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ORQUESTACIN

ESTRATGICA: La
clave para la
agilidad en el
escenario
Los nuevos campeones globales surgidos de pases
emergentes no estn encontrando mejores respuestas
para las viejas preguntas estratgicas.
Estn cambiando la propia pregunta: ya no piensan en
cmo optimizar las cadenas de valor tradicionales, sino
en cmo crear y coordinar redes para capturar
oportunidades que otros no ven.

El explosivo avance de las grandes empresas exitosas y otros


campeones emergentes se ubica en algn punto entre lo
inverosmil y lo milagroso. La mayora de las empresas
provenientes de estos mercados enfrenta un alto costo de capital
y una limitada disponibilidad de financiamiento; sus clientes
domsticos suelen tener bajos niveles de ingreso disponible, pero
no por ello son consumidores menos exigentes; las firmas deben
librar su batalla en dos frentes: contra competidores domsticos
en el segmento inferior y contra multinacionales en el segmento
superior; y carecen de recursos tales como tecnologa y marcas
en la misma magnitud que los lderes establecidos de los grandes
El
problema
en este
punto trata de que muchas empresas,
bloques
econmicos
tradicionales.
ejecutivos de estas se hacen preguntas equivocadas tales como:
qu estn haciendo otros competidores?
los campeones de los
mercados emergentes
se preguntan cmo
podemos
volvernos
ms giles?

La agilidad estratgica se
refiere a la capacidad de
una
empresa
para
aprovechar
consistentemente
oportunidades emergentes,
ms rpida y eficazmente
que sus rivales.

Se preguntan as,
para
luego
compararse con
ellos
y
copiar
mecnicamente a
los exitosos. Esto
lleva
a
la
empresas
a
imitarse entre s

DE

CADENA DE
VALOR

Los modelos basados en la eficiencia


comienzan con la nocin de una cadena
de valor, que retrata un conjunto de
actividades que agregan valor a un
producto. Las empresas mejoran su
eficiencia al refinar y mejorar
continuamente su cadena de valor.
La cadena de valor tambin impide a los
ejecutivos detectar oportunidades fuera de la
venta estndar a clientes establecidos.

ejemplo
En el caso de Apple, iPod es el nodo orquestador
de una multiplicidad de nodos relevantes, todos los
cuales se mueven al ritmo de iPod: altavoces,
estuches, computadoras, telfonos, cmaras
fotogrficas, artistas, radioemisoras, y todo lo que
hay en medio. Todo en blanco, tal como iPod, y
todo en continua evolucin. Intel puso el
microprocesador dentro del producto, pero Apple
es el nodo orquestador dentro de una red.

ORQUESTACI
N
Las empresas crean valor formando combinaciones
novedosas de recursos que satisfacen una necesidad no
atendida de los clientes
Los nodos son los individuos, las unidades de negocios o las
empresas que controlan recursos relevantes y los hacen
disponibles para ser usados en llenar un vaco en el
mercado.
Los nodos son como piezas de Lego:
son los recursos que constituyen los bloques de construccin
bsicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas
necesidades. Un nodo orquestador es el primero entre iguales, el
nodo que identifica la oportunidad y que rene y coordina a los
otros nodos.
la orquestacin exitosa requiere que los ejecutivos superen lo que
llamamos la paradoja de la complejidad. Para tener xito en el
mercado, la propuesta de valor de la red (es decir, el resultado de
la orquestacin segn es visto por los clientes) debe ser muy
simple.
LA EMPRESA NECESITA que su orquestacin sea internamente
compleja, ya que es justamente esa complejidad la que impide
que los rivales imiten la red. La paradoja de la complejidad,
entonces, puede resumirse as: los ejecutivos deben orquestar la
red de modo tal que parezca simple a los clientes, pero tenga la
suficiente complejidad para que los rivales no puedan imitarla
fcilmente.

CUATRO CONDICIONES PARA LA ORQUESTACIN


CAMBIOS
TECNLGICOS

en el contexto de la orquestacin estratgica, el cambio tecnolgico no


necesariamente involucra una complejizacin en ocasiones estril de
alguna de esas variables. Ms bien, la innovacin del producto adopta un
enfoque minimalista, orientado a facilitar la incorporacin de nuevos
nodos a la red. De hecho, en industrias con un menor ritmo de cambio
tecnolgico, la innovacin puede ocurrir no en el producto, sino alrededor
del producto.

CAMBIOS
REGULATORIOS

Como ejemplo a GALANZ, en los aos de 1978 en Ghizou provincia de


Guangdong, Galanz fue proveedor de plumas de ganso a fabricante de ropa.
Se dio una nueva poltica gubernamental, Guangdong se situ en la primera
lnea de integracin de China con la economa. El administrador LEUNG del
municipio propuso se establecieran una cooperativa para lavar y procesar
plumas de ganso. Este cambio abri la oportunidad para ingresar a ese
mercado.

CAMBIOS
DEMOGRFICOS
CAMBIOS
MACROECONMICO
S

la cooperativa prosper por ms de una dcada en el negocio de las


plumas. Sin embargo, a comienzos de los aos 90, El administrador
detect que la demanda domstica por microondas estaba destinada a
aumentar. descubri que la tasa de penetracin en hogares era mucho
ms baja que el rango de 40% a 80% tpico en Japn, Europa, y EE.UU.
As, en 1992, la cooperativa cambi oficialmente su nombre a Galanz
Guangdong para sealar
su transformacin como fabricante de hornos microondas. Entonces
comenz el camino de Galanz hacia la orquestacin estratgica
Tales como la crisis asitica. Sigamos en el mismo ejemplo, Galanz actu
rpidamente.
Visitamos a fabricantes europeos y les preguntamos cunto les costaba
fabricar un horno microondas. Cuando dijeron US$ 100, les explicamos que
nosotros podamos fabricarlos por la mitad del costo y con la misma
calidad.

ORQUESTACIN EN LA PRCTIC
1

Identifique los
nodos sofisticados
y hgalos
participar.

Las empresas ms exitosas sern, como Galanz, aquellas que construyan y


gestionen con xito alianzas con inversionistas, clientes o proveedores
sofisticados de tecnologa. Cuando Leung decidi perseguir la oportunidad de
los microondas, l no seleccion al competidor ms accesible para obtener
tecnologa. En su lugar seleccion a Toshiba, porque ofreca un producto y
tecnologa de procesos de punta

Adopte un
enfoque liviano en
activos.

Apoyarse en socios puede permitir a una empresa minimizar sus compromisos


de recursos. Este menor compromiso tiene tres ventajas: primero, minimiza las
prdidas de la compaa si la situacin cambia y el negocio deja de ser viable;
segundo, permite a la empresa perseguir ms iniciativas y diversificar su
cartera de proyectos; y tercero, al disminuir la inversin de capital, puede
aumentar el porcentaje de retorno sobre el capital invertido.

No se quede
quieto; siga
orquestando

En mercados estables, las relaciones a menudo se dan por sentadas, y los


ejecutivos las mantienen pasivamente sin pensar mucho en ellas. En mercados
imprevisibles los empresarios y ejecutivos no pueden darse el lujo de
considerar una relacin, por muy arraigada que sea, como algo dado; deben
reevaluar conscientemente sus beneficios y costos y gestionarlos activamente
a la luz de circunstancias cambiantes. Ms an, en un mercado impredecible
los intereses de las partes pueden variar sustancialmente, muchas veces en un
corto perodo de tiempo.

Compromtase
con la
transparencia

Para ser orquestados eficazmente, los socios necesitan tener


claridad antes de unirse a una red como nodos. La importancia de
la transparencia puede sorprender a quienes creen que el xito en
los mercados emergentes depende del acceso a informacin
privilegiada y a conexiones con personas poderosas, pero los
ejecutivos pueden tomar una serie de medidas innovadoras.

Como hemos visto, el enfoque de orquestacin no se basa en la


maximizacin o aniquilacin de eslabones dentro de una cadena de valor,
sino en la coordinacin de una serie de nodos de manera creativa para
formular una propuesta de valor ms compleja y generar la necesaria
agilidad estratgica. Los ejecutivos deberan considerar estas pautas al
momento de establecer y gestionar las relaciones de sus empresas con su
entorno competitivo.
En un mundo cada vez ms globalizado, orquestar redes en escenarios
impredecibles se volver probablemente la principal actividad para los lderes
de negocios, y sern las empresas giles las que puedan transitar con xito
entre los mundos desarrollado y emergente.

LA ESTRATEGIA
DEL OCANO AZUL

La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeo.


La verdadera oportunidad es crear ocanos azules de espacio de mercado no disputado.

Se debe crear un espacio de


mercado no disputado para
que haga irrelevante la
competencia.
el universo de los negocios
consta de dos distintivos
tipos de espacio, que
llamamos ocanos rojos y
azules.

Ocano
s rojos
Los ocanos
rojos representan
todos los
sectores que
existen hoy
Aqu, las
empresas
intentan superar
a sus rivales
para apoderarse
de una mayor
porcin de la
demanda
existente.

Ocano
s azules

identifican a
todos los
sectores que no
existen hoy, el
espacio
desconocido de
mercado, no
contaminado por
la competencia.
En los ocanos
azules la
demanda se
lacrea
estrategia
y no sede
ocano
azul
disputa
ayudar a las
empresas de hoy
en su lucha por
prosperar en un
universo de
negocios en
aceleracin y en
expansin

OCANOS
AZULES Y
ROJOS
hacia atrs 100 aos y pregntese qu sectores
conocidos hoy eran desconocidos entonces. La
respuesta: sectores tan bsicos como los de
automviles, grabacin de msica, aviacin,
petroqumicos, productos farmacuticos y
consultora de gestin no se conocan o acababan
de emerger. Ahora retroceda slo 30 aos y
hgase la misma pregunta. Nuevamente, una
pltora de sectores de varios miles de millones de
dlares salta a la vista: fondos mutuos, telfonos
celulares. Ninguno de estos sectores exista en
forma significativa hace slo tres dcadas
Las empresas poseen una gran capacidad para
crear nuevos sectores y recrear sectores
existentes. nos parece claro que los ocanos
azules continuarn siendo el motor del
crecimiento. Las perspectivas en la mayora de los
espacios de mercado establecidos ocanos rojos
se estn encogiendo en forma sostenida.

RUMBO AL OCANO
AZUL
Los ocanos azules

no tienen que ver


con innovacin
tecnolgica.
Los incumbentes
muchas veces
crean ocanos
azules, y
normalmente
dentro de sus
negocios centrales.
La empresa y el
sector son las
unidades
equivocadas de
anlisis
Crear ocanos
azules construye
marcas

los incumbentes no estn en desventaja al


crear nuevos espacios de mercado.
Adems, los ocanos azules creados por
los incumbentes suelen encontrarse
dentro de sus negocios centrales.

los incumbentes no estn en desventaja al crear


nuevos espacios de mercado. Adems, los
ocanos azules creados por los incumbentes
suelen encontrarse dentro de sus negocios
centrales.

La unidad de anlisis ms apropiada para explicar


la creacin de ocanos azules es el movimiento
estratgico, el conjunto de acciones y decisiones
ejecutivas involucradas en presentar una
importante oferta de negocios que cree mercados.
Tan poderosa es la estrategia de ocano azul que un
movimiento estratgico de ocano azul puede crear un
valor de marca que perdura durante dcadas.
La creacin de ocanos azules, en otras palabras, es
producto de la estrategia y como tal es en gran medida
producto de la accin de los ejecutivos.

Las
caractersticas
determinantes

los creadores de ocanos azules, en fuerte


contraste con las empresas que siguen las reglas
tradicionales, nunca usan a la competencia como
referencia. En vez de eso, la hacen irrelevante al
crear un salto en valor tanto para los compradores
como para la empresa.

La caracterstica ms importante de la estrategia de ocano


azul es que rechaza el principio fundamental de la
estrategia convencional: que existe un compromiso entre
valor y costo. la estrategia es esencialmente una eleccin
entre diferenciacin y bajo costo. Pero cuando se trata de
crear ocanos azules, la evidencia indica que las empresas
exitosas persiguen la diferenciacin y el bajo costo en forma
Al impulsar lossimultnea.
costos a la baja, mientras

simultneamente impulsa al alza el valor para los


compradores, una empresa puede lograr un salto en
valor tanto para s misma como para sus clientes.
Dado que el valor para los compradores proviene de la
utilidad y precio ofrecidos por una empresa, y que una
empresa genera valor para s misma mediante la
estructura de costos y el precio, la estrategia de
ocano azul slo se alcanza cuando el sistema
completo de utilidades, precio y actividades de costo
La estrategia
de ocanos
azules
integraadecuadamente.
el rango de las
de una empresa
est
alineado

actividades funcionales y operacionales de una empresa.


Las estrategias de ocano azul, en contraste, estn
basadas en una visin de mundo en que se pueden
reconstruir las fronteras de mercados y sectores
mediante las acciones y creencias de los actores del
sector.

Barreras a la
imitacin
La estrategia de ocano azul crea
considerables barreras econmicas y
cognitivas a la imitacin.
De partida, adoptar el modelo de negocios del
creador de un ocano azul es ms fcil de
imaginar que de hacer.
los creadores de ocanos azules atraen
clientes inmediatamente en grandes
volmenes, son capaces de generar economas
de escala muy rpidamente, dejando a los
potenciales imitadores en desventaja de costos
inmediata y continuada.
Las enormes economas de escala han
desalentado en forma significativa la imitacin
de su modelo de negocios por parte de otras
empresas. Cuando la imitacin exige que las
empresas efecten cambios a su sistema
completo de actividades, el juego poltico
interno de la organizacin puede impedirle
cambiarse al modelo divergente de negocios
de una estrategia de ocano azul.

La bsqueda
simultnea de
la
diferenciacin
y del bajo
costo

Un patrn
consistente

Un ocano azul se crea en la


regin donde las acciones de una
empresa afectan favorablemente
tanto su estructura de costos
como su propuesta de valor para
los compradores

Aunque nuestra articulacin


conceptual del patrn puede ser
nueva, la estrategia de ocano azul
siempre ha existido, sin importar si
las empresas han sido conscientes
del hecho o no.
Basta considerar los sorprendentes
paralelos entre la experiencia del
circo-teatro de Cirque du Soleil y la
creacin del Modelo T de Ford.

El valor para el comprador se


eleva aumentando y creando
elementos que el sector nunca ha
ofrecido. Con el tiempo, los costos
se reducen an ms a medida que
entran en accin las economas
de escala, debido a los altos
volmenes de ventas que genera
el valor superior.

En lugar de tratar de derrotar a la


competencia y quitar una porcin de
la demanda existente a los otros
fabricantes, Ford reconstruy las
fronteras del sector de automviles y
carruajes tirados por caballos,
creando un ocano azul.

caso

Los ocanos azules y rojos siempre han


coexistido y continuarn
hacindolo. Actualmente, la competencia en
los ocanos rojos domina el campo de la
estrategia, en
la teora y en la prctica, aun cuando la
necesidad de las
empresas de crear ocanos azules se
intensifica. Es hora de
equilibrar la balanza. Si bien los estrategas de
ocano azul
siempre han existido, en general sus
estrategias han sido
bsicamente inconscientes. Pero una vez que
las corporaciones
se den cuenta de que las estrategias para la