You are on page 1of 64

Gestão de Pessoas

Ghisèle Baeta Frota
2016

Roteiro de atividades

Organizações
• As organizações são constituídas por uma
complexa combinação de recursos (instalações,
capital humano, capital intelectual,
equipamentos, sistemas informatizados, etc.)
interdependentes e interrelacionados, que
devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos
desempenhos podem afetar positiva ou
negativamente as organizações em seu
conjunto.

Organizações • • • • Alternativas e não planos Possível ao invés de perfeito Envolvimento em lugar de obediência Liderança e não gerência • Pessoas e não recursos humanos! .

2002 Histórico dos papéis do RH nos últimos anos Operacional Estratégico Qualitativo Quantitativo Policiamento Parceria Curto prazo Longo prazo Administrativo Consultivo Voltado à função Voltado ao negócio Foco interno Foco externo (consumidor) Reativo Preventivo Foco na atividade Foco na solução .Fonte: ULRICH.

2002 Papéis de RH na construção de uma organização competitiva Foco no Futuro/Estratégico Processos Pessoal Foco no Cotidiano /Operacional .Fonte: ULRICH.

O que é liderança? .

Gerente X Líder
• Gerente é o indivíduo
responsável pelo planejamento
e controle da execução dos
trabalhos de seus subordinados
no dia-a-dia de uma
determinada organização.

Gerente X Líder
• Liderança é o processo de
conduzir um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe
que gera resultados.

Gerente X Líder
• Liderança é a habilidade de motivar e
influenciar os liderados, de forma ética e
positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para
alcançarem os objetivos da equipe e da
organização.

comanda um grupo de pessoas.Gerente X Líder • Assim. tendo autoridade de mandar e exigir obediência. para tal. ≠ . que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que. o líder diferencia-se do gerente.

Gerente Líder Administra Inova Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas Tem visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro Pergunta como e quando Pergunta o que e por que Exerce o controle Inspira confiança Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo É o clássico bom soldado É sua própria pessoa Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz) Fonte: BENNIS. 1996 .

democrática. laissez-faire • 1954 – Planejar. organizar. poder. dirigir e controlar • 1957 – Necessidades humanas básicas – Maslow • 1990 – Gerenciar e liderar . legitimação e dominação • 1932 – Autocrática.Evolução na formação de líderes • 1903 – Líder concebe e liderado executa • 1909 – Autoridade.

Evolução na formação de líderes .

TEORIA DO GRANDE HOMEM Popular no final do século XIX e início do século XX. Amplamente vista como inválida. excepcional e heróica. Churchill. Thatcher. ainda é citada por comentaristas. e grande parte da literatura sobre liderança permanece focada no 'grande líder' por ex. Focada na liderança inata. etc.: Jack Welch. entretanto. .

aparência • Habilidades: inteligência e fluência de discurso • Personalidade: conservadorismo. . autoconfiança. inovação/extroversão. altura.Traço pessoal: • Liderança inata • Natureza mais importante que educação • Qualidades que distinguem o líder do não-líder • Ênfase na seleção • Traços físicos: compleição física. Nunca se chegou a nenhum consenso sobre quais seriam essas características.

A partir dos anos de 1940 houve uma mudança de foco: Características pessoais Comportamento Comportamento pode ser modificado: Ênfase no treinamento .

Nos anos de 1960 “tudo é relativo” Lawrence e Lorch. 1967 Diferentes situações exigem diferentes formas de liderança! Variáveis situacionais – Liderança Situacional Maturidade é a chave! .

Liderança Transacional Focada no relacionamento entre líderes e seguidores. Prêmios dados em troca de lealdade • Concentra-se nas tarefas administrativas • É um “guarda” • Pesa os pontos positivos e negativos das alternativas para atingir os objetivos • Os valores comuns não são identificados • Examina causas • Utiliza recompensas eventuais .

• • • • • • Identifica valores comuns É comprometido Inspira outros com sua visão Tem visão de longo prazo Olha para os efeitos Delega poder . Foco no comprometimento dos seguidores. O líder é visionário.Liderança Transformacional Baseada na motivação inerente. inovador e inspirador. ao invés da submissão.

Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986) .

com incentivo pelo líder. E4: o líder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo deve ser de determinar. neste caso.Estilos de liderança E1: é ideal quando o líder deve fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de compartilhar. . A decisão deve ser tomada pelo líder/liderado. E2: o líder deve explicar suas decisões e oferecer oportunidades de esclarecimento. deve ser de delegar. O estilo deve ser de persuadir. O estilo. E3: o líder deve apenas trocar idéias e facilitar a tomada de decisões. A decisão deve ser tomada pelo líder. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação aos seus liderados.

2006. (HOOVER e VALENTI. p.“A liderança é um círculo.12) . não uma escada.” As organizações contemporâneas precisam desenvolver um Sistema de Liderança capaz de alinhar as competências das pessoas com o que as organizações mais precisam.

Modelos hierárquicos tradicionais: Se sustentam num conceito de defensividade e territorialidade institucionalizada. . Afastam o foco e a energia da liderança da solução de problemas.

Teste Estilos Básicos de Liderança .

Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança (QUINN et al. 2003) • • • • • • • • O papel do mentor O facilitador O monitor O coordenador O diretor O produtor O negociador O inovador .

Os Papéis dos Líderes Flexibilidade Mudanças Pessoas Mentor Interno Inovador Facilitador Negociador Monitor Produtor Coordenador Diretor Processos Externo Metas Controle (QUINN et al. 2003) .

2003) . oportunismo. continuidade Repetição por hábito. individualismo descontrolado (QUINN et al.Papéis Positivo Competências Negativo Características Inovador Inovação. abertura. controle. desenvolvimento humano Permissividade extrema. tradição férrea Monitor Gestão de informações. impacto Esforço perpétuo. mudanças Resposta prematura. planejamento Regulamentação arbitrária. documentação Procedimentos estéreis. exaustão humana Diretor Direção. experimentação desastrosa Negociador Apoio externo. aquisição de recursos. crescimento Conveniência política. clareza de objetivos. adaptação. rigor trivial Facilitador Participação. dogmas cegos Coordenador Estabilidade. falta de ética Produtor Conquista de produtividade. discussão improdutiva Mentor Compromisso moral. discussão Participação inadequada.

(BOYETT e BOYETT. entre outros) aliadas à educação formal integrada a atividades lúdicas (poesia. música. são importantes para a formação do líder. experimentação. disciplina. teatro.Habilidades intrínsecas • Experiências da primeira infância (elogios e críticas. dança). 1999) .

A ausência desses atributos pode impedir a formação de um líder? • NÃO!!!! • O verdadeiro líder pode buscar seu autodesenvolvimento! • Dimensão interior • Dimensão subjetiva • Dimensão interpretativa .

•CHA • Conhecimento • Habilidade • Atitude .

INFORMAÇÃO Saber o que e por que fazer Conhecimento T É C N I C A Habilidade Saber fazer COMPETÊNCIA Atitude Querer fazer I N T E R E S S E .

conhecimentos.1972).seus dons. conhecimento. BOYATZIS.A competência é comumente apresentada como uma característica ou conjunto de características ou requisitos . O talento deve ser definido a partir de um somatório de atributos como reconhecimento de suas opiniões e eficácia no alcance de resultados. discernimento. Handfield e Axelrod (2002). experiência. MCCLELLAND e DAILEY. Salibi Neto (2002) afirma que aquilo que diferencia o talento é a "distância de visão": o quanto ele enxerga mais longe. Para Michaels. talento é o conjunto de habilidades de uma pessoa . caráter e impulsos inatos. atitude.saberes. . e que inclui sua capacidade de aprender. habilidades . aptidões.indicados como condição capaz de produzir efeitos de resultados e/ou solução de problemas (SPENCER e SPENCER. inteligência. 1993. 1982.

.

.

• Partilham informações. porém as responsabilidades e os objetivos pertencem a cada indivíduo. Grupo de trabalho • Não vêem razão para se transformar em equipe. Fela Moscovici .Equipes Pseudo-equipe • Até pode definir um trabalho a fazer. • Pode até ser “eficiente e efetivo”. porém não costuma produzir desempenho coletivo ou “de equipe”. • As interações dos membros inibem o desempenho individual se não produzir ganho a partir do coletivo. mas não se preocupam com o desempenho coletivo.

• Estão profundamente comprometidas com o crescimento pessoal de cada um e o sucesso deles mesmos e dos outros. • Necessitam de esclarecimento e orientação sobre: finalidade. • Assumem plena responsabilidade por seu desempenho. • Já aprenderam a confiar uns nos outros. objetivos • Potencializam assumir um compromisso efetivo em relação ao resultado grupal Equipe real • Compõe-se de pessoas com habilidades complementares e comprometidas. Equipe de elevado desempenho • Atende a todos os requisitos da equipe real.Equipes Equipe potencial • Querem produzir um trabalho conjunto. Fela Moscovici .

TRANSFORMAÇÃO DE GRUPO EM EQUIPE • Conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe • Disposição de compartilhar objetivos. responsabilidades e resultados • Claros objetivos e resultados a serem alcançados • Construir. um plano de trabalho e definir a responsabilidade de cada um • Avaliar constantemente os processos e resultados • Entender que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe • Garantir a educação permanente de todos • Aprimorar as relações interpessoais e valorizar a boa comunicação • Disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e saberes de cada um. em conjunto. algo que instigue cada integrante. . É fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em desafios constantes para o grupo. decisões.

JANELA JOHARI .

outros aspectos ligados a traços pessoais e comportamentais como "sensibilidade.” (DREHER et aI. "boa visão de mundo e cultura geral". ainda. confiança e prazer naquilo que faz.Atributos básicos do líder: "capacidade para mudar e de se adaptar a novos ambientes". "capacidade de liderança" e "agregar algo mais ao ambiente". 1999) . "sólida formação acadêmica". Elencam. habilidade de relacionamento e para atuação em equipe.

localização geográfica e experiência de trabalho. • Diferenças secundárias mutáveis: como formação educacional. gênero. raça. etnia. como idade. orientação sexual e habilidades físicas. Lodén e Rosener (1991) .DIVERSIDADE • Dimensões primárias: consistindo de diferenças humanas imutáveis.

4% em 2005)  Aumento da participação de pessoas portadoras de deficiência de 3.8% em 2003 para 3. Embora a mudança verificada seja ainda muito modesta. começa a apontar para um cenário diferente do que havia em anos anteriores. .5% em 2003 para 13.  Há uma pequena evolução da participação dos indivíduos da raça negra no quadro executivo de 1. percebe-se um salto da participação feminina no quadro gerencial saindo de um percentual de 18% em 2003 para 31% em 2005.6% em 2005.Pesquisa sobre o Perfil Social. Racial e de Gênero realizada pelo Instituto Ethos  Das 500 maiores empresas do Brasil no ano de 2005.

TESTE DE ASSERTIVIDADE .

Planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a realização de objetivos. • Descrever e analisar os objetivos • Que outras atividades serão necessárias para completar os objetivos? • Brainstorming • Planejar o tempo que será gasto em cada uma das atividades • Diagramas • Organogramas • Cronogramas • Tabelas indicativas de tempo .

• Planejar recursos necessários para a realização das atividades. bem como a quantidade necessária e o tempo de uso de cada um • Mão-de-obra • Material permanente (equipamentos) • Material de consumo (combustível) • Serviços (viagens. taxas) O plano deve conter medidas de contingência! .Planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a realização de objetivos. serviços técnicos) • Outras despesas (impostos.

a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização. Para Stoner (1999) organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho. de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.Organização Consiste em procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é importante a eficiência das operações. .

Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). 2.Organizar 1. 2000) . Organizar significa buscar a melhor maneira para agir. (CHIAVENATO. Por isso. o processo de organizar exige racionalização do trabalho objetivando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos resultados. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). 3. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização).

executar ações corretivas.Controle Controlar é saber se o que foi planejado e organizado está dando os resultados esperados. . É fundamental o controle para garantir a eficiência e eficácia da Administração. Stoner (1999) divide a função de controle em 4 elementos: (1)estabelecer padrões de desempenho (2)medir o desempenho atual (3)comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos (4)caso sejam detectados desvios. é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo.

É preciso monitoramento. de tal forma que. em Teoria da Administração Científica. acompanhamento.Controle O controle dentro da Administração foi mencionado por Fayol. a sua inexistência ou deficiência. Quando não se sabe se está gastando mais do que está ganhando. a empresa pode perder o rumo e ir ladeira abaixo! . como uma das cinco funções primordiais da Administração. no mínimo descuido. resultando na ineficácia e ineficiência da instituição. Sempre! Pois. aí é sinal que você perdeu o controle de tudo. organização e liderança). tem reflexos negativos nas demais funções (planejamento.

.

Gestão de Processos .

valor. serviço ou qualidade para o cliente e/ou que afete algum aspecto da capacitação da empresa (SANTOS. conduzido numa sequência lógica. . com o objetivo de gerar uma relação de custo. 2012).Processo • Processo nada mais é do que uma atividade ou um conjunto de atividades.

assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto (CAMPOS. 2007). . desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas.Gestão de Processos • A gestão por processos é o enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus processos.

• Trata-se de uma metodologia empregada na identificação das deficiências da organização. 2007) . (CAMPOS. bem como na apresentação de soluções e na obtenção de melhorias.

2007) .• Busca da melhoria contínua • Aumento do valor agregado dos processos • Redução de desperdícios • Redução de custos • Aliada a conceitos modernos de qualidade. (CAMPOS. busca da satisfação do cliente.

crescimento. alterar... aumento. modificar. . adiamento. progresso. mudar o gênio..Gestão da Mudança • Transformação: ato ou efeito de mudar-se. metamorfose • Metamorfose: Mudar ou trocar a forma de . o caráter ou o comportamento • Mudança: mudar-se • Desenvolvimento: ato ou efeito de desenvolverse.

Teoria da mudança planejada Kurt-Lewin / Lippitt / Schein • Mudança envolve aprender algo novo e desaprender algo presente e integrado na personalidade e no relacionamento • Somente ocorre se existe motivação para mudar (Induz-se a motivação?) .

em membros chaves da organização • Mudança em adultos envolve atitudes.Teoria da mudança planejada Kurt-Lewin / Lippitt / Schein • Mudanças organizacionais são precedidas / mediadas por mudanças individuais. A desaprendizagem é dolorosa e ameaçadora • A mudança é um ciclo de muitos estágios . auto-imagem. valores.

Comprometimento Obter resultado 5. Envolvimento Fazer participar 4. querer participar 3.1. Sensibilização Despertar o interesse 2. Motivação Querer fazer. Realização Orgulho de ter feito .

Ciclo da mudança • Forças ambientais + forças internas = necessidade de mudança • Diagnóstico da mudança • Planejamento de ação • Implantação / implementação • Acompanhamento e avaliação .

.

Percepção e formulação do problema 2.Etapas 1. Diagnóstico da situação: lacunas entre o que é e o que deveria ser 4. Avaliação . Levantamento de dados relevantes ao problema identificado 3. Planejamento global estratégico / tático e implementação das atividades 5.

” Beto Guedes ..“Vamos precisar de todo mundo Um mais um é sempre mais que dois ...

OBRIGADA! ghisafrota@gmail.com .