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Contabilidad de Costos II

Tarapoto, Junio de 2008

C.P.C.C. Jose T. Mori Diaz

El Proceso de Toma de Decisiones


1. La

Relevancia de la Informacin para la Toma de Decisiones ante la


Globalizacin
Para competir es preciso tener excelentes sistemas de telecomunicaciones y
buenos sistemas de informacin, que sean oportunos, relevantes y confiables,
condiciones vitales para tomar decisiones operativas y estratgicas. Por esta
razn ha adquirido gran importancia la tecnologa de la contabilidad
administrativa, por ejemplo el costeo por actividades. No hay que olvidar que
para ser competitivo hay que escuchar al cliente y descontinuar lo que no
agrega valor para el. Las compaas que administran el valor y los desperdicios
vern subir sus utilidades, o mejor dicho e recurso estratgico al que se debe
recurrir para ser exitoso, es la creacin del valor que la empresa debe
proporcionar constantemente a sus clientes actuales y potenciales, que segn
Michael Porter, este es la tecnologa por excelencia, ya que diagnostica que
actividades agregan valor o no y as crear ventajas competitivas, sobre distintas
decisiones empresariales.

2. Modelo para la Toma de Decisiones a Corto Plazo.


El siguiente modelo presenta seis pasos a seguir para
una adecuada toma de decisiones:
a) Reconocer y definir el problema.
b) Identificar alternativas como posibles soluciones al
problema: eliminar alternativas que no son factibles.
c) Identificar los costos y beneficios de cada una de las
alternativas factibles. Clasificar los costos y beneficios
como relevantes e irrelevantes y eliminar estos ltimos
para el anlisis de las alternativas
d) Obtener el total de costos relevantes y los beneficios
que atrae cada alternativa
e) Considerar factores cualitativos.
f) Seleccionar la alternativa que ofrezca el mayor
beneficio.

3. Principales Decisiones a Corto Plazo


Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que mas
comnmente enfrenta la administracin.
a) Seguir fabricando una pieza o mandarla a producir externamente.
b) Eliminar una lnea o departamento o seguir operndolos.
c) Cerrar la empresa o seguir operndola.
d) Aceptar o rechazar un pedido especial.
e) Eliminar una lnea, un producto o seguir procesndolos.
f) Agregar una nueva lnea de productos.
g) Decidir cual es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado.
h) Cerrar una sucursal, filial o seguir operndola.
i) Disminuir o aumentar la publicidad.
j) Operar en un o o varios mercados.
k) Ampliar o no el plazo a los clientes.
l) Cambiar o no los niveles de inventarios, etc.

Los Costos Empresariales


En la actualidad los conceptos de costos fijos y variables han
evolucionado?
Los conceptos de costos fijos y variables en la aplicacin de nuestras
empresas en la actualidad han evolucionado de acuerdo a os
requerimientos del mercad sofisticado.
Qu tipos de costos se presentan entonces en nuestras
empresas industriales ahora?
Actualmente en las empresas industriales peruanas, se pueden
distinguir de manera general cinco clases de costos:

a)

b)

c)

d)

e)

Los costos de la adquisicin de insumos.insumos Que viene a ser el costo


de adquirir las materias primas y los bienes intermedios para
garantizar el proceso de produccin, cuya participacin es vital
para lograr que los costos de produccin sean eficientes.
Los costos Laborales.Laborales Que esta conformado por todos los
desembolsos de dinero para pago de salarios, mas todos aquellos
gastos como: gratificaciones, CTS, vacaciones, seguro social,
SCTR, etc.
Los costos financieros.financieros Que es el costo del dinero necesario para
el financiamiento de las actividades de expansin de las empresas.
Conformado por la tasa de inters a pagar por prestamos de emp.
Financieras.
Los costos tributarios.tributarios La presencia fiscal del estado, genera un
costo adicional en el presupuesto de las empresas, conformados
en su mayora por: IGV, ISC, Renta. ITAN, ITF etc.
Los costos de eficiencia y de calidad.calidad Son aquellos costos que
estn involucrados con la empresa y que tienen que ver con la mala
asignacin de recursos materiales, el inadecuado desempeo de
los procesos de produccin las deficiencias de los recursos
humanos. Es decir por todos aquellos costos que enfrentan las
empresas por no operar ajo ciertos criterios de calidad total.

Como evaluar los costos de su competidor


Casi todas las empresas afrontan uno o varios
competidores que fabrican y/o comercializan productos o
servicios similares. Para mejorar su posicin deber
tener conocimientos a cerca de los costos de sus
competidores. As podr compararla con las suyas y
sacar conclusiones.
Existen dos mtodos rpidos e interrelacionados entre si.
En un momento usted habr obtenido suficiente
informacin sobre su competencia. Y esto le dar ventaja.

Informacin financiera mnima:


mnima

a)

b)

Esta es la informacin mnima a partir del cual debemos partir. Con


esta informacin podemos determinar, de forma aproximada, ya sea
matemticamente o grficamente los resultados que pueden tener
nuestros principales competidores.
Costos fijos anuales
Costos variables por cada unidad de venta
Margen de utilidad en las operaciones.
Punto de equilibrio (Umbral de rentabilidad)
Evaluacin Matemtica.- Detalla los pasos para obtener los cuatro
puntos de informacin planteados a travs del raciocinio comn de la
frmula del punto de equilibrio.
Evaluacin grafica.- Con esta informacin usted podr sacar sus
propias conclusiones sobre la capacidad de produccin y las
finanzas de sus componentes. Ahora resta un trabajo de
comparacin con sus propias cifras.

Caso Prctico
La empresa El Dulce, dedicada a la produccin y comercializacin
de Helados, tiene como principal competidor a la Empresa De
Helados La Sabrosura. La Emp. El Dulce esta preocupada en
conocer datos confidenciales de su competidor debido a la baja en
su consumo debido al encarecimiento en sus insumos y materias
primas, pero solo cuenta con la informacin que le es
proporcionada a travs de la Cmara de Comercio y que consta de
lo siguiente durante los dos ltimos aos:

Detalle
Ventas netas
Utilidad Antes de Impuestos

Ao 20X5
100,000.00
20,000.00

Ao 20X6
120,000.00
26,000.00

Se solicita obtener los datos mnimos para la evaluacin de los costos y el


anlisis del punto de equilibrio

El rbol de Decisiones
1.

2.

4.

Definicin.Es una representacin grafica que implica la asignacin de


probabilidades a eventos en un futuro incierto.
Qu se obtiene?
Se obtiene el valor esperado multiplicando el valor condicional de
un resultado por la probabilidad de su ocurrencia.
Valor Esperado
:
Resultado fina
Valor condiciona
:
Posibles resultados
Probabilidades
:
Mayor o menor probabilidad
de que algo suceda.
Que indica el rbol de Decisiones?
Indica los valores condicionales, las ponderaciones que
proporcionan las probabilidades asignadas y el valor esperado final
de cada rama. De esta manera pueden compararse los resultados
econmicos anticipados para cada alternativa.

Para que se utiliza el rbol de decisiones?


Se utiliza para estimar la decisin de hacer o dejar de
hacer una inversin (negocio, fabricacin, producto,
etec)
Por ejemplo, la Empresa Sony Company planifica
fabricar una nueva lnea de aparatos de televisin,
pero no conocen los productos que sus competidores
como JVC, SAR, SAMSUNG, etc. piensan introducir
en el mercado y si las condiciones econmicas les
sern favorables o no, hay incertidumbre sobre cual
ser la demanda del nuevo modelo de televisor.
Frente a esta situacin, la alta gerencia de la empresa
Sony Company tiene que decidir si fabricar o no la
nueva lnea de aparatos de televisor.

CASO PRACTICO
La empresa El Aparato SAC, desea instalar un negocio de julio a
diciembre de 20X7 en el Distrito de Morales, y evala la posibilidad de
instalar o no el negocio de artefactos electrodomsticos.
A su vez la empresa, considera que se deber invertir S/. 230,000.00 para
poner en marcha el negocio y la probabilidad de que tenga xito dicho
proyecto es del 60%.
Cabe indicar que si hay competencia y el mercado es grande la utilidad
durante el periodo correspondiente se estima en S/. 350,000.00. si el
mercado es moderado habr una utilidad de S/. 280,000.00; si no hay
competencia y el mercado es grande, la utilidad que se estima ser de s/.
390,000.00y si el mercado es moderado habr una utilidad de S/.
245,000.00; La empresa estima la probabilidad de un 30% de que el
mercado sea grande. Se estima un rendimiento esperado sobre la inversion
del 30%.
Se solicita:
Con os datos propuestos Qu decisin tomara la gerencia de la Empresa
El Aparato SAC, aplicando el mtodo del rbol de decisiones?

Ganancia
o Prdida
Estimada

rbol de Decisiones
Mercado Grande
VE = VALOR ESPERADO

cia
n
te
pe
m
Co

(P
No

0.
4

i to
x

sta
n
I

r
la

3,500,000.00

(P = 0.3)

= Acto
= Evento

ito )
x
6

0.
=
(P

S/.

(P = 0.7)
Mercado Moderado
Mercado Grande

Sin

Co
mp
et e
nc

3,900,000.00

(P = 0.3)
ia

(P = 0.7)
)

2,800,000.00

2,450,000.00

Mercado Moderado
- 2,300,000.00

No
s
in
ta
la

VE = s/. 0.00

0.00

DECISION
A)

Si se tiene xito en competencia:


(3,500,000.00 x 0.3)+ (2,800,000.00 x 0.7) = 3,010,000.00

B)

Si se tiene xito sin competencia:


(3,900,000.00 x 0.3) + (2,450,000.00 x 0.7) = 2,885,000.00

C)

Valor Esperado si se instala el negocio:


(3,010,000.00 x 0.6) + (- 2,300,000.00 x 0.4) = 886,000.00

Conclusin:
La empresa debe instalar el negocio, debido a que el rendimiento alcanzado
por el negocio (38%), supera el porcentaje estimado de utilidad para este
rubro .

Gracias