ADM.

ESTRAT.
Fred
David

Esquema Básico de Administración Estratégica
Análisis
ambiental:

Recolección de
información
Externa:
oportunidades y
amenazas
Ambiental
social:
Fuerzas
Ambiente
generales
industrial:
Análisis de la
industria
Interna:
Fortalezas y
debilidades
Estructura:
Cadena de
mando
Cultura:
creencias,
expectativas y
valores
Recursos:
activos,
destrezas,
conocimientos y
competencias

Formulación de la estrategia

Implementación
de la estrategia

Desarrollo de planes a largo plazo

Puesta en marcha
de la estrategia

Visión
Misión
Valores

Evaluación
y control:

Supervisión
del
Desempeño

Objetivos
y metas
Estrategias:
Plan para lograr la
misión y los
objetivos
Políticas:
Directrices amplias
para la toma de
decisiones

Actividad
es
necesaria
s para
lograr un
plan

Presupuest
os:
Costo de los
programas

BSC
Evaluación:
Resultados
reales

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo 33

Desarrollar la
declaración de la
visión y la misión
Capitulo 2

Establecer
los
objetivos a
largo plazo
Capitulo 5

Generar,
evaluar y
seleccionar
las
estrategias
Capitulo 6

Implementar
estrategias:
temas de
administración
Capitulo 7

Implementar
Estrategias:
temas de
marketing,
finanzas,
contabilidad , I
& D, y temas
de MIS
Capitulo 8

Medir y eval
desempe
Capitulo

Ejecutar
auditoria
interna
Capitulo 4

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Formulación de
estrategias

Implementación de
estrategias

Evaluación de
estrategias

ETAPA 1 : Entrada de datos Se obtienen los datos para elaborar las matrices .

 .MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (EFI) Resume y evalúa las:  Fortalezas y  Debilidades  Definidas por la auditoria interna.

2.00 a 1. 4. . Asigne calificación de 4 a 3 fortalezas y 2 a 1 debilidades de cada factor. Asigne valores a cada factor entre 0. Haga una lista de los factores internos (fortalezas y debilidades). 5. Sume todos los totales y obtenga el total ponderado de la Empresa.0 tomando en cuenta la importancia. Multiplique los valores por las calificaciones. 3.Se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1.

Debilidades Leyenda: -2.8 (Empresa 2.F.1 .10 2 0. Fortalezas . reflejan rentabilidad 0.Marketing: Cumplimiento de metas económicas. 0.15 4 0. 2 y 1 Debilidad 0.3 .Marketing: No aplica investigación de mercado 0. 1.F.10 1 0.6 .Logística: Sistema de almacenes obsoletos 0. tecnolog.05 2 0.10 3 0.3 .6 . Fuerte) Calif. y Finanzas.5 (Emp. 0.H: Falta motivación del personal 0.3 .E.R.(Entre 10 a 20) AD.Logística: Proceso adquisiciones de calidad 0.1 .R.2 .10 3 0.10 3 0.Prod/Oper. punta.: No control de calidad 0.15 4 0.05 2 .50 (Emp.H.H: Reclut.Cont.Contabilidad y Finanzas: Software contable desactualizado 0.R.Prod/Oper.: Equipos y máquin. +2.: E.2 .: 4 y 3 Fortaleza.10 2 0. y Selección Personal Virtual 0.R.1 1 1 al 4 2.H. Débil).

Matriz Evaluación de Factor Externo (EFE) Resume y evalúa los factores externos. que se han determinado como: • Oportunidades y • Amenazas • Resultado del análisis externo de la empresa (macro y micro entorno) .

Se desarrolla en cinco pasos
1. Haga una
lista de
oportunidades y
amenazas

2. Asigne un
valor de 0.00 a
1.0

3.Califique los
factores de 1 a
4
5.Sume los
valores
ponderados

4.Multiplique el
valor por la
calificación

FACTOR EXTERNO (Macro y Micro
entorno)

VALOR

CALIF
.

PONDERAD
O

- Económico: macro economía ( 3% PBI)

0.05

3

0.15

- Cultural: riqueza patrimonio cultural.

0.05

1

0.05

- Tecnológico: desarrollo de tecnología punta.

0.05

2

0.10

- Gubernamental: sistema democrático.

0.05

2

0.10

- Política: clase política confrontada.

0.05

2

0.10

- Social: poblaciones vulnerables (30%total)

0.15

4

0.60

- Educativa: sistema educativo obsoleto.

0.10

4

0.40

- Legal: inestabilidad sistema jurídico.

0.05

2

0.10

- Demográfica: explosión demográfica

0.05

2

0.10

- Ambiental: contaminación ambiental.

0.05

2

0.10

- Clientes: fidelización de clientes.

0.15

4

0.60

- Proveedores: prestigio nacional e

0.05

2

0.10

1. Macro Entorno: (Nacional-Internacional)
1.1 Oportunidades:

1.2 Amenazas:

2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:

Matriz Análisis Macro
Ambiental (MAMA)
Se priorizan los
contextos y fenómenos
observados del entorno

Educativo obsoleto X 10 10 100 1 Población vulnerable X 9 10 90 5 Contaminación Ambiental X 8 10 80 7 Destrucción recursos naturales X 5 10 50 8 Crisis Económ. Org Fuerte Declive X Prob.C. 4 5 5 25 9 Estabilidad Macroeconóm. X 10 10 100 3 Inversión Extranjera X 10 8 80 6 Sist. Éxito 010 010 10 10 Valor Amenazas Proba Suced 0-10 Grave si Aparc Valor 0-10 100 X Priori d.Tendencias Contextos Político Fenómenos Observados Sistema Democrático Atrac Apenas Perceptic vo Corrupción Getión Pública Económico Social Ecológico Segmento Global Oportunidad t.L. Internac. X 5 5 25 10 T. X 10 10 100 2 .

Leyenda: OPORTUNIDAD:  A: Atractivo para la organización. AMENAZA:  S: Probabilidad de suceder.  G: Gravedad si aparece. PRIORIDAD Desde el mas importante al menos relevante .  E: Probabilidad de Éxito.

 Se consideran los factores internos claves para el éxito empresarial y su relación con el desempeño de cada una de las empresas competidoras a comparar del ámbito nacional. .Matriz del Perfil Competitivo  Se realiza un análisis comparativo de la Empresa en relación con sus competidoras del mismo giro el negocio.

Se consideran CINCO pasos importantes .

06 1.48 2.14 3 0.24 0.0 9 3 0.14 0.28 9.17 4 0.11 3 0.0 3 1 0.21 0. 0.40 0.15 1 0.04 10. Valor Calif Ponde ración V C P V C P 0.04 1 0.27 6.38 0.1 9 2 0.42 3.02 3 0. 0.40 0.08 3 0. 0.03 0.12 0.09 3 0.1 4 4 0.64 0.24 0.27 0.06 4 0. 0.13 3 0.0 4 3 0.36 5. Exportación productos 0.24 0.15 4.0 7 3 0. Calidad productos (ISO). Estados Financieros Auditados. 0. 0.05 4 0.20 8. Talento Humano calificado.39 7.08 0.1 7 2 0.0 2 2 0.56 0.45 0. Investigación y desarrollo productos nuevos.34 0.1 0 4 0. Inteligencia y Precios competitivos. Plan MK Estratégico. Mercado objetivo atendido. 0.33 0.18 2 0.14 1 0. Planeamiento Estratégico.12 4 0.04 0.03 2 0. 0.10 4 0.68 0.04 2 0.1 5 3 0.07 4 0.16 4 0.12 2 0. .06 0. Cumplimiento metas económicas (ventas).FACTORES INTERNOS (AREAS ESTRATÉGICAS) BACKUS AMBEV OTRAS EMP.

.Resumen de la 1* Etapa. .Entrada de Datos.

Etapa 2: Etapa Comparativa Las MATRICES que se encuentran en esta etapa tienen como objetivo generar estrategias factibles para las organizaciones. .

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular. Las estrategias se perfilan a la acción. Integración horizontal: adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. LAlcanzar objetivos a largo plazo Plantea tres tipos de estrategias 1. Enfoque o alta segmentación.Las estrategias puras. La estrategia define una posición: Un medio para ubicar a una organización en un ambiente 5. 4. creando algo que sea percibido en el mercado como único. Diversificación en conglomerado: Suma de productos o servicios nuevos no relacionados 3. Estrategias de integración: Integración hacia adelante: aumentar el control sobre los distribuidores y detallistas. La desinversión La venta de una división o parte de una organización La liquidación La venta en partes de los activos de una empresa por su valor tangible Plantear tres estrategias genéricas. 2. Liderazgo total en costo Lograr el liderazgo-total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. Plantea las cinco p´s de la estrategia 1. 1. 3. Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa.La estrategia es una perspectiva cuyo contenido no solo consiste en una posición elegida. sino también en un modo peculiar de percibir el mundo . deliberadas o emergentes.La estrategia como un plan: un curso de acción con un propósito consiente 2. 2.La estrategia puede ser el patrón de una serie de actos 3. Diferenciación. en un elemento de línea del producto. Estrategias Intensivas Penetración en el mercado: aumentar la participación en el mercado. o en un mercado geográfico.Estrategias Defensivas La empresa de riesgo compartido(joint Venture) Dos compañías o mas constituyen una sociedad o consorcio temporal con el objeto de aprovechar alguna oportunidad El encogimiento Una organización se reagrupa mediante costos y activos a efecto de revertir los costos de ventas y utilidades.Fred David ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA” Michael Porter “VENTAJA COMPETITIVA” HenrryMintzberg “PROCESO ESTRATÉGICO” Las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva. Integración hacia atrás: aumenta el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.

objetivos (actividades). . Debilidades y Amenazas (FODA)  El propósito de la MATRIZ FODA es generar estrategias.  Se traza una matriz de 8 cuadrantes.Matriz: Fortalezas. Oportunidades. la información a utilizar proviene de los factores internos y externos señalados en las matrices EFI y EFE. y metas cuantificables factibles.

 Ejemplos:  Buen ambiente laboral (RRHH)  Conocimiento y posicionamiento del mercado (Marketing)  Grandes recursos financieros reflejados en EEFF (Finanzas)  Buena calidad del producto final (Producción) . Fortalezas: Son las capacidades especiales provenientes del intorno de la empresa. y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.

 Necesidad del producto alternativos. .  Inexistencia de competencia. Oportunidades: Son factores positivos provenientes del macro y micro entorno en el que actúa la empresa. y que le permite obtener ventajas competitivas.  Ejemplos:  Competencia débil.  Mercado mal atendido.

. que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.  Problemas con la calidad del producto.  Equipamiento obsoleto.  Falta de capacitación al personal.  Ejemplos:  Salarios bajos de los trabajadores. Debilidades: Son aquellos factores provenientes del intorno de la empresa.

 Ejemplos:  Cambios en la legislación nacional. .  Crisis económica internacional.  Competencia muy agresiva. Amenazas: Son situaciones que provienen del macro y micro entorno en la que actúa la empresa y que pueden llegar a atentar contra la permanencia de la organización.  Segmento del mercado nacional contraído.

Se debe seguir 8 pasos .

DO.Se obtendrán cuatro cuadrantes de estrategias: FO. FA y DA .

Estrategias FO Fortalezas Oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas .

Estrategias DO Oportunidades Debilidades Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas .

.Estrategias FA Fortalezas Amenazas Estrategias FA Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

evitando las amenazas del entorno .Estrategias DA Debilidades Amenazas Estrategias DA Use tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas.

I) Planeamiento Estratégico Largo Plazo Fortalezas Debilidades Oportunidades Estrategias Estrategias Amenazas Estrategias Estrategias Intorno Entorno .

Matriz FODA INTORNO ENTORNO Oportunidades -O Liste las oportunidades Amenazas-A Liste las amenazas Fortalezas-F Liste las fortalezas Debilidades-D Liste las debilidades Estrategias FO Estrategias DO Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades Estrategias FA Estrategias DA Use fortalezas para evadir amenazas Minimice debilidades y evite amenazas .

ESTRATEGIAS FA -Usando como estrategia precios accesibles y calidad de los productos. Calidad de productos/servicios c. Uso inadecuado de instalaciones. -Aprovechando la calidad de los productos podemos lograr la fidelización de los clientes(3. Facilidad de pago por parte de los proveedores.a). DEBILIDADES e.a). 8. 7. Los servicios prestados al cliente son deficientes. f y h) .b). Existe inseguridad ciudadana. Facilidad de pago a los clientes. No capacitan al personal h. Contar con un sistema de información contable-financiero.d).a y b).INTORNO FORTALEZAS a. f. 8. f) . No se aplica procesos técnicos para la contratación del personal. i. ENTORNO OPORTUNIDADES 1. permite contar con trabajadores calificados para el puesto y evita que los servicios prestados al cliente sean deficientes y disminuye el nivel de inseguridad de la empresa. La competencia utiliza publicidad agresiva 6. -Los precios accesibles de los productos permite otorgar facilidades de pago a los clientes (4. Tener clientes establecidos. buenas comunicaciones. Importaciones con bajos costos 2. precios accesibles y calidad de los productos. ESTRATEGIAS DO -La capacitación constante de los empleados es indispensable para incrementar la calidad de los productos que desarrolla la empresa y garantiza tener clientes establecidos (3. se puede disminuir el grado de participación de los competidores en su proceso de expandir sus actividades empresariales (6. 3. j. No se cuenta con un SIG. Precios accesibles b.(7. Buena comunicación interna. ESTRATEGIAS DA -Desarrollar procesos de reclutamiento. ESTRATEGIAS FO -La empresa tiene precios accesibles. AMENAZAS 5. Estrategias de expansión de los competidores. selección y capacitación del personal. -Contar con un SIG. d. 4. la empresa mejora sus servicios y compete en el mercado(7. Existe duplicidad de funciones. gracias a que cuenta con facilidad de pago por parte de los proveedores(2.

II) Planeamiento Táctico Corto Plazo Fortalezas Debilidades •Oportunidades •Objetivos •Metas •Estrategias •Objetivos •Metas •Estrategias Amenazas •Objetivos •Metas •Estrategias •Objetivos •Metas •Estrategias Intorno Entorno .

M. M. M y E (FO) O. y E (DO) Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades O. M. y E (FA) O. y E (DA) Use fortalezas para evadir amenazas Minimice debilidades y evite amenazas .Matriz FODA INTORNO ENTORNO Oportunidades (O Liste las oportunidades Amenazas (A) Liste las amenazas Fortalezas (F) Liste las fortalezas Debilidades (D) Liste las debilidades O.

b. :Equipos y maqui. Prod/Oper. Cont/Finanz. 5. 6.FF reflejan rentabiidad d. (5. OBJETIVOS DA Promover la investigación y desarrollo de productos. Y Finanz. Sistema educativo obsoleto 12. Inversión extranjera. Sistema de almacenes obsoleto. Se desarrollara estrategias intensivas con los nuevos productos en el mercado.f) Se ampliara la segmentación de mercado con proyección de 50% de clientes. 7. • • • AMENAZAS 9.a) La meta económica en el 2016 será de un 20% mas en ventas. No desarrolla investigación y desarrollo. OPORTUNIDADES 1. De tecnologia punta c.g) Desarrollo de un proyecto I&D .6. Clase política deficiente 10. Prestigio Nacional e Internacional. Innovación tecnológica 4.: Reclutamiento y selección de personal virtual y capacitación. Software contable desactualizado. Prod/Oper. Cont. Proceso adquisiciones de calidad. Falta de motivación del personal. disminuyendo la contaminación ambiental (14. RRHH. Fortaleciendo del sistema democrático del país. No aplica investigación de mercado. DEBILIDADES f. j. Logística. • • • OBJETIVOS FA • • Desarrollar programa reclutamiento. MK: cumplimiento de metas económicas. : EE. selección capacitación del personal de empresa para mejorar de y la su • OBJETIVOS DO Impulsar programa de investigación de mercados para segmentar. Riqueza patrimonio cultural . h. Marketing. RRHH. Inestabilidad en el sistema OBJETIVOS FO Incrementar las ventas de productos. Fidelización de los clientes.INTORNO ENTORNO FORTALEZAS a. aprovechando el crecimiento macroeconómico del país (1. Crecimiento macroeconómico del 3% del país 2. e. fidelizar clientes y promover su comercio exterior. i. Crecimiento de poblaciones vulnerables en un 30% 11. g.Logist. Se desarrollara estrategias de nuevos mercados y nuevos productos. 3.

conservadoras.Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción. representan .  Los ejes de la matriz PEYEA factores internos y externos. si la organización necesita estrategias agresivas. (PEYEA)  Esta matriz esta representada por 4 cuadrantes que muestran. defensivas y competitivas.

Ventajas Competitivas (VC) 3. Estabilidad Ambiental (EA) 4.Ejes de la Matriz PEYEA: 1. Fortaleza de la Industria (FI) . Fortalezas Financieras (FF) 2.

Pasos para realizar la Matriz PEYEA .

estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI). . Calificar los factores:  Asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de los factores. trabajo desarrollado por el comité gerencial de la empresa.   Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de los factores. Escoger una serie de factores para la fuerza financiera (FF). que constituyen las dimensiones VC y EA. ventaja competitiva (VC). que constituyen las dimensiones FF y FI.

En el caso se plantean 7 factores con fines académicos. Obtener puntajes: calcular la calificación promedio de FF. EA.  Definir lo ejes en el vector: Anotar las calificaciones promedio de FF(X). VC. EA(X). y FI(Y) en el eje correspondiente de la Matriz PEYEA. y FI.  El resultado de EA (X) y VC (Y) son usualmente negativos. sumando los valores dados a los factores de cada dimensión. . VC(Y). luego dividiéndolas entre la cantidad de factores incluidas en la dimensión respectiva.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA hasta el nuevo punto de intersección.  . defensiva o conservadora. competitiva. Este vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva.

Análisis de los Cuadrantes Cuadrante: Estrategia Agresiva (intensivas) Ubicado en la parte superior derecha del gráfico PEYEA. cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante.  Desarrollo del producto. y evitar amenazas externas. la empresa se encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas y superar sus debilidades internas.  Diversificación en conglomerados. por lo tanto es posible utilizar: Penetración del mercado.  .

.  Integración hacia atrás (proveedores).  Integración horizontal (competencia). Las estrategias a aplicarse serían:  Integración hacia adelante (clientes). lo que implica es permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos.Cuadrante: (integración) Estrategia Conservadora Ubicado en la parte superior izquierdo del gráfico PEYEA.

 Liquidación. Las estrategias a aplicarse serían:  Riesgo compartido.Cuadrante: Estrategia Defensiva Ubicado en la parte inferior izquierdo del gráfico PEYEA. .  Encogimiento .  Desinversión. sugiere que la empresa debe centrar su desarrollo en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

 Formación de empresas de riesgo compartido. .  Desarrollo del mercado. indica el uso de estrategias competitivas.  Desarrollo del producto. cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante.  Penetración del mercado.Cuadrante: Estrategia Competitiva Ubicado en la parte inferior derecho del gráfico PEYEA. entre las que se encuentran:  Integración vertical y horizontal.

Estrategia Conservadora F F y 6 5 4 3 2 1 Estrateg ia Agresiva VC 1 2 -6 -5 -4 -3 -2 6 -1 1 2 3 Estrateg 4 EA ia 5 Defensiv - 3 4 5 F x I Estrategia Competitiv a .

Significado del vector direccional en los cuadrantes de la Matriz PEYEA Estrategia agresiva Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en la industria estable y creciente Empresa cuya fuerza financiera es un factor dominante en la industria .

Estrategia conservadora Empresa que ha obtenido fuerza financiera en una industria estable que no está creciendo. la empresa no tiene ventajas competitivas importantes Empresa que adolece de desventajas competitivas importantes en una industria tecnológicamente estable. pero con ventas descendentes .

Estrategia competitiva Empresa con ventajas competitivas importantes en industria con alto crecimiento Organización que está compitiendo bastante bien en una industria inestable .

con crecimiento negativo Empresa con problemas financieros en una industria muy inestable .Estrategia defensiva Empresa que tiene una posición competitiva muy débil en una industria estable.

-2 -2 -3 -5 -4 -4 -2 -22 .Factores Internos FORTALEZA FINANCIERA (FF) FACTORES (7) Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento VENTAJA COMPETITIVA (VC) CALIF. FACTORES (7) Liquidez 5 Participación en el mercado Ingresos de nuevos competidores Productos sustitutos Capital de trabajo 3 Lealtad de los clientes Flujos de efectivo Financiamiento a largo plazo 4 3 3 2 Riesgo y rentabilidad 3 PROMEDIO 23 Utilización de la capacidad de la competencia Cumplimiento de metas económicas Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO CALIF.

5 Cambios climatológicos -3 4 Riesgos de contaminación -2 3 Protección del medio ambiente -4 5 Programa de responsabilidad social -2 2 Estabilidad del sistema democrático -4 4 Estudio de impacto ambiental -2 5 Explosión demográfica -3 28 PROMEDIO -20 . ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) FACTORES (7) CALIF.Factores Externos FORTALEZA INDUSTRIAL (FI) FACTORES (7) Potencial de crecimiento Diseño de productos Tecnología de operaciones Calidad de los productos Aprovechamiento de recursos Manejo de cadena de suministros Productividad. PROMEDIO CALIF.

Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del respectivo cuadrante de la matriz se utilizarán las siguientes formulas:      El promedio para la EA es : -20/7 = -2.28 El vector direccional es : Eje X = VC + FI = -3.28) = 0.86 Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.14 + (+4) = 0.85 El promedio para VC es : -22/7 = -3.43 .

43 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 Defensivo -5 -6 EA 0. Se debe de adoptar un perfil agresivo .I x Competitivo Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también.86 1 2 (0. desarrollo de productos y diversificación por conglomerados.86. sus estrategias son penetración de mercado.F 6 5 4 3 2 1 Agresivo 0. 0.y Conservador VC F.43) 3 4 5 6 F.

La matriz del BCG permite a una organización administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas. Las cuatro posiciones de los cuadrantes son las siguientes : .Matriz del Grupo Consultor de Boston (BCG) La Matriz BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes en términos de la participación del mercado de la empresa que está ocupando y la tasa de crecimiento del mercado en la industria. Cada cuadrante tiene una serie de características que permiten ver la posición que ocupa una unidad de negocio.

si las refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado. pero se desarrolla en una industria agresiva de comercialización en telecomunicaciones del País. Por regla general. Ejm.Interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante 1. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si las vende. Estos negocios se llaman interrogantes. AMBEV . Ejm. estas empresas necesitan mucho dinero. pero compiten en una industria de gran crecimiento. ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña. porque la organización tiene que decidir. pero generan poco efectivo. Claro tiene poca participación en el mercado nacional.

Ejem. Ejm. deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Moviestar tiene una mayor participación en el mercado nacional.Estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante 2 (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. aprovechando el desarrollo de la comercialización de la industria de telecomunicaciones en el País. BACKUS . Las divisiones tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria.

Se llaman vacas de dinero.Vacas del dinero Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3. Ejm : Entel tiene una participación intensiva en el mercado. pero compiten en una industria con escaso crecimiento. pero la tasa de crecimiento de las industria de la telecomunicaciones del País esta absorbida por la competencia. HEINEKEN . porque generan más dinero del que necesitan. Ejm. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. tienen una parte grande relativa del mercado.

descartados o recortados por medio del atrincheramiento. tiene poca participación en el mercado nacional y relativa capacidad para lograr un posicionamiento debido a la competencia agresiva. Son denominados perros de la cartera de la empresa. Ejm. .Perros Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa participación relativa en el mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. estos negocios con frecuencia son liquidados. Cervesia. debido a su posición débil interna y externa. Ejm. Bitel.

.

CASO BACKUS .

.

CASO: AMBEV .

.

500.800*100 = 39.000.000 100% .000 6.87% Cerveza AMBEV 4.800/12. 2014 Participación en el mercado en base al ultimo año Cerveza BACKUS 5.500. 2013 VENTAS AÑO (2) S/.000 1.000/12.06% TOTAL 12.000 5.000 5.000.800*100 = 14.000 12.000 6.800.800*100 = 46.000.000/12.800.000 1.06% Otras Cervezas 2.BCG EMPRESAS VENTAS AÑO (1) S/.000.

000. . I.Tasa de Crecimiento de la Industria y/o Mercado: Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa Backus. analizando su participación con el competidor con mayor participación.000..000  II.000 * 100% = 6. se divide la participación del producto y/o empresas.Participación relativa de la Empresa en el Mercado Para calcular la cuota de la participación de mercado. Para el caso practico la empresa de análisis es Backus.7% 12. utilizamos la siguiente formula.000-12.800. para el calculo del eje vertical ( tasa de crecimiento de la industria y/o mercado) aplicamos la siguiente formula:  Tendríamos el siguiente resultado:  TC = (Ventas año 2 – Ventas año 1) *100 Ventas año 1  TC = 12..

2 Cerveza AMBEV (39.2 EMPRESAS PARTICIPACION MERCADO Cerveza BACKUS (46.06%) = 1.06%/46. para cualquier de los casos el resultado será: PM = 6. y utilizar ese dato % en la formula o solo tomar en cuenta el numero de ventas.000 ( AMBEV) 1.87%/39. PM = Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado 2014 Ventas del mayor competidor y/o % participación del mayor competidor 2014   Para el calculo de PM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestión 2014 que están en el cuadro anterior.87%) = 0.06%/46.000 ( BACKUS) = 5.83 Cerveza Otras (14.000. del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado de cada empresa en base al total de venta.000.30 .87%) = 0.

.

7% Baja 5% 0% ESTRELLAS II VACAS LECHERAS III • • • • INCOGNITAS I PERROS IV AMBEV BACKU S Otros Desarrollo del producto Desinversión Diversificación Recorte de gastos 5 Alta 1.5 0.83 0. Baja 0 0.3 Participación en el mercado de la empresa .Tasa de crecimiento de la Industria y/o mercado Grafica Matriz BCG 20% Alta 15% Media 10% 6.2 1 Media 0.

CONCLUSION: En base al ejercicio efectuado y asumiendo los datos hipotéticos planteados. con referencia a la participación en el mercado con el 46.87% ( alta participación). podemos concluir que la empresa BACKUS.2%. por tanto definirá sus estrategias en función a dicho posicionamiento. En consecuencia su tasa de crecimiento de la industria es del 6. porque es un mercado consolidado con respecto a la tasa de crecimiento de la industria que se mantiene en nivel competitivos. sus productos son los que le reditúan mayores ingresos en relación a sus competidores.7% y su participación en el mercado es de 1.  . lo que la sitúa en el cuadrante estrella. tiene dominio con respecto a las empresas competidoras.

00  Los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las (y). = 2. (IE)  Esta matriz diseñada para la toma de decisiones estratégicas en unidades de negocios.  Se basa en dos dimensiones claves:  Los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las (x) = 3.Matriz Interna y Externa.80 .

PASOS: .

99 se puede .99 representa una posición interna débil. 2.  Una calificación entre 3.  Una calificación entre considerar promedio.0 y 2.0 es fuerte.80). para efectos de la Matriz IE debe ser analizado y procesado de la siguiente forma:  Entre 1. El total ponderado de la Matriz EFI (3.00) y EFE (2.0 y 1.0 y 4.

V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener (penetración de mercado y desarrollo del producto)  Las celdas VI.  Las celdas I. II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir (Estrategias intensivas e integrativas)  Las celdas III. VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar(atrincheramiento y desprendimiento) . La Matriz IE esta conformada por 9 celdas.

I II IV V VII III .

punta.R.: E. Débil).1 .50 (Emp. Debilidades Leyenda: -2.0 2.3 .R.R. 1.2 .: Equipos y máquin. Fortalezas .F.10 2 0.Cont.6 .05 2 .Contabilidad y Finanzas: Software contable desactualizado 0. y Selección Personal Virtual 0.Prod/Operaciones.Logística: Proceso adquisiciones de calidad 0.1 .10 2 0.15 4 0.F.Marketing: No aplica investigación de mercado 0.Marketing: Cumplimiento de metas económicas.R.6 . 0.Logística: Sistema de almacenes obsoletos 0.E.5 (Emp. 0.10 3 0.2 .H: Reclut.05 3 0.15 4 0.3 .05 2 0.H.10 3 0.(De 10 a 20 factores) AD.10 1 0. reflejan rentabilidad 0. y Finanzas.1 1 1 al 4 3.H.5 .tecnolog.Prod/Oper.H: Falta de motivación del personal 0. +2.: No desarrolla investigación y desarrollo 0. Fuerte) 0.

Social: crecimiento poblaciones vulnerables (30%total) 0.05 2 0.Demográfica: explosión demográfica 0.60 . 0.Gubernamental: fortalecimiento sistema democrático.05 2 0.1 Oportunidades: 1. 0.Política: clase política deficiente.40 .Económico: crecimiento macroeconómico ( 3% PBI) 0.05 2 0.05 .05 2 0. Micro Entorno: 2. 0.FACTOR EXTERNO EFE (Macro y Micro entorno) VALOR CALIF .10 1.Educativa: sistema educativo obsoleto. 0.05 2 0.05 2 0.10 4 0.1 Oportunidades: .2 Amenazas: 2.10 .05 1 0.10 . PONDERAD O .Legal: inestabilidad en sistema jurídico.15 4 0.10 .Cultural: riqueza patrimonio cultural.10 . Macro Entorno: (Nacional-Internacional) 1.Tecnológico: desarrollo de tecnología punta.05 3 0. 0.Ambiental: contaminación ambiental.15 . 0. 0.10 .

0 Baja 1.0 a 4.0 PUNTUACIONES PONDERADAS 3.0 4.0 a 1. . -Penetración de marcado -Desarrollo de mercado.-Integración hacia atrás.0 Alta 3.0 I IV Débil 1.99 Promedio 2.0 3. hacia delante u horizontal.Penetración del mercado .Desinversión.0 II III V VI 2.0 a 4.Recorte de gastos .Desarrollo del producto PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI Crecer y edificar Fuerte 3.99 VII VIII IX 1.99 2.0 a 2.99 1.0 Mantener y conservar .Desarrollo de producto Cosechar o desecha .0 a 2. .0 TOTALES EFE Media 2.0 a 1.

5 1 5 1. AMBEV 100 25.0 2.1 3.0 10 (200/400) X 100= Utilidades (en %) Puntuación EFI Puntuación EFE 50 3.8 (10/20) X 100= 2.EMPRESAS Ventas (Millones) 1.5 4 20 3.0 .0 20 100.. BACKUS $ 200 Ventas (en %) Utilidades `(millones) 50. CERVESIA 30 7.0 5 25 2.5 Total $ 400 100.5 3. HEINEKEN 70 17.1 2.8 2.1 4.

1 3.0 1.0 5.0 Fuerte 3.99 2.PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFE Alta 3.1 2.0 .0 a 1.1 3.0 a 6.0 3.0 Media 2.99 2.0 a 1.0 a 2.0 6.0 Baja 1.0 • Crecer y edificar • Mantener y conservar • Cosechar y desechar 2 25% 2.99 20% 5% Cervesia 1.8 50 % Heinken 2.5 Débil 1.8 1.0 Ambev 50% Backus 3.0 a 2.0 a 6.99 Promedio 2.

FUERT E .

.Matriz Gran Estrategia Principal (MGEP): podemos precisar lo siguiente:  Empresas ubicadas en el cuadrante I nos indica que tiene una posición estratégica excelente.  No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante I se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas.

no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar las causas por las cuales el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie a efecto de mejorar su competitividad. .  Aún cuando la industria está creciendo. Empresas ubicadas en el cuadrante II nos indican que se debe evaluar a fondo su actual enfoque de gestion hacia el mercado.

.  La empresa que supera el 10% de aumento en sus ventas anuales puede considerarse de rápido crecimiento.  Estas empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. Empresas situadas en el cuadrante III nos indican que compiten en mercados con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles.

pueden perseguir con éxito las estrategias relacionadas y no relacionadas y formar alianzas estratégicas . Empresas situadas en el cuadrante IV nos indican que tienen una posición competitiva fuerte. Normalmente. las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces.  Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. pero están en una industria que registra un crecimiento lento.

Penetración de mercado 3. Liquidación (Cambios drásticos. Integración hacia atrás 6. Diversificicacion relacionada (No es aconsejable hacer cambios en la ventaja competitiva consolidada) CUADRANTE III (COMPITEN EN EMPRESAS DE LENTO CRECIMIENTO Y POSICION COMPETITIVA DEBIL) 1. Desinversión 6. se recomienda estrategia intensiva) CUADRANTE I (EXCELENTE POSICION ESTRATEGICA) 1. Penetración de mercado 3. requiere mejorar competitividad. Desinversión 5. Desarrollo de producto 4. Recorte de gastos 2. Integración hacia adelante 5. Diversificación no relacionada 4. Desarrollo de producto 4. Liquidación (Enfoque actual no es eficiente. Diversificación no relacionada 3. PERO SE ENCUENTRA EN LENTO CRECIMIENTO LA INDUSTRIA) 1. Desarrollo del mercado 2. Integración horizontal 7. Diversificación relacionada 3. Diversificación relacionada 2. Integración horizontal 5. Alianzas estratégicas (Diversificación de productos.I. Desarrollo de mercado 2. MARCO TEORICO MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL CREMINIETO RAPIDO DEL MERCADO POSICION COMPETITIVA DEBIL CUADRANTE II (EVALUAR SU ENFOQUE ACTUAL DE ACERCAMIENTO AL MERCADO) 1. alto rendimiento económico y estrategias relacionadas y no relacionadas y formar alianzas estratégicas) CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO POSICION COMPETITIVA FUERTE . reducción de costos) CUADRANTE IV (SOLIDA POSICION COMPETITIVA.

Este incremento se explica. reflejando Crecimiento Rápido Del así una posición competitiva fuerte. Hacia adelante estimamos que la industria cervecera peruana crecería a un ritmo promedio anual de 10%. crecimiento de la macro economía. principalmente. HEINEKEN. la mayor presencia de marcas como AMBEV. Desarrollo del producto. (10. por el dinamismo de la inversión en el país. La industria cervecera nacional tiene un crecimiento rápido en el mercado. . las ventas de cervezas BACKUS han alcanzado las 150 mil unidades para el periodo 2014 y se estima al cierre del año 2015 supere las 190 mil unidades. por el y Mercado crecimiento rápido del 15 % mercado. Adicionalmente.II CASO PRACTICO  Matriz de la Gran Estrategia Principal: Empresas Cerveceras La industria cervecera nacional sigue mostrando una tendencia creciente. se estima de 15% anual 2014 y su proyección es de llegar a las 260 mil unidades en el 2015.1 15 2014 5) 10 Excelente posición estratégica 5 Posición competitiva débil -15 -5 -10 5 15 -5 10 x Posición Competitiva Fuerte 10 % +2015 -10 -15 Crecimiento Lento Del Mercado Estrategia Escogida: Desarrollo del mercado. Penetración del mercado. han mejorado las condiciones de accesibilidad para comprar la cerveza BACKUS. que han impulsado la expansión del empleo y el incremento de los ingresos de las familias peruanas. CERVESIA y otras importadas con opciones a precios mas altos . que se refleja en una mayor demanda del consumo de la cerveza.

.Etapa Comparativa.Resumen de matrices etapa 2.

.Etapa 3: Decisiones.

. se elabora la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE). . PEYEA (Posicionamiento Estratégico para la Evaluación de la Acción). BCG. se comprende las matrices que se servirán de base para evaluar las estrategias de las Matrices FODA. Matriz Interna y Externa (MIE) y la Matriz de la Gran Estrategia Principal (MGEP). EFI.De la primera etapa . .Los resultados de las Matrices. que utiliza la siguiente información: . MAMA y MPC.De la segunda etapa. se comprende a las Matrices : EFE. se deben utilizar aplicando el criterio de que sirvan de base para la formulación del Plan Estratégico de la empresa.La tercera etapa es la fase de toma de decisiones.

 Sus etapas son: .  La MPCE requiere que se hagan buenos juicios de valor para el desarrollo empresarial.MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)  Permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva para tomar decisiones empresariales.

.

 Escoja una cantidad de estrategias. Tomar las fortalezas. Matriz Interna-Externa y Matriz de la Gran Estrategia Principal (MGE). oportunidades. .  Estas se deben listar en la parte superior de la MCPE. que hagan sinergia con las Matrices: PEYEA. BCG.  Retome las estrategias definidas en la Matriz FODA y evalúelas en comparación con los resultados de las matrices de comprobación. para el caso se han escogida 3 estrategias. debilidades y amenazas de la Matriz FODA.  Aplique a cada factor los pesos definidos en las Matrices EFI y EFE.

 Asigne 1= 2= 3= 4=  La una calificación de 1 a 4: no es atractiva algo atractiva razonable atractiva altamente atractiva calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la elección de la estrategia? . debilidad. Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza. oportunidad y amenaza.

se asignan los valores necesarios.  De esta forma se obtiene una priorización de las estrategias. que se han escogido para implementarlas.  Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias alternativas. Si la respuesta es SI. se deja en blanco.  Si la respuesta es NO. .

PEYEA .5% Salud . •2 = algo atract. •Políticos Partidos político en crisis. BCG. •Competitivas PONDERACION Identificar ponderación de matriz EFE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 PA CA PA CA PA CA Del 1 al 4 Ponde. Por PA De 1 a 4 Ponde . Etapa 2: FODA.8% •Sociales Educación. Atract. crecim. de producto ssustitut os • Capac.8% •Tecnológicos Investigación y desarrollo>0. • Desarrol l. atract.atención zonas vulnerables. •Puntaj e atracti vo (PA) Calcul ar calific. MIE. Por PA •1 = no atract. atracti va . Proveedo r • Capac. de consumi dor • Matriz EFE • Matriz Perfil competit . GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL FACTORES EXTERNOS CLAVES ( 10 MINIMO) OPORTUNIDADES •Económicos PBI > 2. población estudiantil Salud > mortalidad infantil Disminución Inseguridad ciudadana •Políticos Riesgos del país (alto) Estabilidad Democrática •Legislativas Marco regulatorio •Competitivas 5 fuerzas de Porter AMENAZAS •Económicos Crisis económica internacional •Tecnológicos •Sociales Educación > 3.ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA ( MCPE) INSUMO S ETAPA 1: Cadena de valor de Porter: • Rivalida d entre empresa s • Nuevos compet. •4= alta. •3= raz. Inmoralidad gestión pública •Legislativas Marco regulatorio obsoleto. Por PA De 1 al 4 Ponde.

•4= alta. MIE. •3= raz. ESTRATEGIA PRINCIPAL FACTORES INTERNOS CLAVES ( 10 MINIMO) INSUMO S ETAPA 1: Matriz EFI Este factor afecta la selección de la estrategi a realizada FORTALEZAS •Administrativas RR. Por PA De 1 al 4 Ponde.00 Calif. Por PA •1 = no atract.HH •Logística •Marketing Ventas Investigación de mercado •Producción Volumen de producción Investigación y Desarrollo •Finanzas Estados Financieros •Sistema de información Gerencial Software Equipos PONDERACION Identificar ponderación de matriz EFI ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 PA CA PA CA PA CA Del 1 al 4 Ponde.HH •Logística •Marketing Ventas Investigación de Mercado •Producción Volumen de producción Investigación y desarrollo •Finanzas Estados Financieros •Sistema de información Gerencial Software Equipos TOTALES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS 1. Por PA De 1 a 4 Ponde . atract. Atract.ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA ( MCPE) Etapa 2: FODA. PEYEA . BCG. •2 = algo atract. DEBILIDADES •Administrativas RR. total atractiva CTA CTA .

0 0.5 _ _ _ _ 1.0 4.CASO PRACTICO: MCPE Estrategia 1: Crear nuevos servicios  de Logística Virtual para América latina Estrategia 2: Desarrollar un nuevos sistema de MK para mejorar los canales de distribución de nuestros servicios Estrategias alternativas Factores críticos para el éxito Oportunidades Tendencia alta de puntos de ventas Existencia de mercado seguro Alta tecnología MK por Internet Mejor servicio posventa que la competencia Comenzó a prestar servicios de logística de calidad Estrategia 1 Estrategia 2 Peso 1.5 3 4.5 4 6.0 CA 2 3 4 TCA 2.5 - - - - 1.0 1.5 1.5 _ _ _ _ 1.0 3 3.5 4.0 Amenazas Constantes reevaluaciones Ampliación de otras empresas similares Poca capacitación del personal Inestabilidad relación con proveedores No cuentan con ofertas exclusivas .0 1.0 0.0 CA 4 3 2 TCA 4.0 4.5 2.5 3 6.0 1 1.0 4 4.0 2 3.0 0.0 3 3.

Fortalezas Peso CA TCA CA TCA 1.0 0.5 3 4 3 3.5 3 4. 3 = probablemente aceptable.5 Sistema MK obsoleto SIG precario Mal entendimiento de Contratos Pérdida de Clientes 0.0 4.0 3 3 4.5 CA= Calificación de atractivo.0 3 3.0 1. 2 = posiblemente aceptable.0 1. 4 = la más aceptable Se debe elegir la Estrategia 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual para Latino América .5 3 2 3 3.0 1.5 2 4 3.0 2.5 3 4.0 1. TCA = Total de calificaciones de atractivo Calificación del atractivo: 1 = no aceptable.0 6.5 4.0 3 3.5 1.0 1.5 Constante desarrollo de tecnología 1.5 - - - - 1.0 Imagen superior a la competencia Buen clima laboral Profesionalidad del personal Solida situacion financiera Posicionamiento en la mente del cliente Calidad y certificación Debilidades Total 53 46.5 0.5 1.

20 0.12 0.05 0.06 0.15 3 0.10 3 0.8% en el 2015 Las ventas de autos nuevos aumentaran 15% anual en el próximo ano.06 0.10 0. (260 mil unidades en 2015) Mercado automotriz con potencial de crecimiento comparado con otros países de la región Crecimiento del parque automotor a un ritmo promedio anual de 10% Regulaciones gubernamentales que fomentan la modernización del parque automotor nacional Aumento del poder adquisitivo de los estratos sociales Aumento de acceso al crédito financiero en un 15% durante este ano Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios en el sector automotriz ( postventa y venta de autopartes) La venta de autos en provincias ha sido superior al 30% este ano Existencia de distribuidores de la competencia poco idóneos en provincias AMENAZAS Incertidumbre por alza de tipo de cambio Alta competencia en Lima Nuevas empresas competidoras ingresando al mercado nacional Ingreso directo de los fabricantes de automóviles Apertura de la venta de autos usados Reducción de márgenes de ganancia debido a guerra de precios con los competidores Incremento de las tasas de interés en el sector automotriz Crecimiento de la competencia desleal ( carros o autopartes robados y de segunda) Clientes mas exigentes y mas informados sobre la calidad de las marcas y modelos de autos Dependencia de los fabricantes en cadena de suministros ( se producen muchas demoras) Posibilidad de llegada de productos sustitutos ( autos ecológicos) Regulación estatal con respecto exigencias mínimas en la calidad y seguridad del producto (no dejaran entrar al país autos que no cumplan con los requisitos de seguridad) Competidores con precios mas económicos TOTAL PENETRACION DE MERCADO INTEGRACION HORIZONTAL DESARROLLO DE PRODUCTO DIVERSIFICACION RELACIONADAS SPACE / PEYEA BCG IMIE MGE PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA 0.10 4 3 0.05 0.09 3 3 0.09 3 2 0.65 3 0.63 POND.12 3 0.09 3 4 2 0.09 3 3 4 0.20 0.09 0.05 0.15 0.12 0.10 0.15 0.12 0.12 0.12 3 2 0.12 0.16 0.09 0.08 0.03 0.08 0.16 2 3 0.15 0.15 3 4 0.18 3 0.21 2 0.07 1.16 0.12 3 2 3 0.12 2 2 0.24 3 0.03 0.12 0.10 0.12 0.20 0.04 4 3 0.10 0.05 0.12 3 4 3 2 3 2 0.15 0.16 3 3 2 3 2 3 0.20 0.12 0.04 0.15 0.08 3 3 0.03 0.06 0.21 2.12 3 4 0.28 3.12 0.20 4 0.12 3 4 4 3 2 4 0.16 3 0.12 0.14 2.06 0.15 2 3 0.15 1 2 0.18 2 0.15 0.05 3 3 0.12 4 0.08 2 3 0.06 0.04 0.21 3.03 0.20 0.09 0.04 3 0.04 3 2 0.15 0. .03 3 3 3 0.06 4 0.10 0.04 4 4 3 4 3 3 0.15 0.12 0.12 0.20 0.04 0.05 3 3 0.00 3 0.08 0.Caso: Empresa Automotriz Alfa Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) OPORTUNIDADES Crecimiento económico del Perú es de 2.12 0.06 3 2 0.15 0.12 0.12 0.15 0.15 0.12 0.06 0.05 2 0.09 0.10 2 0.08 0.05 0.03 4 3 0.04 0.15 2 2 0.15 0.20 2 3 0.09 0.08 0.

06 0.18 0.03 3 3 3 2 2 0.03 0.16 0.06 2 3 3 3 2 0.12 0.18 0.15 0.12 0.09 0.04 4 3 2 2 3 3 3 3 1 0.06 0.18 0.18 0.03 0.06 0. Perú .12 0.77 3 3 3 2 0.05 3 2 3 0.12 0.06 2.02 4 4 3 4 2 3 2 2 2 0.06 3 2 0.09 0. B y C Capacitaciones anuales a todos los trabajadores Crecimiento constante desde el inicio de sus operaciones en los anos 90’s Buenas practicas de talento humano ( buen clima de trabajo y estimulo de su desarrollo) Preocuparse por la satisfacción del cliente Alternativas de financiamiento para clientes DEBILIDADES Demoras en la entrega de los productos ( aproximadamente 1 mes ) Servicio de post venta limitado Poca rotación de stock Se ven afectados por quejas de sus clientes debido al servicio post venta El personal no tiene conocimiento en cuanto a la visión y misión de la empresa Poca publicidad Falta de asistencia de algunos directivos a las reuniones del directorio ( reuniones mensuales) Servicio técnico muy costoso Atención muy lenta en el interior del país Falta de herramientas tecnológicas en provincia Poca motivación en diferentes áreas de la empresa TOTAL TOTAL GENERAL PENETRACION DE MERCADO INTEGRACION HORIZONTAL DESARROLLO DE PRODUCTO DIVERSIFICACION RELACIONADAS SPACE/ PEYEA BCG I MIE MGE PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA 0.12 0.06 2.24 0.08 0.09 0.06 3 4 3 2 3 0.03 0.04 4 2 0.16 0.08 0.24 0.42 2 3 2 2 0.06 0.12 0.06 0.03 0.03 1.03 3 3 0.15 0.02 3 2 0.12 0.06 2 2 0.08 0.09 0.06 0.08 0.06 2.16 0.12 0.04 0.09 0.06 0.02 0.04 0.05 5.07 La estrategia ha escoger debido al mayor puntaje es Integral Horizontal la cual consiste en crecer comprando empresas de la competencias.06 0.84 1 2 3 2 0.02 0.10 0.06 0.09 3 2 0.04 0.16 0.18 0.12 0.12 0.10 0.06 3 3 3 3 2 0.06 0.12 0.12 0.10 0. Bolivia.09 0.06 0.16 0.09 0.97 6.16 0.18 0.04 0.12 0.06 2.03 0. en el caso de Derco se podría adoptar esta estrategia comprando nuevas empresas que deseen entrar al mercado 5.12 0. Colombia) Excelente ubicación de sus concesionarios Derco Center en 21 ciudades del país Calidad en los productos Gran experiencia en el mercado Esmero por la atención al cliente ( atención personalizada) Buena imagen de las marcas que comercializan Se realiza inducciones todos los meses para empleados nuevos de Derco Productos accesibles para los segmentos A.06 0.18 0.06 0.08 0.18 0.05 0.12 0.59 POND.18 0.18 0.08 0.10 0.00 3 2 3 2 0.12 0.15 3 2 3 0.12 0.18 0.15 2 3 2 0.22 .16 0.15 3 3 3 0.02 2 4 2 4 2 2 1 1 1 0.02 3 2 2 3 3 2 3 2 2 0.06 0.04 0.02 2 1 0.18 0.04 0.15 0.15 0.18 0.08 0.06 0.04 0.05 0.06 0.FORTALEZAS Diversificación de productos ( 9 marcas de autos) Reconocimiento en la región ( 4 países: Chile .05 0.04 0.12 0.09 0. 5.04 0.08 0.06 0.04 4 3 0.

MARCO TEORICO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN: * MARKETING * FINANZAS / CONTABILIDAD *INVESTIGACION Y DESARROLLO *SISTEMA DE IMFORMACION GERENCIAL .

Plan de e-marketing .

crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes. Se define como el proceso de anticipar.  Construye una relación recíproca entre la empresa y los clientes. para lograr que éstos se involucren en el desarrollo de los productos y servicios. .

FUNCIONES BÁSICAS DE MARKETING .

FUNCIONES BÁSICAS DE MARKETING .

televisión. . revistas.MEDIOS PUBLICITARIOS Las empresas modernas utilizan las redes sociales como el mejor medio para llegar a los clientes. que los mercadólogos pueden crear anuncios más grandes y más invasivos que ocupan más espacio sobre una página de internet. radio o periódicos. en vez de gastar millones de dólares de marketing en anuncios en las páginas amarillas. La publicidad en internet está creciendo con tanta rapidez.

A fin de diferenciar sus productos o servicios. los anuncios necesitan desarrollar la confianza y la conexión emocional con el cliente. .MARKETING BASADO EN PROPÓSITOS Consiste en persuadir a las empresas de que la mejor forma de vender sus productos o servicios en una economía débil es ‘’mostrar a los clientes cómo pueden mejorar sus vidas’’ con la ayuda de sus productos o servicios.

Existen dos variables que son centrales para la implementación de estrategias de MK: .

Existen 3 razones por las que la segmentación de mercados es una variable importante en la implementación de estrategias: .A. SEGMENTACIÓN DE MERCADO Puede definirse como la subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y hábitos de compra.

.

las empresas por lo general califican a sus clientes activos en los siguientes valores: .SEGMENTACIÓN DE MERCADO Para ayudar al desarrollo eficaz y eficiente de los recursos de marketing.

¿INTERNET FACILITA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO? .

Las personas en el mundo se congregan en comunidades virtuales en la web al convertirse en miembros/clientes/ visitantes de páginas web que se enfocan en una interminable gama de temas.¿INTERNET FACILITA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO? SÍ. .

que es lo que desean y esperan . que lo que considera el empresario. Lo que el cliente considera como un buen servicio es mas importante. .B. Esto exige del análisis y la investigación . Un grave error es que la empresa asuma que es lo que los clientes esperan y desean . POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Averiguar que es lo que quiere el cliente .

2. Desarrollar un plan de marketing para posicionar de manera adecuada los productos o servicios de la empresa . Elegir los criterios claves que diferencien de manera efectiva a los productos. 4. 3. Trazar un mapa estratégico del posicionamiento del producto Dibujar los principales productos o servicios en la matriz resultante.Para el posicionamiento del producto son necesarios los siguientes pasos: 1. .

« ESTRATEGIAS FINANCIERAS » .

« EXISTEN CONCEPTOS CLAVES PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS FINANCIERAS» • • ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO TEMAS DE FORMULAR ESTADOS CONTABILIDAD Y FINANCIEROS PROYECTADOS FINANZAS CLAVES • PREPARAR PRESUPUESTOS PARA DESARROLLAR FINANCIEROS ESTRATEGIAS ¿ CUÁL SERÁ LA ESTRATEGIA ADECUADA PARA • EVALUARMÁS LA EMPRESA RECAUDAR FONDOS ? ¿ NOS CONVIENE ARRENDAR O COMPRAR ACTIVOS FIJOS ? ¿ CUÁLES SERÁN LOS INDICADORES MÁS ADECUADOS PARA EL PAGO DE DIVIDENDOS ? ¿ CUÁL ES EL MEJOR MÉTODO PARA VALORAR LOS ACTIVOS? ¿ SERÁ CONVENIENTE EXTENDER EL PLAZO DE COBRANZAS ? ¿CÓMO DETERMINAR CON IMPARCIALIDAD EL FLUJO DE EFECTIVO Y SU DISPONIBILIDAD ? .

ESTE ANÁLISIS TIENE QUE CONSIDERAR LA SINCRONIZACIÓN DE LOS PRECIOS. INCLUSIVE A VECES ES ACONSEJABLE RECOMPRAR LAS ACCIONES EN MANOS DE OTROS. .¿ CÓMO ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS ? PREMISA: « PARA IMPLANTAR CON ÉXI-TO LAS ESTRATEGIAS GENERALMENTE SE REQUIERE FONDOS ADICIONALES» CONSEGUIR FONDOS A TRAVÉS DE LA DE DEUDA CONSEGUIR FONDOS EMITIENDO ACCIONES CONSEGUIR FONDOS MEDIANTE AMBOS TÉCNICA A EMPLEAR: ANÁLISIS DE UTILIDADES POR ACCIÓN / UTILIDADES ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS ( EPS/EBIT ) PROPÓSITO: DECIIDIR POR UNA DE LAS TRES ALTERNATIVAS. ESTE ANÁLISIS DEBE CONSIDERAR SU FLEXIBILIDAD POR QUE LAS SITUACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA EMPRESA LA OBLIGAN A CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA EMPRESA. DE LAS ACCIONES.

¿ CUÁ ES LA UTILIDAD DE LOS EEFF PROYECTADOS ? • ESTRATEGIAS PROMOCIONALES PARA IMPULSAR LA VENTA DE CIERTOS PRODUCTOS. GESTIÓN QUE RESPONDEN A • AUMENTAR LOS FONDOS DE INVESTIGACIÓN PARA INNOVAR DISTINTAS PRODUCTOS CLAVES.FF. ESTADO DE INGRESOS Y BALANCES GENERALES PARA ANALIZAR LOS RATIOS FINANCIEROS QUE POSIBILITARÍAN PROYECTAR DISTINTAS ESTRATEGIAS. REALISTAS Y NO OPTIMISTAS. NOS PERMITEN ANALIZAR LOS • INCENTIVOS SALARIALES PARA ESTIMULAR EL ESFUERZO DE RESULTADOS DE LA CRECIMIENTO DE MERCADO. ESTRATEGIAS QUE • VENDER ACCIONES PARA RECAUDAR PODRÍAMOS APLICAR: Y RENOVAR TECNOLOGÍA SE ACONSEJA PROYECTAR CAPITAL LOS ESTADOS FINANCIEROS DE CLAVE. . HAY QUE PROYECTAR EE.

YA QUE POR RAZONES JUSTIFICADAS PUEDA QUE NO SE CUMPLAN. SON UNA HERRAMIENTA Y NO SON LOS OBJETIVOS EN SÍ MISMOS. NO PUEDEN EMPLEARSE COMO ARMA DE PRESIÓN. .¿ CUÁL ES LA UTILIDAD DE LOS PRESUPUESTOS FINANCIEROS PROYECTADOS ? TIPOS DE PRESUPUESTOS FINANCIEROS PRESUPUEST O DE EFECTIVO PRESUPUEST O DE CAPITAL PREVISIONES EN EL USO DE LOS PRESUPUESTO S FINANCIEROS PRESUPUEST OS OPERATIVOS PRESUPUES TO DE GASTOS • • • • PRESUPUEST OS DE VENTAS PRESUPUES TO DE INGRESOS PRESUPUEST OS DE UTILIDADES PRESUPUES TOS POR UNIDADES DE NEGOCIO NO HACERLOS DETALLADOS EN EXCESO. TIENEN QUE ACOMPAÑARSE DE CIERTOS HECHOS CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS .

POR LO TANTO ES ESENCIAL CONOCER CUÁL ES EL VALOR REAL DE ELLAS» TRES ENFOQUES PARA ELLO LO QUE POSEE LA CALCULADO EMPRESA EN BASE AL VALOR NETO DE LA EMPRESA O LA PARTICIPACIÓN DE CAPITAL DE LOS ACCIONISTAS VE: VALOR ACCIONES ORDINARIAS + INGRESO CAPITAL ADICIONAL + GANANCIAS EMPRESA BASADO EN EL CÁLCULO DE LOS BENEFICIOS FUTUROS QUE BRINDARÁ LA EMPRESA.¿ CÓMO VALUAR LA EMPRESA? « MUCHAS VECES ES PARTE CLAVE DE LAS ESTRATEGIAS ADQUIRIR O VENDER EMPRESAS O ALGUNOS NEGOCIOS DE ELLAS. SEGÚN SUS UTILIDADES ACTUALES O EL PROMEDIO DE ELLAS VE: UTILIDADES ACTUALES X 5 VE: PROMEDIO UTILIDADES EN LOS ÚLTIMOS AÑOS X 5 LO QUE LA EMPRESA BASADO EN EL LLEVARÁ AL MERCADO CÁLCULO DEL PRECIO DE LA EMPRESA EN FUNCIÓN DE TÉCNICAS DE VALORACIÓN DE SUS ACCIONES EN EL MERCADO MÉTODO DE LA RAZÓN PRECIO/UTILIDADES MÉTODO DE LAS ACCIONES EN .

interpretación y comunicación de la información financiera utilizada por la gerencia para planear. análisis. evaluar. medición.CONTABILIDAD GERENCIAL  Es el proceso de identificación. preparación. controlar y asegurar la contabilización de los recursos de una organización. también comprende la preparación de informes financieros para accionistas. . acreedores. entidades reguladoras y autoridades tributarias. acumulación.

El período que abarca el informe puede ser trimestral. CONTABILIDAD FINANCIERA 1...Obtiene los datos de los libros mayores y auxiliares . anual o mensual 5. clasifica..Esta regulada por los principios de contabilidad generalmente aceptados 4.Registra.Su información suministra datos para usuarios externos 2... los datos relativos a las operaciones del negocio para presentar los Estados Financieros.Se requiere por ley 3. 8.Mira el Negocio como un todo 7..Debe generar datos razonables y a tiempo 6....

salvaguardar los activos de la organización y comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.  Participar en la toma de decisiones estratégicas. evaluación y control.OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Suministrar información requerida para las operaciones de planeación. y ayudar a coordinar los efectos en toda la organización. tácticas y operacionales.  .

y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa. evaluar la ejecución de estos planes. . Utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costos y los pronósticos (presupuestos) para formular planes empresariales a corto y largo plazo. identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva.

 La filosofía de la Contabilidad Gerencial esta constituida por cinco elementos básicos que son: . Entregar a los ejecutivos de la empresa la información contable como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas y objetivos empresariales  Controlar las responsabilidades en el logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.

b) LA EFICACIA. d) EL CONTROL GERENCIAL. que sean congruentes con las directrices generales corporativas. y que se ajusten al presupuesto asignado de la organización. llevar a buen término la realización de los objetivos y metas de la empresa. asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organización. . c) LA ECONOMICIDAD. corresponde a los gerentes la formulación e implementación de los planes y acciones estratégicas. obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa. buen uso de los recursos de la empresa. e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.     a) LA EFICIENCIA.

además permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado. CONTROL GERENCIAL. . Constituye un proceso mediante el cual una organización se asegura que la ejecución presupuestal concuerda con la planificación. con el objeto de proponer las medidas correctivas necesarias para el cumplimiento de objetivos y metas.

revisando los asuntos contables para el desarrollo de la contabilidad sistematizada integral. SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDAD El papel fundamental de la contabilidad en la empresa moderna es proveer la presentación de estados financieros en el contexto de mercados financieros globalizados y la necesidad contar con información financiera. .

su grado de liquidez y la rentabilidad de la empresa . Esta contabilidad permite obtener información sobre la posición financiera de la empresa.DIFERENCIA ENTRE CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD GERENCIAL  Contabilidad Financiera   Es una técnica. que se utiliza para producir información expresada en unidades monetarias respecto a las transacciones que se realizan en una entidad económica y de ciertos eventos económicos que la afectan. con el objeto de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relación con dicha entidad.

tales informes permitirán comparar el pasado de la empresa. Analiza los ingresos y los costos de cada actividad. prever y planear el futuro de la entidad.  . objetivos y metas preestablecidos por la gerencia de la empresa. con el presente y mediante la aplicación de herramientas o elementos de control. o sea.CONTABILIDAD GERENCIAL O ADMINISTRATIVA  Está orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus informes no trascenderán la compañía. su uso es estrictamente interno y serán utilizados por los administradores y propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las políticas.

BALANCE GENERAL Definición. la situación activa (nivel de inversiones) y la situación pasiva ( nivel de financiamiento) de la empresa. Es un estado financiero. que muestra a través de las partidas que lo componen. en el hipotético momento en que se considera sus operaciones. .

el Balance General es un: « Estado de una empresa que presenta a una fecha determinada las fuentes de las cuales se ha obtenido los fondos que se usan en las operaciones de una empresa( pasivo y patrimonio neto) así como los bienes y derechos en que están invertidos dichos fondos ( activo)» . Según la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV).

 además nos indica:  Qué tiene la empresa. EL BALANCE GENERAL. Pasivo y Capital o Patrimonio.  EL BALANCE GENERAL.  Que debe la empresa. . Es un informe que consta de tres partes: Activo.  En que emplea la empresa sus recursos.  Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la empresa.  Quién financia la empresa.  Que le deben a la empresa.

 Indica lo que está en contra de la empresa. .ACTIVO. También comprende los bienes y derechos de la empresa PASIVO. Es decir el activo menos el pasivo. CAPITAL O PATRIMONIO. También refleja en qué ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. También refleja de quién obtiene la empresa su financiamiento. es decir.  Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueños. sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo.  Indica lo que está a favor de la empresa lo que tiene y lo que le deben.

 La partida doble como soporte del concepto de:  ACTIVO =  Propiedades de la empresa  INVERSIONES PASIVO + Obligaciones con terceros PATRIMONIO NETO Participación de los Propietarios FUENTES DE FINNANCIAMIENTO .

¿Qué es el Estado de Ganancias y Pérdidas?   Conocido también como Estado de Resultados. o Estado de Rendimiento es un informe financiero que demuestra la rentabilidad de la empresa durante un período determinado. Estado de Ingresos y Gastos. las ganancias y/o pérdidas que la empresa obtuvo o espera tener. es decir. .

pueda determinar si obtuvo  utilidad o pérdida.  . su estructura de ingresos. luego de un periodo de funcionamiento de su empresa.¿Para que sirve el Estado de Ganancias y Pérdidas?   Permite que el empresario. Con esa información el dueño de la empresa podrá analizar su situación financiera. costos y tomar decisiones acertadas sobre el futuro de su empresa.

con el propósito de satisfacer las necesidades empresariales . racional y objetiva. cuyo sustento son los principios de contabilidad generalmente aceptados y Normas Internacionales de Contabilidad. que se ejercen de una manera metódica.CONTABILIDAD  Constituye una practica para la existencia y desarrollo de la sociedad.

 USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE.  Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. bancos. ejecutivos. económica o de control sobre la empresa.  . y personal operativo y propietarios que participan directamente en la gestión de la empresa  USUARIOS EXTERNOS. y el Fisco a través de diversos organismos de fiscalización o control. USUARIOS INTERNOS.  En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculación comercial. Por ejemplo clientes y proveedores. entidades financieras. podemos distinguir a los administradores.

exacta para evitar ambigüedades.  Económica.  Oportuna. se tiene información razonable. en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su utilización. clara para favorecer su comprensión. Cuando la información cumple los tres primeros requisitos. . Cuando es oportuna se trata de información óptima. y este referida a un nivel determinado.Los requisitos de la información contable:  Significativa. que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos económicos.  Completa. para que este disponible en el momento que se necesite. para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas.

50.000 Los impuestos locales se estimaron en S/. 250.CASO: FLUJO DE CAJA Precio de venta S/. 5. las que incluían los aportes y contribuciones sociales Los gastos de venta se estimaron en 5% de las ventas. distribuidas uniformemente cada mes Los gastos financieros se estimaron en S/.000 pagadero en dos armas mensuales iguales en Marzo y Abril. 60.00 anuales y se pagarían íntegramente en el mes de marzo. Se programo la compra de in automóvil por S/.000 anuales. 7. Pagos a cuenta de impuesto a la renta se programo a partir del mes de febrero por S/. 15. 100 y con un interés del 3% mensual.00 la unidad Las ventas se efectuarán de la siguiente manera: 50% al contado 30% cobrado en el mes siguiente al de la venta 20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta Las compras se pagarán al contado en el mes de la operación Los gastos de operación fueron estimados en S/. 2.000 . 20. A su vez debe mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a S/.500 mensuales El saldo inicial de Caja seria de S/. en múltiplos de S/.32.000 Los déficit de caja se cubrirían con prestamos bancarios.500. 10.00 la unidad Precio de costo o compra S/.00 mensuales y se consignaron en el flujo de efectivo Se programo el pago de dividendos en el mes de Agosto con carácter de adelanto por un monto de S/.

300 Unidades JUNIO 4.DATOS INICIALES DEL FLUJO DE CAJA CUADRO DE COMPRAS Y VENTAS PROGRAMADAS ENERO 5.500 Unidades S/.000 Unidades SETIEMBRE FEBRERO 4.500 Unidades AGOSTO 4.000 Unidades MAYO 4.00/ Unidad 50% 30% 20% .00/ Unidad S/.000 Unidades 3. 10.700 Unidades DICIEMBRE Precio de venta: Precio de compra: CONDICIONES DE VENTA: CONTADO COBRADO A 30 DIAS COBRADO A 60 DIAS 3. 15.500 Unidades 4.400 Unidades 2.800 Unidades NOVIEMBRE ABRIL 5.500 Unidades OCTUBRE MARZO 3.800 Unidades JULIO 4.

500. 50. 32.250.00 SALDO INICIAL DE CAJA S/.000.00 S/.CUADRO DE GASTOS Gastos de Operaciones/año Gastos de ventas Gastos Financieros Impuestos Locales/año Pago Dividendos Compra de automovil Impuesto a la Renta S/.00 .000. 60.00 S/. 2.000. 5.00 S/.00 FINANCIAMIENTO DE DEFICIT Prestamos en Multiplos de: Prestamo con Interes Bancario/mes Monto minimo de saldo de caja/mes 100 3% S/.500.00 5% S/.7. 20.00 S/.000.000.

500 15.750 20.000 15.000 13.250 60/d.350 17. 30% 22.500 41.100 24.000 64.500 Total 75.000 82.000 70.000 26.500 32.250 21.500 .400 16.250 33.250 30.PRESUPUESTO DE VENTAS CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC Ctdo.000 35. 50 % 37.750 18.500 60.200 6.500 14. 20% 15.750 30/d.000 12.500 72.750 36.500 67.150 15.000 20.500 19.900 11.000 52.600 21.500 13.000 33.300 9.000 30.250 28.100 10.000 10.500 12.400 14.250 25.500 51.500 57.000 67.

750 ENE 60 / d 15.000 10.350 61.500 19.250 21.300 9.500 41.500 15.250 68.850 71.100 24.460 45.750 36.000 35.150 68.400 16.350 17.PRESUPUESTO DE COBRANZAS CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC Ctdo.000 26.150 15.500 .250 25.450 55.160 10.750 30 / d 22.000 33.250 66.250 30.600 21.750 18.250 28.250 33.000 12.200 6.900 11.050 44.400 14.000 20.500 14.500 54.500 32.000 13.250 70.500 10. 37.000 15.500 12.500 Total 37.750 62.

000 55.000 Contado .000 40.000 35.000 48.000 43.000 47.000 34.000 45.000 45.PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS Pago al 50.000 38.000 20.

COEFICIENTES FINANCIEROS
 Se

basan en datos reales
o proyectados
provenientes del balance general , del estado de
ganancias y perdidas y permiten evaluar e
identificar , algunos aspectos favorables
o
desfavorables
que presenta la situación
económica y financiera de la empresa.
A
los
coeficientes
financieros
se
le
denomina también razones, ratios, índices o
relaciones financieras

COEFICIENTES FINANCIEROS
Estados Financieros.
 El estudio de los índices financieros sirve para
dos tipos de comparaciones: para comparar un
Índice  actual con los índices pasados o con los
probables para el futuro, y para comparar los
índices de una Empresa con los de otras
similares, o con el promedio de la Industria en
que ella opere.
 Los coeficientes financieros pueden ser divididos
en cuatro clases:

COEFICIENTES DE LIQUIDEZ  La liquidez.  Se entiende por corto plazo.( se obtiene dividiendo el activo corriente por el pasivo corriente) ..1. se refiere a la capacidad de pago que posee una empresa.  Algunas medidas son indicadores de solvencia acorto plazo. para hacer frente a sus obligaciones financieras a corto plazo. como el coeficiente de liquidez corriente. un periodo de tiempo de doce meses o sea un año.

Activo Corriente
------------------- Pasivo Corriente



22,230
------- = 0.45
49,780

 Otros

se refieren a la liquidez de la empresa,
basado en la disponibilidad:
 Prueba

Acida,

O liquidez severa o liquidez de tesorería, esta se
mide mediante la relación siguiente:

Activo Cte.-(Existencias+Gtos.Pagad.por
Adelantado)
--------------------------------------- Pasivo Corriente

5,152 – ( 2,048)
------------=
4,122

.075

 Liquidez inmediata o Prueba defensiva Este coeficiente trata de medir el grado de efectividad de pago de la empresa y se determina:  Caja   Bancos + Valores Negociables ----------------------------- Pasivo Corriente / 12 1.00 .031 ---------= 4.122/12 3.

-La antigüedad de las cuentas por cobrar se calcula con la relación siguiente:  Ctas.-Es el tiempo en que las ventas al crédito se convierte en efectivo. Por Cobrar Comerciales ( promedio)  ---------------------------------- Ventas al Crédito / 360 días) . Antigüedad y Rotación de Cuentas Por Cobrar  Periodo Promedio de Cobranza.  Antigüedad de las Cuentas Por Cobrar.

Por Cobrar Comerciales ( promedio) ---------------------------------- Ventas al Crédito / 360 días)   10.212 -------------.400/360 .7 38.=95. Ctas.

212  = 3. Rotación de las Cuentas por cobrar La velocidad de conversión en efectivo de las cuentas por cobrar se mide:  Ventas al Crédito ________________  Ctas. por Cobrar Comerciales ( promedio) 38.76 .400 ----------- 10.

580 .01 5.= 3. Rotación y antigüedad de Existencias  Costo de Ventas ________________  Existencias ( promedio)   16.800 ------.

= 75 58. respecto a sus proveedores a corto plazo y es así:     Cuentas por Pagar Comerciales ( promedio) _____________________________________________  Compras al Crédito / 360 días ) 12. Rotación y Antigüedad de las Cuentas por Pagar Periodo Promedio de Pago.061/360 .096 ----------. Este indicador nos permite averiguar la política de compras y de pago adoptado por la administración.

 Índice

de Rotación.-

El índice de Rotación se calcula así:
 Compras

al Crédito
__________________
 Ctas. Por Pagar Comer. ( promedio)

58,061
-------- = 3.05
28,332

2.- COEFICIENTES DE
SOLVENCIA A LARGO
PLAZO
Es la garantía o capacidad financiera que posee
una empresa, para obtener nuevas fuentes de
financiamiento.
 Coeficiente
de
Endeudamiento
o
Dependencia Financiera.- Mide la proporción
de la deuda como fuente de financiamiento del
activo.

Total Pasivo
---------Total Activo

Total Pasivo
--------- Total Activo

58,180
-------77,898

= 0.75

893 .=0.Este coeficiente se le denomina también solvencia del patrimonio neto y mide la capacidad de la empresa. Coeficiente de Deuda a Recursos Propios. es decir la participación individual de los capitales proporcionados por los dueños y por terceros para financiar los activos Total pasivo ---------------Total Patrimonio neto     6.183 -------.62 9.

   Pasivo no Corriente ---------------- Pasivo Corriente 2. Coeficiente de Consolidación de la Deuda.122 . en que participan las deudas a corto y a largo plazo en la estructura financiera de la empresa.=0. Este coeficiente trata de establecer la proporción.061 -----.5 4.

. el uso racional y eficiente de los recursos financieros encargados a la administración.73 22.COEFICIENTES DE ACTIVIDAD O GESTIÓN El análisis de gestión tiene como objetivo conocer y evaluar la política de operaciones aplicadas por la empresa. A) Rotación del Capital de Trabajo Ventas Netas ----------Activo Corriente     38.400 ------.3.230 .=1.

Las inversiones totales están constituidas por las inversiones a corto plazo .= 77.B)Rotación de las Inversiones Totales.49 .400 ------.898 0. mas las inversiones a largo plazo.  Ventas Netas ------------ Total Activo   38.

como resultado de un acertado aprovechamiento de sus recursos materiales.. económicos y humanos. como la capacidad que posee una empresa para generar nuevos recursos financieros. 1.4. .-COEFICIENTES DE RENTABILIDAD  Se puede definir la Rentabilidad financiera.Rentabilidad del Capital Propio.

   Utilidad ( Perdida) de operación X 100 ------------------------------- Patrimonio Neto 783 X 100 ------------.= 7.893 .91 9.

500 .= S/. de acciones 680 ------. 0.Ganancia     por acción: Utilidad neta -------------No.19 3.

19 X 100 ---------= 9.  .5%  2 Considerando S/.   Rentabilidad por acción: Rentabilidad por acción -------------------valor nominal de cada acción 0.00 el valor nominal de cada acción vamos a calcular la ganancia y la rentabilidad por acción.2.

-Rentabilidad de las Ventas.La rentabilidad de las Ventas se determina: Utilidad de operaciones x 100 ------------------------------ Ventas Netas    783 X 100 ----------9.275 = 8.44 % . 2.

 (Utilidad Neta ) Utilidad (Perdí.275 .=7.) Neta x 100 ------------------------- Ventas Netas    680 X 100 ---------.33 % 9.

 “Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la empresa y en consecuencia no obtener ni utilidad ni pérdida” .PUNTO DE EQUILIBRIO  Concepto  Es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importe a sus correspondientes en gastos y costos.  También se puede decir que es el volumen mínimo de ventas que debe lograrse para comenzar a obtener utilidades.

PUNTO DE EQUILIBRIO .

por tanto no hay pérdidas. el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales. ni utilidad. por ello es muy importante para el empresario saber en qué nivel de ventas está el punto de equilibrio de su empresa.  A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de llegar a ella habrá una pérdida. . PUNTO  Es DE EQUILIBRIO 0 UMBRAL.

.

.

.

.

.

.

.

su beneficio es cero. El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la empresa ni gana. . la empresa obtendría beneficios.  Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendría pérdidas.  Si el nivel de actividad fuera superior. ni pierde dinero.

COM 5 CHARLES SCHWAB 6 3M 7 STATOIL 8 EXXONMOBIL 9 WALT DISNEY 10 WHOLE FOODS MARKET .ESTRATEGIAS INVESTIGACION Y DESAROLLO (I&D) La revista Fortune clasificó en el 2011 a las siguientes empresas como las mejores del mundo en innovación: CALIFICACIÓN EMPRESA 1 APPLE 2 GOOGLE 3 NIKE 4 AMAZON.

Los gerentes y empleados de I&D realizan tareas como la transferencia de tecnología compleja. permitiendo la implementación efectiva de las estrategias. la adaptación de los procesos a los mercados locales y la adaptación de los productos a gustos y especificaciones determinadas. .El personal de Investigación y Desarrollo (I&D) Tienen como tarea desarrollar nuevos productos y mejorar los antiguos.

Desarrollar procesos robotizados o manuales. 6. 4. 7. 3. 2. . Estas políticas pueden mejorar los esfuerzos de implementación para: 1. Invertir en I&D. Recurrir a investigadores universitarios o a investigadores del sector privado. 5.Las políticas de I&D combinarán las oportunidades del mercado con las capacidades internas. Enfatizar las mejoras de productos o procesos. Llevar a cabo la función de I&D en la empresa o contratarla con empresas externas. Acentuar las investigaciones básicas o las aplicadas. Ser líderes o seguidores en I&D.

Fabricante de barcos Diversificación relacionada Probar el desempeño de diferentes diseños de quillas en diferentes condiciones. . Empresa productora de aparatos electrónicos Desarrollo de mercado Desarrollar un sistema de telecomunicaciones.La función de investigación y desarrollo en la implementación de estrategias Tipo de organización Estrategia implementada Actividad de I&D Empresa farmacéutica Desarrollo de producto Probar los efectos de un nuevo medicamento. Fabricante de recipientes de plásticos Penetración de mercado Desarrollar un recipiente biodegradable.

Se aconseja obtener los conocimientos a través de una empresa externa.  Si la tecnología está cambiando con rapidez y el mercado está creciendo lentamente. .  Si tanto el progreso tecnológico como el crecimiento del mercado son rápidos.Lineamientos para la adquisición de conocimientos mediante expertos de I&D  Si la velocidad del progreso técnico es baja. no hay tiempo para el desarrollo dentro de la empresa.  Si la tecnología está cambiando lentamente pero el mercado crece con rapidez. el ritmo de crecimiento del mercado es moderado y existen barreras importantes para los nuevos participantes y la I&D es la solución preferida. el esfuerzo en I&D podría ser muy arriesgado y ocasionar el desarrollo de una tecnología obsoleta o una para la cual no existe un mercado. los conocimientos de los expertos se obtendrán con la adquisición de una empresa bien consolidada.

pedidos pedidos yy negocios negocios realizados realizados por por internet..   Una Una inquietud inquietud de de las las empresas empresas es es la la piratería piratería informática informática yy las las medidas medidas para para asegurar asegurar yy salvaguardar salvaguardar las las comunicaciones...   La La comunicación comunicación directa directa entre entre proveedores .. comunicaciones. internet. fabricantes .. archivos archivos . organización. como como una una organización. proveedores fabricantes mercadologos yy clientes mercadologos clientes puede puede vincular vincular aa los los elementos elementos de de la la cadena cadena de de valor valor ..   Un Un buen buen sistema sistema de de información información permite permite aa las las empresas empresas reducir reducir sus sus costos costos .   .SISTEMA DE IMFORMACION GERENCIAL ( SIG) Contar con un sistema de Contar con un sistema de información información gerencial gerencial (sig) (sig) eficaz eficaz hace hace la la diferencia diferencia de de una una empresa empresa exitosa exitosa de de la la que que no no lo lo es es .

Conclusión: La implementación exitosa de las estrategias depende de la cooperación de todos los gerentes funcionales y divisionales de la organización . Los Gerentes de Finanzas y Contabilidad deben diseñar métodos de implementación de estrategias efectivos a bajo costo . Por lo general los Gerentes de Marketing implementan estrategias que requieran importantes incrementos e ingresos de ventas .

 Los Gerentes de I&D deben transferir complejas tecnologías o desarrollar nuevas con el fin de implementar con éxito las estrategias . El Gerente de Sistema de Información DEBE ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE LOS PROGRAMAS Y EQUIPOS INFORMÁTICOS .