ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES
Gonzlez Turizo Manuel Antonio
Urueta Gmez Jos Agustn
Zabalza Vega Javier Jess
Ing. Mec. Dipl.-Ing. MSc. Julin Salas Siado
Formulacin y Evaluacin de Proyectos
Programa de Ingeniera Mecnica
Universidad del Atlntico
26 de marzo de 2016

CONTENIDO
INTRODUCCIN
1. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
1.1 Organizaciones funcionales.
1.2 Organizaciones orientadas a proyectos.
1.3 Organizaciones matriciales.
1.4 Otras organizaciones.
2. CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
2.1 Grafico de responsabilidad lineal.
2.2 Estructura organizacional de los proyectos.
2.3 Factores en la seleccin de una buena estructura organizacional
2.4 Gerente del proyecto
2.5 Resolucin de conflictos
3 .ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO EDT.
3.1 Funciones .
3.2 Caractersticas .
3.3 Niveles.
3.4 Representacin tabular.
3.5 Paquetes de trabajo.
3.6 Recursos humanos.

INTRODUCCIN
El reparto del trabajo, la asignacin de tareas
especficas para cada individuo y subcontratistas, la
ejecucin y control durante el proyecto, y finalmente,
la integracin de las partes dentro de lo preespecificado todo esto es el centro de la gestin del
proyecto.

INTRODUCCIN
Estructura organizacional de cada uno de los participantes del
proyecto (el cliente, el principal contratista, subcontratistas y
una que otra agencia gubernamental).

Estructura organizacional del proyecto mismo (especifica la

relacin entre las organizaciones y los trabajadores de la obra).

la estructura de repartir

el trabajo para el realizacin del

proyecto, es decir, la forma en la cual el contenido del trabajo se
divide en pequeos grupos manejables, que se pueden asignar
a las unidades participantes.

1. ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

1. ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Los proyectos se llevan a cabo por las organizaciones usando
personal, capital y otros recursos para lograr un objetivo
especfico.
Muchos proyectos pertenecen a lneas
organizacionales. Para entender la estructura organizacional
de un proyecto, se debe establecer la estructura de la
organizacin participante.

1.1 ORGANIZACIONES
FUNCIONALES

Fig 1.1, tomada de: http://tribunadonorte.com.br/noticia/industria-esta-pessimista-paranovos-investimentos/284808

1.1 ORGANIZACIONES FUNCIONALES

Esta estructura deriva de la suposicin de que cada
unidad podra especializarse en un rea de
funcionalidad especfica y realiza todas las tareas
que requiere de su habilidad. Las organizaciones
funcionales comunes son la ingeniera, manufactura,
sistemas de informacin y mercadeo.

1.1 ORGANIZACIONES FUNCIONALES

Cuando el parecido de los procesos se utiliza como una base
para la estructura organizacional, departamentos como corte
de metales, pintura y revestimiento, son formados en la
industria, y departamentos como procesamientos de datos y
gestin financiera son formados en el sector de los servicios.

La inversin de capital es minimizada.

No hay una fuerte autoridad central.

1.1 ORGANIZACIONES FUNCIONALES

GERENTE
PRINCIPAL

GERENTE DE
INGENIERA

GERENTE DE
MANUFACTURA

GERENTE DE
MERCADEO

INGENIERA
ELECTRICA

DIRECTOR DE
PLANTA

INGENIERA
MECNICA

CONTROL DE
CALIDAD

VENTAS

INGENIERA DE
MATERIALES

ADMINISTRACIN
DE INVENTARIO

INVESTIGACIN
DE MERCADEO

PROMOCIONES

Estructura de una organizacin funcional

1.1 ORGANIZACIONES FUNCIONALES

Ventajas

El uso eficiente de las experiencias y

servicios colectivos
Todas las actividades reciben
beneficios de la ms avanzada
tecnologa.

Desventajas

Continuidad de la carrera y
crecimiento del personal

Bien adecuado para la produccin en

serie de artculos

Poca o ninguna planificacin de proyectos

o presentacin de informes

Asignaciones de recursos en
anticipacin a negocios futuros.
Uso efectivo de los elementos de
produccin

No hay una autoridad central del proyecto

Deficiente comunicacin horizontal a

travs de las funciones

Poca interaccin con el cliente

Dificultad para integrar tareas

multidisciplinarias

Tendencia de decisiones a favor del grupo

funcional ms fuerte

1.2 ORGANIZACIONES
ORIENTADAS A PROYECTOS

Eng.
Acct.

Eng.
Mkt.
Mgr.

Fig 1.2, tomada de :http://www.slideshare.net/asfandiyar/bechtel-project-

1.2 ORGANIZACIONES ORIENTADAS A

PROYECTOS
Una segunda estructura organizacional es basada en la
asignacin de proyectos para cada unidad organizacional. Aqu
las varias funciones, como la ingeniera y las finanzas son
realizadas dentro de cada unidad. Este tipo de estructura
resulta en la duplicacin de recursos, actividades similares y
los procesos son realizados por elementos diferentes de la
organizacin de diferentes proyectos

1.2 ORGANIZACIONES ORIENTADAS A

PROYECTOS

INGENIERA

MANUFACTURA

MERCADEO

GERENTE
PRINCIPAL

DIRECTOR DE
PROYECTO 1

DIRECTOR DE
PROYECTO 2

DIRECTOR DE
PROYECTO 3

INGENIERA

INGENIERA

INGENIERA

MANUFACTURA

MANUFACTURA

MANUFACTURA

MERCADEO

MERCADEO

MERCADEO

Estructura de una organizacin orientada a proyectos.

1.2 ORGANIZACIONES ORIENTADAS A

PROYECTOS
A pesar de la estructura organizacional de los proyectos
orientados, como se puede observar las unidades funcionales
son duplicadas entre proyectos. Estas unidades son
coordinadas por la correspondiente unidad central funcional,
pero el grado de coordinacin puede variar bruscamente. En el
alto nivel de coordinacin, cuanto ms cerca ser la
organizacin estructural, mejor ser su orientacin funcional

1.2 ORGANIZACIONES ORIENTADAS A

PROYECTOS
Ventajas

Desventajas

Fuerte control de nica autoridad de

proyecto.

Tiempo rpido de reaccin.

No desarrolla una tecnologa con una vista

hacia el futuro.

Estimula el desempeo, el horario, y el costo

de compensacin.

Personal leal a un nico proyecto.

externas.

Buena comunicacin con los clientes.

No se prepara para negocios futuros.

Baja oportunidad para intercambios tcnicos

entre proyectos.

Buena comunicacin con las unidades

Ineficiente uso de recursos.

Continuidad mnima de la carrera para el

personal del proyecto.

Dificultad en el equilibrio de cargas de trabajo

como dentro y fuera de las fases de proyectos.

1.3 ORGANIZACIONES
MATRICIALES

Fig 1.3, tomada de: http://www.centerod.com/2012/02/matrixmanagement/

1.3 ORGANIZACIONES MATRICIALES

Proporciona una base slida para el equilibrio del uso de los
recursos y las habilidades cuando las personas son
desplazadas de un proyecto a otro. La organizacin puede ser
vista como una organizacin de proyecto superpuesta sobre
una organizacin funcional con interfaces bien definidas entre
los equipos de proyectos y los elementos funcionales.

1.3 ORGANIZACIONES MATRICIALES

Cada proyecto tiene un gerente quien debe asegurar los
recursos necesarios de los grupos funcionales. El soporte
tcnico, por ejemplo, es adquirido del departamento de
ingeniera y las ventas estimadas son adquiridas del
mercadeo. Los gerentes del proyecto solicitan para que el
soporte sea manejado por el gerente funcional apropiado,
quienes asignan recursos basados en la disponibilidad y los
niveles relativos de la necesidad del proyecto.

1.3 ORGANIZACIONES MATRICIALES

PRESIDENTE

GERENTE DE
PROYECTOS

GERENTE DE
INGENIERA

GERENTE DE
MANUFACTURA

GERENTE DE
LOGISTICA

DIRECTOR
PROYECTO 1

JUANA

JUAN DE
DIOS

PEDRO

DIRECTOR
PROYECTO 2

VITO

JUANA

DAISY

DIRECTOR
PROYECTO 3

PEDRO

PABLO

JUAN DE
DIOS

1.3 ORGANIZACIONES MATRICIALES

Ventajas importantes de la
organizacin matricial:

Mejor utilizacin de recursos.

Estado del arte de la
Tecnologa.

Adaptacin al entorno
cambiante.

Dificultades potenciales:

Autoridad.

Conocimiento tcnico.

Comunicaciones.

Objetivos.

1.3 ORGANIZACIONES MATRICIALES

Matriz dbil y matriz fuerte:
Matriz
dbil.
Orientacin
funcional.
Una persona
comprometida
por el proyecto

Una
estructura
puramente
funcional

Matriz
fuerte.

Orientacin a
proyectos. Un
equipo de
proyectos con
ayuda funcional

90

Una estructura
enfocada
completamente
a proyectos

99

100

1.3 ORGANIZACIONES MATRICIALES

Ventajas

Fuerte combinacin entre

organizaciones orientadas a proyectos
y funcionales

Desventajas

Buena interfaz con contactos externos

Efectiva integracin de tareas

multidisciplinarias

Usos efectivo de los recursos de

produccin

Continuidad de carrera y desarrollo

profesional

Tecnologa perpetua

Doble responsabilidad del personal

Dificultad en la rendicin de ganancias

y perdidas

Conflictos entre los gerentes

funcionales y de proyectos

1.4 OTRO TIPOS DE ORGANIZACIONES

Organizacin del producto
Organizacin de clientes
Organizaciones territoriales

2. CRITERIOS PARA LA
SELECCIN DE UNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

2.CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE

UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La decisin para adoptar una estructura organizacional
especfica es basada en los siguientes criterios:

1. Tecnologa
2. Finanzas y contabilidad
3. Comunicacin
4. Responsabilidad
5. Coordinacin
6. Relacin con el cliente

2.1 GRAFICO DE RESPONSABILIDAD LINEAL.

Es una herramienta importante para el diseo e

implementacin de una organizacin orienta a proyectos es
el grafico de responsabilidad lineal. Resume las relaciones
entre los participantes del proyecto y sus responsabilidades
en cada elemento del proyecto. Un elemento puede ser una
actividad especifica, una autorizacin para ejecutar una
actividad, una decisin, o un reporte. El grafico de la
responsabilidad lineal describe la autoridad, responsabilidad,
y canales de comunicacin en una forma clara y concisa.

EJEMPLO DE UN GRAFICO DE
RESPONSABILIDAD LINEAL.

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LOS PROYECTOS.

Debe ser diseada tan rpida como sea posible en el

ciclo de vida de un proyecto. Una inequvoca definicin
de canales de comunicacin, responsabilidades, de la
autoridad de cada unidad participante es la clave
elemental que afecta el xito de un proyecto. La ms
apropiada estructura depende de la naturaleza del
proyecto, en el medio en el cual el trabajo se lleva a
cabo, y en la estructura de las organizaciones
participantes.

2.3 FACTORES EN LA SELECCIN DE UNA BUENA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los factores primarios que deben tenerse en consideracin
al momento de seleccionar una estructura organizacional
para la gestin de proyectos son las siguientes:

1.
Nmero de proyectos y su importancia relativa
2.
Nivel de incertidumbre en los proyectos
3.
Tipo de tecnologa usado
4.
Complejidad del proyecto
5.
Duracin del proyecto
6.
Recursos usados en los proyectos
7.
Gastos generales
8.
Requerimiento de datos

2.4 GERENTE DEL PROYECTO

El xito de un proyecto es altamente correlacionado con las

cualidades y habilidades del gerente del proyecto.
Los atributos esenciales de un gerente de proyecto son los siguientes:

1.
2.
3.
4.
5.

Liderazgo
Habilidades interpersonales
Habilidades comunicativas
Habilidades en la toma de decisiones
Negociacin y resolucin de conflictos

2.5 RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Hay muchas fuentes de conflicto las cuales estn relacionadas en:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Programacin
Procedimientos administrativos y de gestin
Comunicacin
Metas o prioridades
Asignacin de recursos
Evaluacin del proyecto
Relaciones interpersonales
Costos
Opinin tcnica

3. ESTRUCTURA DE
DESGLOSE DEL TRABAJO

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

(EDT O WBS)

Es una descomposicin jerrquica,

orientada al producto entregable del
trabajo que ser ejecutado por el equipo
del proyecto, para lograr los objetivos
del proyecto y crear los productos
entregables requeridos.

3.1 FUNCIONES DE LA EDT EN LA

GESTIN DE PROYECTOS
Segn la publicacin Practice Standard for Work Breakdown Structures,
editada por el PMI, el concepto de la EDT se utiliza en la gestin de
proyectos para:

Definir el alcance del proyecto.

Definir los entregables de cada fase.
Dotar al equipo de direccin del proyecto
de referencia.
Facilitar la comunicacin.

con un marco

3.2 CARACTERSTICAS DE LA EDT

La EDT es larepresentacinde una estructurajerrquica.
Define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto.
Subdivide el trabajo del proyecto en porciones ms pequeas y

fciles de manejar.
Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible.
Cada nivel descendente representa una definicin cada vez
ms detallada del trabajo del proyecto.
El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo
puede ser programado, supervisado, controlado y sus costos
estimados.

3.3 NIVELES DE LA EDT

Ejemplo
1.
Bicicleta
1.1
Estructur
a

1.2
Pedales

1.3
Ruedas

1.1.1
Bastidor

1.3.1
Rueda
delantera

1.1.2
Manubrio

1.3.2
Rueda
trasera

1.1.3
Horquilla

1.4

Sistema de
cambios

1.5

Sistema
de frenos
1.6.1 Diseo

1.1.4 Silla

1.6
Integraci
n
1.6.2
Ensamblaje

1.6.3 Pruebas

1.6.3.1
Pruebas de
componentes
1.6.3.2
Prueba del
producto
1.6.3.3
Prueba por
el cliente

Tomado de la publicacin Practice Standard for Work Breakdown Structures, 2 Ed

PMI

REPRESENTACIN TABULAR DE LA
EDT
1. Bicicleta
1.6
Integraci
n
1.6.1 Diseo
1.6.2
Ensamblaje

1. Bicicleta
1.6. Integracin
1.6.1. Diseo
1.6.2. Ensamblaje
1.6.3. Pruebas
1.6.3.1. Pruebas de
componentes
1.6.3.2. Prueba del producto
1.6.3.3. Prueba del cliente

1.6.3
Pruebas
Tomado de la publicacin Practice Standard for Work Breakdown Structures, 2
Ed PMI

3.4 PAQUETES DE TRABAJO

La definicin de una tarea en una EDT debe incluir los
siguientes elementos:

1.Objetivos
2.Entregables
3.Programacin
4.Presupuesto
5.Medidas de rendimiento
6.Responsabilidad

3.5 GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La
Gestin
de
los
Recursos
Humanos del Proyecto incluye los
procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del
proyecto est compuesto por las
personas a quienes se les han
asignado roles y responsabilidades
para concluir el proyecto.

3.6 PROCESO DE GESTIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
Gestin de los recursos
humanos del proyecto

Planificacin de
los Recursos
Humanos

Adquirir el
Equipo del
Proyecto

Desarrollar el
Equipo del
Proyecto

Gestionar el
Equipo del
Proyecto

BIBLIOGRAFA
Project Management: Engineering, Technology and

Implementation; Avraham Shtub, Jonathan F. Bard,Shlomo Globerson,

1994.

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos;3 Ed, PMI;

2004

Egineering Design; 3 Ed, Gerorge Dieter, Linda Schmidt; 2009

Practice Standard for Work Breakdown Structures; 3Ed, PMI; 2006