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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS

VICERRECTORIA DE EDUCACIN DISTANCIA VED / UMH

ADMINISTRACIN II

LA FUNCION
ORGANIZACIN
La
organizacin
es
la
segunda
funcin
administrativa, consiste en dividir y clasificar las
actividades requeridas, para el cumplimiento de
los objetivos de una institucin o empresa y para
asignar los recursos requeridos.

La agrupacin de actividades y personas en


departamentos hace posible la expansin
organizacional.
La
departamentalizacin
puede realizarse de diferentes maneras, de
acuerdo al tipo de empresa de que se trate y a
su tamao. Las estructuras organizativas para
el mbito global pueden variar y aplicar dos o
ms
modalidades
de
agrupacin
No
existe funcional
una
modalidad
nica
de
organizacional
en una regin.
organizacin; la determinacin del patrn ms
adecuado depende de los diversos factores
presentes en una situacin dada. Estos
factores incluyen el tipo de labores por realizar,
la manera en la que deben desarrollarse las
tareas, el tipo de personas involucradas, la
Lic Eliazar Castro
tecnologa, las personas por atender y otras

La Organizacin: Tiene por objeto asignar y


relacionar la gente dentro de la estructura
orgnica, a travs de una efectiva identificacin
y agrupacin del trabajo que ha de hacerse,
definir y delegar las obligaciones, la autoridad y
establecer la necesaria sistematizacin, mejor
utilizacin racional y ptima de los recursos
capital,
materiales,
equipo,
tiempo,
conocimientos (tcnica) y esfuerzo humano.
Romn Valladares.

Lic Eliazar Castro

La organizacin consiste en:


Determinar
actividades
especficas
necesarias para el logro de los objetivos
planeados (especializacin),
Dividir el trabajo y agrupar actividades en
una
estructura
lgica
(departamentalizacin),
Asignar las actividades o posiciones
personas especficas (cargos y tareas),
Asignar los recursos, y,
Coordinar los esfuerzos.

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COBERTURA DE LA ORGANIZACIN
COBERTU
RA

CLASE DE
DISEO

CONTENID RESULTAN
O
TE

Nivel
Diseo
La empresa Clases de
Instituciona organizacio como
organizaci
l o Global
nal
totalidad
n
Nivel
Intermedio
o
Departame
ntal

Diseo por
deptos.

Nivel
Diseo de
Operaciona cargos y
l
tareas

Cada
departame
nto por
separado

Clases de
departame
ntalizacin

Slo cada
tarea u
operacin

Anlisis y
descripcin
de cargos

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TCNICAS RELACIONADOS CON LA


ORGANIZACIN
Utilizar diagramas puede ayudar a comprender y
visualizar mejor algunos aspectos de la organizacin
formal de una empresa.
Organigramas
(diagramas
de
organizacin):
cuando estos diagramas se refieren a aspectos
globales
o
parciales
de
la
estructura
organizacional.

Flujogramas (diagramas de flujo o secuencia de


operaciones): cuando se refieren a aspectos
globales o parciales de rutinas o procedimientos
de trabajo.
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La organizacin formal de una empresa, por tanto,


comprende la estructura organizacional, la filosofa, las
directrices, las reglas y los reglamentos de la
organizacin, las rutinas y procedimientos, en fin,
todos los aspectos que explican cmo pretende la
organizacin que sean las relaciones entre sus
rganos, los cargos y quienes los desempean, con el
fin de alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio
interno. En sntesis, la organizacin formal es la
determinacin de los estndares de interrelaciones
entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para
lograr los objetivos.
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La funcin de organizar
Consta de cuatro componentes:
Tareas son las subdivisiones de las funciones o
actividades.
Personas son las designadas para ocupar un cargo,
para quienes se debe tomar en cuenta habilidades,
aptitudes,
intereses,
experiencia,
prctica
y
comportamiento de cada una.
rganos Los rganos se disponen en los niveles
jerrquicos de las empresas, se compone de las
personas y trabajo de caractersticas y objetivos
comunes.
Relaciones son quiz el concepto ms importante
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en la funcin organizacin.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
APLICADOS A LA ORGANIZACION
1. Principio de Especializacin
2. Principio de la definicin funcional
3. Principio de la correspondencia entre
la responsabilidad y la autoridad
4. Principio de las funciones de staff y de
lnea
5. Principio escalar

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MODELOS TRADICIONALES DE
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN LINEAL

ORGANIZACIN
FUNCIONAL

ORGANIZACIN LNEASTAFF.

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ORGANIZACIN LINEAL
Constituye la estructura ms simple y ms antigua,
basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y
de la iglesia medieval. Las empresas con una
organizacin lineal poseen en comn el principio de
autoridad lineal o principio escalar, en el cual existe
una jerarquizacin de la autoridad en donde los
superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos.

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La denominacin lineal obedece al hecho de que


entre el superior y los subordinados existen
lneas directas y nicas de autoridad y de
responsabilidad. En este tipo de organizacin
sencilla, piramidal, cada jefe recibe y transmite todo
lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de
comunicacin se establecen con rigidez. Es usada
en pequeas empresas o en las etapas iniciales
de las instituciones, pues las funciones bsicas
o primarias de estas generalmente aparecen en
primer lugar y constituyen su fundamente.
Por ejemplo, en la empresa fabril (produccin, ventas
y finanzas) o en una empresa distributiva (compras,
ventas y finanzas) esas funciones son responsables
directas de los destinos de las organizacin, y sus
Licejecutivos,
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por lo general, se encargan de todas las

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
LINEAL
1.
2.
3.
4.

Autoridad lineal o nica


Lneas formales de comunicacin
Centralizacin de las Decisiones
Configuracin Piramidal
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Estructura sencilla y fcil de comprender


Delimitacin ntida y clara de las
responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable
Es el tipo de organizacin ms indicado
para pequeas empresas,
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DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

La estabilidad y la constancia de las relaciones


formales, pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lneas

La autoridad lineal, basada en la direccin nica y


directa, puede volverse autoritaria y provocar rigidez
en la disciplina,.

La organizacin lineal enfatiza en la funcin de


jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo,.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que


no puede especializarse en nada

El crecimiento natural de las empresas, hace que la


organizacin lineal

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Las comunicaciones, por ser lineales,
se vuelven

CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN


LINEAL
1. cuando la institucin es pequea y no requiere
ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas,
2. Cuando la institucin est comenzando su desarrollo,
3. Cuando la empresa realiza tareas estandarizadas,
rutinarias y tienen pocas modificaciones,
4. Cuando la empresa tiene vida corta y la rapidez en la
ejecucin del trabajo se hace ms importante que la
calidad del mismo,
5. Cuando la organizacin juzga ms interesadamente
invertir en consultora externa u obtener servicios
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externos,
que establecer rganos internos de asesora.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de
las funciones para cada tarea. El principio funcional
separa, distingue y especializa; es el germen del staff.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
FUNCIONAL

Autoridad funcional o dividida


Lneas directas de comunicacin, sin intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones
nfasis en la especializacin en todos los rganos y
cargos de todos los niveles de la organizacin
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VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL


1. Proporciona el mximo de especializacin a los
diversos rganos o cargos de la empresa, lo cual
permite que cada rgano o cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las
dems tareas secundarias, generando mayor
eficiencia y productividad en el desempeo.
2. Permite la mayor supervisin tcnica posible, o la
especializacin en todos los niveles.
3. Desarrolla la comunicacin directa, sin
intermediarios, ms rpida y menos sujeta a
interferencias.
4. Separa las funciones de planeacin y de control, de
Lic Eliazar Castro
las
funciones de ejecucin.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL


1. Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad
de mando
2. Subordinacin mltiple
3. Tendencia a la competencia entre los especialistas;
4. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la
organizacin; la rivalidad y la competencia
5. Confusin en cuanto a los objetivos

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CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN


FUNCIONAL
1. Cuando la organizacin por se pequea, tiene un
equipo de especialistas bien compenetrado, que
reporta ante un dirigente capaz y est orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
2. Cuando en determinadas circunstancias, y slo
entonces, la organizacin delega, durante un perodo
determinado, autoridad funcional o algn rgano
especializado, sobre los dems rganos, para
implantar alguna rutina o procedimiento, o evaluar y
controlar alguna actividad.

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ORGANIZACIN DE TIPO LINEASTAFF


El tipo de organizacin Lnea-Staff es el resultado de
la combinacin de la organizacin lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos
de organizacin y reducir sus desventajas, es llamada
tambin organizacin jerrquica-consultiva.
En la organizacin lnea-staff existen rganos de lnea
(rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de
apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre
s. Los rganos de lnea se caracterizan por la
autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que
los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados.
Lic Eliazar Castro

CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF


Segn Chiavenato, existen dos criterios para distinguir
cules son los rganos de lnea y los de staff:
1. Relacin con los objetivos de la organizacin:
segn este criterio, las actividades de lnea estn
directa e ntimamente ligadas a los objetivos bsicos
de la organizacin o del rgano del cual forman parte,
mientras que las actividades de staff estn asociadas
indirectamente. Por ejemplo si el objetivo principal de
la empresa es producir y vender, entonces slo los
departamentos de produccin y ventas, se consideran
rganos de lnea y las dems reas sern de staff.

Lic Eliazar Castro

2. Tipo de autoridad: Los rganos de lnea tienen


autoridad para decidir y ejecutar las actividades
principales o vinculadas directamente a los objetivos
de la organizacin (autoridad lineal). Los rganos de
staff tienen autoridad de asesora, de planeacin y
control, de consultora y recomendacin (autoridad
En general, el rea de lnea tiene autoridad para
funcional).
ejecutar y decidir los asuntos principales de la
empresa. Su actividad es decidir, dirigir, ejecutar
y hacer. Su autoridad es ejercida sobre personas,
principalmente. El rea de staff no necesita esa
autoridad, ya que sta es ejercida sobre sus
ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados. Ambos tipos de autoridad
se complementan para lograr los objetivos de la
Lic
Eliazar Castro pero, especficamente las funciones del staff
empresa,

a. Servicios: actividades especializadas, como


contabilidad, compras, personal, investigacin y
desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc.
realizadas y ejecutadas por el staff.
b. Consultora y asesora: actividades especializadas
como asistencia jurdica, mtodos y procesos,
consultora laboral, etc., proporcionadas por el staff, a
manera de orientacin y recomendacin.
c. Monitora: seguimiento y evaluacin de cierta
actividad o proceso, sin intervenir en l o
influenciarlo. En general, el staff se encarga de la
recoleccin de datos, elaboracin de informes e
investigaciones, seguimiento de procesos, etc.
d. Planeacin y control; casi siempre las actividades de
Lic Eliazar Castro
planeacin y control estn delegados en los rganos

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEA


STAFF
1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con
predominio de la primera.
2. Todos los rganos, sean de lnea o de staff, tienen autoridad
de lnea sobre sus subordinados, y autoridad funcional en
relacin con los dems rganos de la empresa, en su
especialidad.
3. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las
lneas directas de comunicacin.
4. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y
rganos de apoyo (asesores).
5. Jerarqua versus especializacin. A pesar de compartir
caractersticas
lineales y funcionales, en la organizacin lneaLic Eliazar Castro
staff hay un claro predominio delos aspectos lineales, el cual se

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF


1. Asegura asesora especializada e innovadora, y
mantiene el principio de autoridad nica. Los
servicios prestados por los especialistas no tienen
que ser aceptados exactamente como stos los
recomiendan; la lnea los adopta como estime
conveniente.
2. Actividad conjunta y coordinada de los rganos
de lnea y los rganos de staff.

Lic Eliazar Castro

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF


1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con
preparacin profesional,
2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica,
pero menor experiencia.
3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren
quitarle cada vez mayores proporciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posicin.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume
responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta, por lo que ante cualquier dificultad, el asesor
puede asegurar que su plan fall por ineptitud del personal
de lnea en la ejecucin, mientras que ste puede
argumentar que el plan era terico e impracticable.
5. Los costos de la asesora son altos, sus planes y consejos
pueden llevar la intencin de justificar su costo.
Lic Eliazar Castro

6. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio

SELECCIN DE UN DISEO DE ORGANIZACION


Segn la teora Neoclsica, la divisin del trabajo es
la base fundamental de la organizacin. A medida
que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y
a especializar cada vez ms las unidades que
componen
su
estructura
organizacional.
La
especializacin puede darse en sentido vertical y en
sentido horizontal.
LA ESTRUCTURA VERTICAL:

La especializacin vertical ocurre cuando una


organizacin siente la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisin o direccin, incrementando
el nmero de niveles jerrquicos de la estructura,
caracterizndose por el crecimiento vertical del
organigrama.
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La especializacin vertical, sugiera la distribucin de la


autoridad. La autoridad es fundamental para el funcionamiento de
cada organizacin: es el derecho legtimo a tomar decisiones y a decir
a la gente qu hacer. Ejemplo: Un jefe tiene autoridad para darle una
orden a un subordinado.
El Poder es un concepto ms amplio que el de autoridad, es la
capacidad de individuos o grupos a inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.
En los ltimos aos se ha utilizado el concepto de EMPOWERMENT,
que significa que los empleados, administradores o equipos de todos
los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones
sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
La delegacin es la asignacin de autoridad y responsabilidad a un
subordinado de nivel inferior. Requiere que el subordinado informe a
su jefe respecto a cun efectivamente se realiz la tarea. La
delegacin quiz sea la caracterstica fundamental de la
administracin, porque implica que las cosas se hagan a travs de
otros.
Lic Eliazar Castro

DESCENTRALIZACIN:
La delegacin de responsabilidad y autoridad descentraliza la
toma de decisiones. En una organizacin centralizada, por lo
general, las decisiones importantes se toman en la cima. En
organizaciones descentralizadas se toman ms decisiones a
niveles bajos. Idealmente la toma de decisiones tiene lugar en
el nivel de la gente directamente afectada y que tiene mayor
conocimiento acerca del problema.
TRAMO DE CONTROL
El tramo de control es el nmero de personas que reportan
directamente a un gerente. Los tramos angostos crean
organizaciones ms verticales y los tramos anchos las crean
planas. Ningn tramo de control es siempre lo apropiado; el
tramo ptimo est determinado por las caractersticas del
trabajo, los subordinados, el gerente y la organizacin .

Lic Eliazar Castro

La organizacin formal y la informal


La organizacin formal es un elemento de la administracin que
tiene por objeto el agrupar e identificar las tareas y trabajos a
desarrollarse dentro de la empresa, a travs de definir y delegar
la responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros
que la integran, estableciendo una cadena de mando y los ms
apropiados canales de comunicacin. Todo esto estructurado y
encaminado hacia la obtencin de los objetivos de la empresa
en la forma ms eficiente y con el mnimo de esfuerzo.
(Valladares, Romn 1986).
La organizacin formal se representa en cartas de organizacin
u organigramas, que son formas objetivas por medio de las
cuales se representa la estructura oficial de la empresa. Como
complemento a estos organigramas estn los Manuales de
Organizacin, que definen por escrito la organizacin de la
compaa para asegurarse que las responsabilidades de todos
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son
comprendidas por los interesados y por los dems.

Organizacin informal:
Se conceptualiza a la organizacin informal como redes de
alianzas, esferas de influencia personales y sociales, no
establecidas ni requeridas por la organizacin, no aparecen en el
organigrama formal. Las organizaciones informales tienen sus
propias reglas y tradiciones, que nunca se consignan por escrito
pero que, no obstante, se cumplen habitualmente. La organizacin
informal es la resultante de las reacciones individuales y colectivas
de los individuos ante la organizacin formal.
LA ESTRUCTURA HORIZONTAL
Conforme las tareas de las organizaciones se vuelven cada vez
ms complejas, la organizacin tiene que ser subdividida en
forma inevitable, esto es -departamentalizada- en unidades ms
pequeas o departamentos. Los departamentos de lnea son
aquellos que tienen la responsabilidad de las principales
actividades de la organizacin; hacen cosas, venden cosas o
brindan servicios al cliente. Ejemplo: Produccin, distribucin,
mercadotecnia, etc.
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ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es un medio para obtener
homogeneidad en las tareas de cada rgano, la cual slo
puede lograrse, segn Gullik, cuando se renen en la misma
unidad todos los que estn ejecutando el mismo trabajo, en
el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo
lugar...
No hay un modelo nico de departamentalizacin aplicable a
todas las organizaciones o situaciones; sin embargo, les
presentamos a continuacin algunos tipos:
Departamentalizacin por nmeros simples
El mtodo de departamentalizacin por nmeros simples
consisti en contar las personas que habrn de desempear
los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un
administrador.
Departamentalizacin por tiempo
Lic Eliazar Castro
La departamentalizacin antigua es la agrupacin de

Departamentalizacin por Funciones


La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de
una empresa (departamentalizacin funcional) expresa lo que
la empresa hace tpicamente. Dado que todas las empresas
se dedican a la creacin de algo til y deseable para los
dems, las funciones empresariales bsicas son la produccin
(creacin o agregacin de utilidad a un bien o servicio), venta
(el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o miembros
de cualquier otro grupo genrico dispuesto a aceptar el bien
o servicio a cierto precio o costo) y financiamiento (obtencin,
cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa). Ha
parecido
entonces
agrupar
estas
actividades
en
departamentos como Ingeniera, produccin, ventas o
comercializacin y finanzas.

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Direccin
Producci
n

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Ventas

Finanzas

Departamentalizacin Territorial o Geogrfica


La departamentalizacin basado en factores territoriales es
comn
en
empresas
que
operan
en
regiones
geogrficamente extensas. En este caso puede ser
importante que las actividades que se realizan en un rea o
territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo,
un administrador.
La departamentalizacin territorial es especialmente
apropiada para compaas de gran escala u otras empresas
con actividades fsicas o geogrficamente
dispersas
Divisin de
Operacion
es

Regin
Centro

Agencia 1

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Agencia 2

Regin
Norte

Agencia4

Agencia4

Regin Sur

Agencia51

Agencia 6

Departamentalizacin por Tipo de Clientes


La agrupacin de actividades que responde a un inters primordial
en los clientes es comn en diversas empresas. Cuando cada una de
las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta
bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes
constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.

Divisin de
Ventas
Departame
nto
Femenino

Perfumera

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Ropa
Interior

Departame
nto
Masculino
Confeccion
es

Calzado

Departame
nto Infantil

Confeccion
es

Juguetes

Departamentalizacin por Procesos


La departamentalizacin por procesos o equipo se aplica
fundamentalmente a los procesos de manufactura de un
departamento o con determinado equipo. La instalacin de un
sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede
implicar el paso por diversas de limitaciones funcionales.

Depto. Hilado

Preparacin
de Materia
Prima

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Lavado de
Materia Prima

Seccin de
cortado e
Hilado de M.
P.

Departamentalizacin por Productos


Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de
acuerdo con los fines de la organizacin, esto es, de acuerdo
con el producto fabricado o el servicio prestado.
La agrupacin de actividades con base en productos o lneas
de productos ha cobrado creciente importancia en empresas
de gran escala y multiplicidad de lneas de productos.
Habitualmente, las compaas que adoptan esta modalidad
de departamentalizacinGerente
se hallaban anteriormente
organizadas por funcin Operacione
empresarial.

Producto
No. 1
AGUA
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Producto
No.
REFRESCO

Producto
No. 3
BEBIDAS
ALC

Organizacin Matricial o por Proyectos


La organizacin matricial, o de rejilla, tambin conocida
como administracin de proyectos o productos, es uno
ms de los tipos de departamentalizacin. La esencia de
la organizacin matricial es normalmente la combinacin
en la misma estructura organizacional de los patrones de
departamentalizacin funcional y de proyectos o
productos.

Lic Eliazar Castro

Motivos del uso de la administracin matricial


A medida que las compaas y clientes se interesan
crecientemente en los resultados finales, han surgido
presiones para establecer las responsabilidades de asegurar
esos resultados finales. Esto puede lograrse, por supuesto,
mediante la organizacin en las lneas tradicionales de
departamentos de productos. Incluso en ingeniera suele
procederse de esta manera, asignando a un administrador
de proyecto la responsabilidad sobre todo el personal de
ingeniera y de apoyo necesario para el cumplimiento ntegro
de un proyecto.

Lic Eliazar Castro

Problemas de la administracin matricial


1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de
proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre s por la
obtencin de recursos limitados (financieros, humanos, etc).
Adems de la posibilidad de que los miembros del equipo
encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas.
2. Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de
funciones resulten en tensiones tanto para los administradores
funcionales y de proyectos como para los miembros de sus
equipos.
3. Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder, as
como de que la influencia horizontal y vertical de los
administradores de proyectos y funcionales, tambin generen
problemas en las organizaciones matriciales.
4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los
administradores opten por protegerse contra atribuciones de
culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito,
con el consecuente incremento de los costosLicadministrativos.
Eliazar Castro

Segn Koontz y Weihrich, las siguientes son sugerencias para la


eficacia de la administracin matricial:
1. Definir los objetivos del proyecto o tarea
2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidad de
administradores y miembros de equipos.
3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en
conocimientos e informacin, no en el rango.
4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los
proyectos
5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado
capaz de ejercer liderazgo.
6. Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo.
7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que
sealen oportunamente el incumplimiento de normas.
8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los
Lic Eliazar Castro
miembros de sus equipos.

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)


En muchas compaas se ha aplicado ms recientemente
un recurso organizacional generalmente conocido como
unidad estratgica de negocios (UEN). Las UEN son
pequeas empresas en s mismas establecidas como
unidades de una gran compaa para la promocin y
manejo de cierto producto o lnea de productos como si
se tratara de una actividad empresarial independiente.

Lic Eliazar Castro

ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
PARA
EL
AMBITO GLOBAL
Las estructuras organizacionales de las empresas que
operan en el mbito global son muy distintas. El tipo de
estructura para adoptar en cada caso depende de varios
factores, como el grado de orientacin y compromiso
internacional.
Una
compaa
puede
iniciar
la
internacionalizacin de sus operaciones creando
simplemente en sus oficinas generales, por ejemplo, un
departamento
internacional,
encabezado
por
un
administrador de exportaciones. Una vez expandidas sus
operaciones internacionales, puede establecer en
diversos pases subsidiarias extranjeras y ms tarde
divisiones internacionales, bajo el mando de un
administrador a cargo de las operaciones globales en las
oficinas generales, o quiz del propio director general. El
crecimiento adicional de las operaciones internacionales
podra implicar la agrupacin de varios pases en
regiones, tales como, frica, Europa y Amrica del Sur.
Eliazar Castro
Ms an, la divisin europea (lo Licmismo
que otras

GRACIAS POR SU
ATENCION

Lic Eliazar Castro