
competitivamente productos de
oficina y hogar, con calidad,
desarrollando
al
personal,
fortaleciendo las alianzas con
proveedores, cumpliendo sus
obligaciones con una clara

46

Ejemplos de Misin y
Visin
MISIN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recoleccin
de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias,
administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar
la satisfaccin de nuestros usuarios a travs del fortalecimiento de la
gestin integral, la articulacin del accionar de las instituciones
competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participacin
ciudadana.

VISIN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus
parroquias, contando altos estndares y parmetros de eficacia y
eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando
una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su
labor.

c) Valores
47

Son
los
principios
organizacionales
fundamentales y las filosofas que describen la
forma, en que una organizacin se conduce para
cumplir con su misin propuesta.
Son el soporte de la Cultura Organizacional
Se declaran las virtudes con que cuenta la
empresa,por supuesto, la empresa esta integrada de
personas y stas a su vez debern tenerlos para
poder transmitirlas hacia las estrategias y a los
resultados finales.

Valores
48

De la empresa:

De los empleados: Del P/S:

Corresponde a la
voluntad
y
decisin de sus
dueos.

Corresponde
a
normas de conducta
o
maneras
de
actuacin
sus
empleados

Transparencia
Solidez
Liquidez
Liderazgo
Buen Gobierno

Confidencialidad
Lealtad
Honestidad
Responsabilidad

Corresponde a las
relacionadas con el
P/S y su desarrollo.
Excelente servicio
postventa.
Cumplimiento
Procesos
Certificados

2.1.1.2 Anlisis Ambiental


49

La fase de anlisis ambiental trata de


realizar
una
caracterizacin
y
comprensin de la organizacin (Ambiente
Interno) y su interrelacin con el medio y
el entorno en el cual se desenvuelve
(Ambiente Externo).

a) Ambiente Externo
50

En el ambiente externo se deben reconocer


las posibilidades que se le presentan a la
empresa para poder alcanzar una posicin que
le permita obtener mejores resultados que a los
competidores (oportunidades).
As como las posibilidades
perjudicarla (amenazas).

que

pueden

a.1) Entorno Cercano: Industria


vs. Sector
51

INDUSTR
IA

Grupo de compaas que ofrecen productos o


servicios que son sustitutos cercanos uno del
otro, es decir productos o servicios que satisfacen
las mismas necesidades bsicas del consumidor.

SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.
Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos
industrias:
la de los equipos de telecomunicaciones y la
de servicios de telecomunicaciones.

a.1) Entorno Cercano: Modelo de


Porter
52

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar la


siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocio


Otras empresas ven la misma oportunidad y
compiten por conseguir el mismo valor o beneficio:
Nace la COMPETITIVIDAD.
Se ampla la oferta y los clientes tienen ms
posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la
FUERZA DEL CLIENTE.
Al subir el nmero de competidores, se incrementa
el nmero de compras a los proveedores: Nace la
FUERZA DE LOS PROVEEDORES

a.1) Entorno Cercano: Modelo de


Porter
53

El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta


la demanda y el sector se hace apetecible para otras
empresas, el grado de dificultades que estas encuentren
representar un freno o barrera de entrada de las
mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA
Al aumentar la competitividad, disminuyen los
mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas
deje de ser interesante, ya que poseen mejores
alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las
BARRERAS DE SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido
buscando alternativas al producto actual que mejoren la
calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

a.1) Entorno Cercano: Modelo de


Porter
54

Entrada potencial
de nuevos
competidores

Barreras de entrada

Barreras de salida
Poder de
negociacin de
los proveedores

Rivalidad entre
empresas
competidoras

Desarrollo
potencial de
productos
sustitutos

Poder de
negociacin de
los consumidores

Entrada Potencial de Nuevos


Competidores
55

Son las empresas que no estn compitiendo


actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Barreras de Entrada:

Economas de Escala
Falta de Experiencia
Lealtad de los Clientes
Gran Capital Inicial
Falta de Canales de Distribucin Adecuados
Polticas Gubernamentales

56

Rivalidad entre Empresas


Competidoras
La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre
empresas de una industria para arrebatarse
participacin de mercado unas a otras.
Barreras de Salida:

Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones Estratgicas
Barreras Emocionales
Restricciones Gubernamentales y Sociales

57

Poder de Negociacin de los


Compradores
Son las empresas que no estn compitiendo
actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.

Grado de concentracin
Importancia del proveedor para el comprador
Productos estndares
Costos de cambio
El grupo tiene bajas utilidades
Amenazas contra la integracin hacia atrs
Grado de importancia del insumo
El grupo tiene toda la informacin

Poder de Negociacin de los


Proveedores
58

Capacidad de los proveedores para elevar los precios


de los materiales para la produccin o para elevar los
costos de la industria de otras maneras.

Grado de concentracin
Presin de sustitutos
Nivel de importancia de la industria
Nivel de importancia del insumo en proceso
Costos de cambio
Amenaza de integracin hacia delante
Informacin del proveedor sobre el comprador

Desarrollo Potencial de Productos


Sustitutos
59

Son productos de diferentes negocios o industrias que


pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

Tendencias a mejorar costos


Tendencias a mejorar precios
Tendencias a mejorar el diseo
Tendencias a cambios tecnolgicos

a.2) Entorno Global: Fuerzas


Externas

EC
ON

MI
CA
S

SOCIO-CULTURALES
DEMOGRFICAS-AMBIENTALES

OS
C
I
G
L
O
CN
E
T

FACTORES DEL
ENTORNO
GLOBAL

POLTICO-LEGALES

CO
MP
ET
IT

IVA
S

a.2) Entorno Global: Fuerzas


Externas
61

FACTORES ECONMICOS
Producto Interno Bruto
Impuestos
Empleo
Fluctuaciones de Precios
Valor de la moneda
Inflacin
Tasas de Inters
Tendencias
Disponibilidad de Crdito
Nivel de Ingreso
Patrones de Consumo

FACTORES SOCIO,
CULTURALES,
DEMOGRFICAS,
Estilos de Vida
AMBIENTALES
Grado de formacin del
consumidor
Fuerza sindical
Defensa del consumidor
Seguridad ciudadana
Conductas de consumo
Cambios en la familia
Distribucin de la poblacin
Valores sociales

a.2) Entorno Global: Fuerzas


Externas
62

FACTORES POLTICOLEGALES
Legislacin
Estabilidad poltica
Poltica econmica
Poltica fiscal
Poltica exterior

FACTORES
TECNOLGICOS
Aplicacin Masiva
Especializacin
Innovacin Tecnolgica

Acelerada

a.2) Entorno Global: Fuerzas


Externas
63

FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas
rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Programas de Inteligencia Competitiva:
Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa.
La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.
Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas
comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de
peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los
proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.

b) Anlisis Interno
64

FACTORES COMPONENTES DEL


AMBIENTE INTERNO

INVESTIGACIN Y
DESARROLLO

SISTEMAS DE
INFORMACIN

MERCADOTECNIA

GERENCIA

FINANZAS Y
CONTABILIDAD

PRODUCCIN Y
OPERACIONES

Gerencia
65

Las respuestas positivas a las preguntas sugieren reas potenciales de


fortaleza:
1. La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica?
2. Los objetivos y las metas de la empresa son fciles de medir y
se han comunicado de manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerrquicos realizan una
planeacin eficaz?
4. Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
5. La estructura de la organizacin es apropiada?
6. Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son
claras?
7. La moral de los empleados es alta?
8. Los ndices de rotacin y ausentismo de los empleados son

Mercadotencia
66

1. Los mercados estn segmentados de manera eficaz?


2. La empresa est bien posicionada entre los competidores?
3. La participacin en el mercado de la empresa ha aumentado?
4. Los

canales

de

distribucin

actuales

son

confiables

eficientes en costos?
5. La empresa posee una organizacin de ventas eficaz?
6. La empresa realiza investigacin de mercados?
7. La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. Los precios de los productos y servicios de la empresa se han
establecido de manera adecuada?
9. La empresa cuenta con una estrategia de promocin y
publicidad eficaz?

inanzas y Contabilidad
67

1. Dnde la empresa es fuerte o dbil en el aspecto financiero,


de acuerdo con los anlisis de razones financieras?
2. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que
requiere a corto plazo?
3. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que
requiere a largo plazo

a travs del endeudamiento o de

valores?
4. La empresa posee suficiente capital de trabajo?
5. Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de capital
son eficaces?
6. Las polticas de reparto de utilidades son razonables?

roduccin y Operaciones
68

1. Los proveedores de materias primas, refacciones y


partes

del

proceso

de

montaje

son

confiables

razonables?
2. Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas
estn en buenas condiciones?
3. Las polticas y los procedimientos del control de
inventarios son eficaces?
4. Las polticas y los procedimientos del control de calidad
son eficaces?
5. Las instalaciones, los recursos y los mercados estn
ubicados en forma estratgica?

nvestigacin y Desarrollo
69

1. La

empresa

posee

instalaciones

de

IyD?

Son

Adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas son eficaces en
costos?
3. El personal de IyD de la empresa est bien calificado?
4. Los recursos de IyD estn

distribuidos de manera

eficiente?
5. Los sistemas de cmputo y de informacin de la gerencia
son adecuados?
6. La comunicacin entre el departamento de IyD y otros
departamentos de la empresa es eficaz?

istemas de Informacin
70

1. Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema

de

informacin para la toma de decisiones?


2. Existe un puesto de jefe de informacin o director de sistemas de
informacin en la empresa?
3. Los datos del sistema de informacin se utilizan en forma
regular?
4. Los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa
contribuyen con entradas para el sistema de informacin?
5. Existen contraseas eficaces para ingresar al sistema de
informacin de la empresa?
6. El sistema de informacin es fcil de usar?
7. Los estrategas de la empresa estn familiarizado con el sistema
de informacin de empresas rivales?

Matriz de Holmes
71

Herramienta que permite priorizar parmetros que


tienen caractersticas similares.
Esta matriz permite comparar entre s los
parmetros y clasificarlos en orden de importancia.
Puede ser utilizada para discriminar los factores
del anlisis ambiental (tanto interno como
externo), previo a la utilizacin de otras matrices.

Matriz de Holmes
72

FACTORES

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

SUM

ORD

F1

0.5

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.5

7.0

1%

F2

1.0

0.5

0.0

0.0

0.0

0.5

0.0

0.0

0.0

0.0

2.0

6.0

4%

F3

1.0

1.0

0.5

0.0

0.5

0.5

1.0

0.0

1.0

1.0

6.5

2.0

13%

F4

1.0

1.0

1.0

0.5

1.0

1.0

1.0

1.0

1.0

1.0

9.5

1.0

19%

F5

1.0

1.0

0.5

0.0

0.5

0.5

0.5

0.0

0.0

0.0

4.0

5.0

8%

F6

1.0

0.5

0.5

0.0

0.5

0.5

0.0

1.0

1.0

1.0

6.0

3.0

12%

F7

1.0

1.0

0.0

0.0

0.5

1.0

0.5

1.0

0.5

1.0

6.5

2.0

13%

F8

1.0

1.0

1.0

0.0

1.0

0.0

0.0

0.5

0.0

0.5

5.0

4.0

10%

F9

1.0

1.0

0.0

0.0

1.0

0.0

0.5

1.0

0.5

1.0

6.0

3.0

12%

F10

1.0

1.0

0.0

0.0

1.0

0.0

0.0

0.5

0.0

0.5

4.0

5.0

8%

50.0

100%

Matriz EFE
73

La Matriz de Evaluacin de Factores Externos permite resumir y


evaluar las oportunidades y amenazas ms importantes
encontradas al analizar el ambiente externo.
FACTORES

PESO

Oportunidades

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

Entre 1 y 4

Peso * Calificacin

O1
O2
Amenazas
A1
A2
Total

1.00

Sumatoria

etodologa Matriz EFE


74

A. Seleccione
las
5
principales
amenazas
y
oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia
relativa entre factores.
C. Asigne una calificacin, para indicar con cunta
eficiencia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor.
1.
2.
3.
4.

Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta

Deficiente
Promedio
Arriba del Promedio
Excelente

D. Multiplique peso por calificacin


E. Sume los valores para determinar el valor ponderado

Matriz MPC
75

La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores


de la empresa.
Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como
externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades
La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.
Nuestra Empresa
FAC. CRT. EXITO

PESO

CALIF.

Competidor 1

P.POND.

CALIF.

Competidor
n

P. POND.

FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n
Total

1.00

Sumat.

Sumat.

atriz MPC: Factores Crticos de xito


76

Los valores de las calificaciones son los siguientes:


1.
2.
3.
4.

Debilidad Principal
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Principal

Algunos ejemplos:
.
.
.
.
.
.

Publicidad
Calidad de los P/S
Competitividad de Precios
Posicin Financiera
Lealtad de los Clientes
Participacin en el Mercado

Amplitud de Lnea de Productos


Eficacia en la distribucin de
ventas
Patentes Registradas
Ubicacin de las Instalaciones
Capacidad y eficiencia de
produccin
Experiencia
Adelantos Tecnolgicos
Habilidad
en
el
comercio

Matriz EFI
77

La Matriz de Factores Internos resume y evala las fortalezas y


debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al
igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas reas.
FACTORES
PESO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
Fortalezas

Entre 1 y 4

Peso * Calificacin

F1
F2
Debilidades
D1
D2
Total

1.00

Sumatoria

etodologa Matriz EFI


78

A. Seleccione
las
5
principales
fortalezas
y
debilidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia
relativa entre factores.
C. Asigne una calificacin, de uno a cuatro:
1.
2.
3.
4.

Debilidad Mayor
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Mayor

D. Multiplique peso por calificacin


E. Sume los valores para determinar el valor ponderado

bjetivos a Largo Plazo


79

Retroalimentacin

Realizar
Auditora
externa

Elaborar
Declaracin
De la
Misin

Establecer
Objetivos a
Largo plazo

Realizar
Auditora
interna

Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias

Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales

Asignar
recursos

Medir y
Evaluar los
resultados

bjetivos a Largo Plazo


80

Representan los resultados esperados por aplicar ciertas


estrategias.
Describen aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser
en algn punto del futuro, generalmente entre 3-5 aos.

Mesurable/Cuantificable
Viable/Realista
Flexible/Adaptable
Congruente

Comprensibles
Desafiantes
Jerrquicos

bjetivos a Largo Plazo


81

Otras caractersticas importantes para una correcta


redaccin:
Infinitivo Verbo de Accin o logro
Especifica un solo resultado mesurable
Plazo de tiempo
Qu y Cundo no Cmo o Porqu

IPOS DE ESTRATEGIAS
82

Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas

trategias Genricas de Porter


83

VENTAJA COMPETITIVA
P
A
N
O
R
A
M
A
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O

Costo ms bajo

Diferenciacin

Objetivo
amplio

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Objetivo
limitado

Enfoque en Costo

Enfoque de
Diferenciacin

trategias Genricas de Porter


84

Liderazgo General en Costos (LGC)


Se basa en la produccin de productos estandarizados a
precios unitarios ms bajos para consumidores que son
muy sensibles al
precio.
Requiere:

Construccin Agresiva de Instalaciones


Vigoroso empeo en la reduccin de costos
Rgidos controles de costos y gastos indirectos
Minimizacin de costos de reas (Publicidad, fuerza de
ventas, I y D)

trategias Genricas de Porter


85

Estrategias de diferenciacin (DIF)


Busca la produccin de productos y servicios que se
consideran nicos en la industria y estn dirigidos a
consumidores para los cuales el precio no es el
factor principal de decisin.
Algunas formas:

Diseo o imagen de marca


Tecnologa
Servicio al cliente
Cadena de Distribucin

trategias Genricas de Porter


86

Estrategias de enfoque
Se orienta a la produccin de bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de grupos especficos de
consumidores.
Puede utilizarse para:
Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos
sustitutos.
Objetivos donde los competidores son ms dbiles.
Recompensa:
Rpido Crecimiento

sgos de Liderazgo General en Costos


87

Impone cargos severos en:


Reinversin en equipos modernos
Desechar activos obsoletos
Evita la diversificacin
Alerta constante a mejoras tecnolgicas
Aprendizaje relativamente fcil y rpido
Incapacidad de ver el cambio requerido en el
producto por tener fijacin en el costo
Inflacin de costos

iesgos de Diferenciacin
88

Diferencial de costo demasiado grande


Decae la necesidad del comprador por el
factor diferenciante (sofisticacin)
Imitacin, limita la diferencia percibida

Riesgos de Enfoque
89

Diferencial de costo entre competidores que


se dirigen al mercado total.
Diferencias en P/S deseados en el segmento
Competidores encuentran submercados,
dentro del segmento objetivo estratgico.

IPOS DE ESTRATEGIAS
90

Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas

trategias de Integracin
91

Integracin Vertical
Integracin hacia adelante
Implica incrementar el control
distribuidores

sobre

los

Integracin hacia atrs


Utilizada para aumentar el control sobre los
proveedores

Integracin horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor

trategias de Integracin
PROVEEDORE
S
VERTICAL

HORIZONTAL

COMPETENCIA

VERTICAL

CLIENTES

HORIZONTAL

tegracin hacia adelante


93

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia


adelante podra ser una estrategia eficaz:
1.Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos,
poco confiables.
2.Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy
limitada
3.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH
necesarios
5.Cuando las ventajas de la produccin estable son en particular
altas

Integracin hacia atrs


94

Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs


podra ser una estrategia eficaz en particular son:
1.Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos,
poco confiables.
2.Cuando

el

nmero

de

proveedores

es

escaso

el

de

competidores es grande.
3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con
rapidez.
4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes.

ntegracin horizontal
95

Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal


podra ser una estrategia muy eficaz:
1.Cuando

una

empresa

adquiere

caractersticas

de

monopolio en un rea o regin especfica.


2.Cuando una empresa compite en una industria en
crecimiento
3.Cuando el incremento de las economas

de

escala

proporciona mayores ventajas competitivas.


4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento
humano necesario.

IPOS DE ESTRATEGIAS
96

Estrategias Genricas de Porter


Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas

Estrategias Intensivas
97

MATRIZ ANSOFF

SEGMENTOS
DE MERCADO

La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o


Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en
las unidades de negocio de una organizacin.

PRODUCTOS
Existentes

Nuevos

Existentes

Nuevos

Estrategias Intensivas
98

1.- Penetracin en el mercado


Pretende aumentar la participacin del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, en los
actuales mercados, bsicamente dando nfasis a la
publicidad y comercializacin.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los
mercados actuales.

Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales.


Captacin de clientes de la competencia .
Captacin de no consumidores actuales .
perdida de valor comercial
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando
publicidad y/o promocin.

Estrategias Intensivas
99

2. Desarrollo del mercado


Consiste en introducir los productos y servicios actuales en
nuevos segmentos de mercado.
Apertura de mercados geogrficos adicionales.
Atraccin de otros sectores del mercado.
Poltica de distribucin y posicionamiento

Estrategias Intensivas
100

3.- Desarrollo del producto


Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es
necesario fortalecer I & D.
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados
actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la
estructura de la compaa para obtener una mayor
rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Desarrollo de nuevos valores del producto.
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

Estrategias Intensivas
101

4.- Diversificacin
La compaa concentra sus esfuerzos en el
desarrollo de nuevos productos en nuevos
mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la
matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta
Diversificacin Concntrica
no es una estrategia de crecimientos intensiva.
Diversificacin Horizontal
Diversificacin de Conglomerados

IPOS DE ESTRATEGIAS
102

Estrategias Genricas de Porter


Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas

trategias de Diversificacin
103

Diversificacin concntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados
con los actuales.
Diversificacin horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, pero que estn enfocados al mismo
grupo de clientes.
Diversificacin en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, que adems no estn enfocados
necesariamente al mismo grupo de clientes.

trategias de Diversificacin
104

CONCNTRICA

SEG. DE MERCADO
ACTUAL

HORIZONTAL

CONGLOMERADOS

SEG. DE MERCADO A

SEG. DE MERCADO
ACTUAL

SEG. DE MERCADO B

IPOS DE ESTRATEGIAS
105

Estrategias Genricas de Porter


Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas

strategias de Defensivas
106

Recorte de Gastos/ Reinversin/ Reorganizacin


Ocurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la
reduccin de costos y activos para revertir la cada de
ventas y utilidades.
Desinversin/ Enajenacin
Venta de una divisin o de parte de una organizacin.
Con frecuencia para obtener capital con el propsito de
realizar
mayores
adquisiciones
o
inversiones
estratgicas.
La liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa
por su valor tangible. Estrategia difcil de seguir

Etapa de Ajuste
107

El propsito de cada herramienta de


ajuste, es crear alternativas de
estrategias posibles, no seleccionar ni
determinar cuales estrategias son las
mejores.

Por lo tanto, no todas las estrategias


que se desarrollen en la matriz FODA se
elegirn para su implantacin.

Matriz FODA
108

FORTALEZAS (F)
F1
F2
F3
F4
F5
OPORTUNIDADES (O)
O1
O2
O3
O4
O5
AMENAZAS (A)
A1
A2
A3
A4
A5

DEBILIDADES (D)
D1
D2
D3
D4
D5

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

agresiva

conservadora

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

competitiva

defensiva

Matriz FODA
109

ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS DO
Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.

Matriz FODA
110

ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

ESTRATEGIAS DA
Las Estrategias DA son tcticas defensivas que tienen
como propsito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.

jemplo Matriz FODA


111
FORTALEZAS (F)
F1: Posee 34% participacin mercado
F3: Tiene seis lneas de cruceros distintas
F6: Construye el crucero ms grande
F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca
F8
F9: Acceso a la empresa a travs de internet con
reservaciones en lnea

DEBILIDADES (D)
D1: Prdidas importantes en
operaciones
D2: Incremento de la deuda por la
construccin de barcos nuevos
D3: No ofrece servicio al mercado
asitico

OPORTUNIDADES (O)
O1: Los viajes areos han disminuido (11 de
septiembre)
O2
O3: Adquisicin probable de Princess Cruise
Lines
O4: Nuevos sistemas de pronstico del tiempo
estn disponibles
O5

ESTRATEGIAS FO
1.Aumentar la capacidad de barcos para
obtener viajeros de la industria de lneas
areas (F6, O1, O3)
2.Ofrecer cruceros transatlnticos (F9, O4)
3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)

ESTRATEGIAS DO
1.Comenzar a dar servicio a
Japn y las Islas del Pacfico (D3,
O2, O3, O4)
2.Utilizar el pronstico del tiempo
para advertir a los clientes de
tormentas potenciales durante
sus vacaciones (D1, O4)

AMENAZAS (A)
A1: Disminucin de los viajes desde el 11 de
septiembre
A2: Terrorismo
A3: .
A5: Recesin Econmica
A6: Posibilidad de Desastres Naturales
A7: Incremento de los precios del combustible
A8: Cambios en las regulaciones
gubernamentales

ESTRATEGIAS FA
1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de
la temporada de huracanes (F3, A5, A7)

ESTRATEGIAS DA
1.Disminuir los precios de los
cruceros durante la temporada de
huracanes (D1, A6)

Matriz PEYEA
112

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin.


Permite determinar el tipo de estrategia ms
recomendable para la organizacin.

INTERNO

FF

EXTERNO
CONSERVADORA

INTENSIVO

FI

VC
DEFENSIVA

COMPETITIVA

EA

Matriz PEYEA
113

ESCALAS:
Fuerza financiera
Positiva:

+1 (peor)
+6 (mejor)

Negativa:

-1 (mejor)
-6 (peor)

+6
+5
+4
+3
-6

-5

-4

-3

-2

+2

-1
0

Ventaja
competitiva

+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6

Estabilidad del ambiente

Fuerza de
la
industria

Matriz PEYEA: Eje X


114

FUERZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la
inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del
mercado
Riesgos implcitos del
negocio

VENTAJA COMPETITIVA
Participacin en el
mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad
de la competencia
Conocimientos
tecnolgicos
Control sobre los
proveedores y

Matriz PEYEA: Eje Y


115

ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la
demanda
Escala de precios de
productos competidores
Barreras para entrar en
el mercado
Presin competitiva
Elasticidad de la
demanda

FUERZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de
recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el
mercado

Metodologa Matriz
PEYEA

116

A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)


B. Asignar un valor numrico de +1 (peor) a + 6
(mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numrico
de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC.
C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.
D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y
sumar los promedios de FF y EA (coordenada y).
E. Registrar la interseccin del nuevo punto xy
F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la
Matriz PEYEA.

Perfiles Intensivos
117

FF

FF
(+4,+4)

VC

FI

EA
Una empresa slida en el aspecto
financiero que ha logrado ventajas
competitivas importantes en una
industria creciente y estable

(+1,+5)

VC

FI

EA
Una empresa cuya fortaleza
financiera es un factor dominante
en la industria

Perfil Intensivo
118

Magnfica posicin para utilizar sus fortalezas


para aprovechar las oportunidades, superar las
debilidades y evitar las amenazas.

Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia atrs, adelante, horizontal.
Diversificacin conglomerados, concntrica, horizontal.

erfiles Conservadores
119

FF

FF

(-2,+4)
(-5,+2)
VC

FI

EA
Una empresa que ha obtenido
fortaleza financiera en una industria
estable sin crecimiento: la empresa
no posee ventajas competitivas
importantes.

VC

FI

EA
Una empresa que sufre por tener
desventajas
competitivas
importantes en una industria
estable en el aspecto tecnolgico,
pero que declina en las ventas.

Perfil Conservador
120

Es conveniente permanecer cerca de las


competencias bsicas de la empresa y no
correr
demasiados
riesgos.
Estrategias
aplicables:

Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Diversificacin concntrica

erfiles Competitivos
121

FF

VC

FF

FI

VC

FI

(+5,-1)
(+1,-4)
EA
Una empresa con ventajas
competitivas importantes en una
industria de crecimiento rpido

EA
Una
empresa
que
compite
bastante bien en una industria
inestable.

erfiles Competitivos
122

Sugiere estrategias competitivas:

Integracin (adelante, atrs, horizontal)


Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Riesgo compartido (Alianzas
Estratgicas)

Perfiles Defensivos
123

FF

VC

FF

FI

VC

FI

(-5,-1)
(-1,-5)
EA
Una empresa que cuenta con una
posicin competitiva dbil en una
industria estable con crecimiento
negativo.

EA
Una empresa con problemas
financieros en una industria muy
inestable.

Perfiles Defensivos
124

La empresa se debe concentrar en superar las


debilidades y en evitar las amenazas.
Estrategias defensivas:

Recorte de Gastos
Enajenacin
Liquidacin
Diversificacin concntrica

Matriz BCG
125

atriz Boston Consulting Group)


La Matriz BCG representa, en forma grfica
las diferencias entre las divisiones en
trminos de la participacin relativa en el
mercado y de la tasa de crecimiento
industrial.
La Matriz BCG permite a una empresa con
divisiones mltiples dirigir la cartera de
negocios.

Ejes de Anlisis
126

La Matriz BCG representa, en forma grfica las


diferencias entre las divisiones en trminos de:

Tasa de
crecimient
o industrial

Participaci
n relativa
en el
mercado

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos


negocios oUnidades Estratgicas de Negocio, es decir entre
empresas o reas donde: invertir, desinvertir o incluso
abandonar.

Ejes de Anlisis
127

EJE Y

EJE X

El
ndice
de
crecimiento de la
industria (TCI):

La
participacin
relativa
en
el
mercado (PRM):

Indica
la
tasa
de
crecimiento anual del
mercado de la industria
a la que pertenece la
organizacin.

Se
refiere
a
la
participacin
en
el
mercado de la Unidad
Estratgica de Negocios
con
relacin
a
su
competidor
ms
importante.

Matriz BCG
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA
INDUSTRIA (%)

128

Alta +20

Alta
1.0

Baja
0.0

Media
0.5
Estrellas
II

Interrogantes
I

Media 0
Vacas Generadoras
de Efectivo
III

Perros
IV

Baja -20
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL
MERCADO

Matriz BCG
129

El tamao del crculo corresponde a la


proporcin del ingreso corporativo generado
por esa unidad de negocios.
La rebanada de la grfica de pastel indica
la proporcin de utilidades corporativas que
gener esa divisin.

uadrante I: Interrogantes
130

Tienen
una
Posicin
Relativa
de
Participacin en el Mercado baja, aunque
compiten en una industria de crecimiento
rpido.
Por lo general, las necesidades de efectivo
de estas empresas son altas y su
generacin de efectivo es baja.
La empresa debe decidir si las fortalece
siguiendo una estrategia intensiva o las

uadrante II: Estrellas


131

Representan las mejores oportunidades a


largo plazo de la empresa para el
crecimiento y la rentabilidad.
Deben recibir una inversin importante
para
mantener
o
fortalecer
sus
posiciones dominantes.

Intensivas
Integracin
Alianzas Estratgicas

drante III: Vacas Generadoras de Efe


132

Se llaman as porque producen efectivo por


arriba de sus necesidades y con frecuencia son
ordeadas. Muchas de las vacas actuales fueron
estrellas.
Deben ser dirigidas para mantener su posicin
slida tanto como sea posible.

Desarrollo de Productos
Diversificacin Concntrica
Debilita: Recorte de Gastos
Debilita: Enajenacin

uadrante IV: Perros


133

Se llaman as porque son consumidoras de


efectivo en la cartera de la empresa.
Debido a su posicin interna y externa
dbil, estas empresas sufren a menudo de
liquidacin, enajenacin o recorte de gastos.
Cuando una divisin se convierte por
primera vez en PERRO, el recorte de
gastos es la mejor estrategia, debido a
que se han recuperado luego de una
reduccin enrgica de activos y costos.

Matriz BCG
134

BENEFICIO

Centra la atencin en el flujo de efectivo, las


caractersticas de inversin y las necesidades
de las diversas divisiones de una empresa.

CICLO
Evolucionan con el tiempo (contra las
manecillas del reloj):

Perro en Interrogantes
Interrogantes en Estrellas
Estrellas en Vacas
Vacas en Perros

imitaciones Matriz BCG


135

Considerar a cada divisin como: estrella, perro,


vacas o interrogantes es una simplificacin
excesiva, pues muchas de las empresas caen
justo en el centro de la matriz.
La matriz no posee cualidades temporales,
sino ms bien refleja la situacin de una empresa
en un momento determinado.
No toma en cuenta el tamao del mercado ni
las ventajas competitivas, para la toma de
decisiones estratgicas.

Ejemplo Matriz BCG


136

DIVISIONES

INGRESOS

% INGRESOS

UTILIDADES

$60.000

37%

$10.000

$40.000

24%

$5.000

$40.000

24%

$2.000

$20.000

12%

$8.000

$5.000

3%

$500

TOTAL

$165.000

100%

$25.500

DIVISIONES

% UTILIDADES

% PRM (Eje X)

% TC (Eje Y)

39%

80%

+15

20%

40%

+10

8%

10%

31%

60%

-20

2%

5%

-10

TOTAL

100%

136

Matriz IE
137

Matriz Interna-Externa
Ubica las diversas divisiones de una empresa en
un esquema de nueve cuadrantes.
El tamao de cada crculo representa el
porcentaje de la contribucin en ventas de cada
divisin y las rebanadas de la grfica de pastel
revelan el porcentaje de la contribucin de
utilidades.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el


eje x.

Matriz IE: Puntajes


138

Puntajes del eje x (Matriz EFI):


1.00 1.99 Posicin Interna Dbil
2.00 2.99 Promedio
3.00 4.00 Posicin Interna Slida
Puntajes del eje y (Matriz EFE):
1.00 1.99 Posicin Externa Baja
2.00 2.99 Posicin Media
3.00 4.00 Posicin Externa Alta

Matriz IE: Grfico


139

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA


MATRIZ EFE

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI


Slido
3.0

4.0
Alto

Promedio

Dbil
1.0

2.0

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

3.0
Medio
2.0
Bajo
1.0

atriz IE: Regiones Principales


140

Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV


Estrategias Intensivas
Estrategias Integracin
Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Productos
Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII
Estrategias Defensivas
Las empresas exitosas logran una cartera de negocios
cuya posicin se ubica en el cuadrante I, o cerca de l.

Ejemplo Matriz IE
141

DIVISIONES

INGRESOS

% INGRESOS UTILIDADES

$100

25%

$10

$200

50%

$5

$50

12,5%

$4

$50

12,5%

$1

TOTAL

$400

100%

$20

DIVISIONES

%
UTILIDADES

PUNTAJES
DE LA
MATRIZ EFI

PUNTAJES
DE LA
MATRIZ EFE

50%

3.6

3.2

25%

2.1

3.5

20%

3.1

2.1

5%

1.8

2.5

TOTAL

100%

triz de la Estrategia Principal


142

Se ha convertido en una herramienta popular


para formular alternativas de estrategias.
Todas las empresas se posicionan en uno
de los cuatro cuadrantes, las divisiones se
posicionan de igual manera.
Se basa en dos dimensiones:
Posicin Competitiva
Crecimiento del Mercado

triz de la Estrategia Principal


CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II

Cuadrante I

POSICIN
COMPETITIVA
DBIL

POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE

Cuadrante III

Cuadrante IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

143

uadrante I: Excelente Posicin


144

Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la


Matriz se encuentran en una posicin
estratgica excelente.
No es recomendable que se aleje mucho de
sus ventajas competitivas establecidas.
Cuando cuenta con recursos excesivos se
recomienda estrategias de integracin.
Cuando est muy comprometida con un
solo
producto
se
recomienda
la
diversificacin concntrica.

uadrante II: Competitivamente Dbil


145

Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la


Matriz necesitan evaluar su estrategia actual
hacia el mercado en forma seria.
Necesitan determinar el motivo por el que la
estrategia actual de la empresa no funciona y de
que modo debera cambiarse para mejorar la
productividad.
Si se carece de ventaja competitiva,
recomienda estrategias de integracin.
La

enajenacin

la

liquidacin

se

deben

adrante III: Dbil en Mercados Lentos


146

Estas empresas deben efectuar cambios


drsticos con rapidez para evitar una mayor
declinacin y una posible liquidacin.
Una alternativa de estrategia es desviar los
recursos de la empresa actual hacia diferentes
reas diferentes (diversificar).
Si lo anterior falla, las opciones finales de las
empresas ubicadas aqu, son la enajenacin o la
liquidacin.

adrante IV: Competitivamente Slida


147

Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar


programas
diversificados
en
reas
de
crecimiento ms prometedores.
Poseen de manera caracterstica niveles altos de
flujo de capital y necesidades limitadas de
crecimiento interno, por lo que podran seguir
estrategias como:

Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin por Conglomerados
Alianzas Estratgicas

strategias sugeridas
CRM
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo del mercado


Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin horizontal
Enajenacin
Liquidacin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PCD
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Recorte de Gastos
1.
Diversificacin concntrica
2.
Diversificacin horizontal
3.
Diversificacin en conglomerado 4.
Enajenacin
Liquidacin
CLM

Desarrollo del mercado


Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
PCF
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin en conglomerado
Alianzas Estratgicas

Etapa de Decisin
149

El anlisis y la intuicin proporcionan una


base para tomar decisiones respecto a la
formulacin de la estrategia.
Las tcnicas
de
ajuste
analizadas
anteriormente presentan alternativas de
estrategias posibles.

Matriz MPEC
150

MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA

Es una tcnica analtica diseada para


determinar el grado relativo de atraccin de
acciones alternativas posible.
Indica en forma objetiva cules alternativas
de estrategias son las mejores.
La MPEC requiere
acertado.

un

criterio

intuitivo

La MPEC evala las estrategias slo dentro

Matriz MPEC
151

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CATEGORA 1
Estrategia 1
FACTORES CLAVE

VALOR

Estrategia 2

PA

PTA

PA

PTA

1-4

Valor*PA

1-4

Valor*PA

Oportunidades
Amenazas
Suma

Fortalezas
Debilidades
Suma

Suma del Puntaje Total del


grado de Atraccin

TOTAL

TOTAL

Matriz MPEC
152

Determinacin
Atraccin (PA)

de

Puntajes

de

Grado

de

Se establecen por medio del examen de cada


factor externo e interno clave, uno a la vez y
planteando la pregunta: Afecta este factor la
seleccin de estrategias?
NO=
No
asigna
SI= Asigna Puntajes
Puntajes
1. Sin atractivo
Utilice un guin
2. Algo Atractivo
3. Ms o menos atractivo
4. Muy atractivo

Matriz MPEC
153

INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Cada puntaje del grado de
asignado, debe tener una razn.

atraccin

Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no


son meras suposiciones, sino deben ser
racionales, sostenibles y fundamentados.
Se debe evitar asignar el mismo puntaje de
atraccin a cada estrategia.

Matriz MPEC
154

INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de
Atraccin (PTA), ms atractiva ser la alternativa
estratgica.
La magnitud de la diferencia entre la suma de los
puntajes totales del grado de atraccin en una serie
especfica de alternativas estratgicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la
otra.

Matriz MPEC
155

ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES

No existe un lmite para el nmero de


estrategias que se evalan ni para el nmero de
series de estrategias que se examinan al mismo
tiempo.

Exige
juicios
racionales.

intuitivos

suposiciones

Los debates entre los estrategas, gerentes y


empleados a travs del proceso de formulacin
de la estrategia, son constructivos y mejoran
las decisiones estratgicas.