Grupa 5 Urszula Piestrzeniewicz Beata Zarychta Iga Bilska Sylwia Urbaniak

Lean Management
podstawy funkcjonowania i zastosowanie. Ocena kierunku

Motto przy wiecaj ce koncepcji Lean Manage ent
Nie ma nic bardziej nieefektywnego jak robi rzeczy, których nie powinno si robi w ogóle P. Drucker

Pochodzenie Lean Manage ent 
Nazw wymy lili naukowcy w Bostonie, którzy uznali, e lean

management daje mo liwo , aby produkowa coraz wi cej wykorzystuj c coraz mniej mniej ludzkiego wysi ku, urz dze , czasu i miejsca przy jednoczesnym zbli aniu si do osi gni cia celu jakim jest dostarczenie klientom dok adnie tego czego chc .  Za lidera tej techniki uznano japo sk firm Toyota Motors Corporations z systemem Toyota Produktion System.  Zanim jeszcze pojawi a si Toyota, w 1913 roku Henry Ford stworzy flow production, czyli wprowadzi ta mowy monta samochodu. Da o to zal ek p ynnej produkcji. Ford stan jednak przed problemem niezdolno ci dostarczania ró norodno ci. Model by ograniczony do jednego koloru i specyfikacji.  Oryginalny pomys Forda wykorzystali Kiichiro Toyota i Taiichi Ohno tworz c Toyota Production System, po pora ce jak odnie li przy próbie eksportu samochodów do Stanów Zjednoczonych. Zapocz tkowany zosta wtedy proces po czenia metody utrzymania wysokiej jako ci z systemem planowania produkcji.

Czym zatem jest Lean Management
cj z i r j c i sz nk r nyc omys oc odz cyc z r nyc cz ci i t  tod us r ni ni z rz dz ni rz dsi iorst i .  j st to nowa konc cja zarz dzania, kt ra ni j st otow r c t ost owania, l cz racz j ogóln ide odej cia do restrukturyzacji dzia alno ci odmiotów gos odarczyc .  W wolnym t umaczeniu koncepcja lean daje si zinterpretowa jako wysmuklanie, wyszczuplanie, zdejmowanie nadmiernego alastu d odc udzanie przedsi iorstwa, jak równie unikanie wszelkiego marnotrawstwa.  Dla organizacji oznacza to wprowadzanie znacznyc zmian w zakresie dzia alno ci, w strukturze maj tku oraz sposobac organizacji i zarz dzania, ale tak e w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kszta towania postaw pracowników * 
Konc

Cel nadrz dny Lean Management 
dostosowanie przedsi biorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze g bokich przekszta ce jego organizacji i funkcjonowania. równoczesne osi gni cie wysokiego poziomu efektywno ci ekonomicznej, jako ci i elastyczno ci, co jest trudne do zrealizowania ze wzgl du na sprzeczno , jaka zachodzi mi dzy efektywno ci z jednej strony a jako ci i elastyczno ci z drugiej.

Konce cja Lean Management 
decentralizacja odpowiedzialno ci i kompetencji w powi zaniu z decentralizacj systemu informacji i samokontrol , tworzenie ma ych jednostek organizacyjnych, opartych na strukturach zespo owych, elastyczno struktury organizacyjnej sta e uczenie si i doskonaleniu organizacji i jej pracowników

Priorytet czynnika ludzkiego 
zmienia sposób my lenia i

dzia ania wymaga nowej etyki kierowania (zarz dzania), preferuje prace zespo ow wymaga wszechstronnych kwalifikacji

Ró nice

zarz dzaniu
Przedsi biorstwo zarz dzane zgodnie z koncepcj lean 1.W dziedzinie produkcji

Przedsi biorstwo zarz dzane tradycyjnie

-zak ady wyspecjalizowane -ograniczona integracja procesu produkcyjnego -d ugi czas przezbrajania maszyn (zmiany oprzyrz dowania) -d ugie cykle produkcyjne (m.in. wskutek d ugich serii produkcyjnych) -z o one i ma o przejrzyste procesy technologiczne

-zak ady o zmiennym procesie -wysoka integracja procesu produkcyjnego -krótki czas przezbrajania -krótkie cykle (m.in. wskutek krótkich, nawet jednostkowych serii) -uproszczone i bardzo przejrzyste procesy technologiczne

Ró nice

zarz dzaniu
Przedsi biorstwo zarz dzane zgodnie z koncepcj lean 2.W dziedzinie zaopatrzenia i zbytu

Przedsi biorstwo zarz dzane tradycyjnie

-wspó praca z wieloma dostawcami sprowadza si g ównie do egzekwowania zawartych umów -dostawy materia owe s uzale nione od dostawców i najcz ciej wymagaj magazynowania u producenta

-d ugoterminowa wspó praca z ograniczon liczb bezpo rednich dostawców -zakres i termin dostawy s dok adnie okre lone przez producenta, a materia y trafiaj bezpo rednio do produkcji

-odbiorcy (handlowcy i klienci) wywieraj -odbiorcy s w czeni w usprawnianie ograniczony wp yw na procesy wytwarzania procesów wytwarzania oraz w procesy i innowacyjne innowacyjne

Ró nice

zarz dzaniu
Przedsi biorstwo zarz dzane zgodnie z koncepcj lean

Przedsi biorstwo zarz dzane tradycyjnie

3. W dziedzinie organizacji i kierowania
-rozbudowana hierarchia organizacyjna, wysoka formalizacja i centralizacja -kierowanie ,,kontroluj ce -nadmierny podzia pracy, praca indywidualna i wysoka specjalizacja pracowników -ma y zakres szkolenia i doskonalenia kwalifikacji -p aska struktura organizacyjna, ma a formalizacja i centralizacja zarz dzania -kierowanie ,,wspomagaj ce - czenie pracy, praca zespo owa, ,,uniwersalizacja pracowników i rotacja na stanowiskach -ogromny zakres szkole i podnoszenia kwalifikacji

Warunki dra ania 
konieczno

zrozumienia przez ogó pracowników istoty nowych koncepcji (strategii, taktyki i narz dzi) zarz dzania  konieczno , ale jednocze nie zapewnienie mo liwo ci rozwoju i podnoszenia kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej poprzez ci g e szkolenie i doskonalenie zawodowe  zapewnienie partycypacji (wspó decydowania) pracowników w zarz dzaniu  zapewnienie odpowiedniego klimatu (atmosfery) pracy  zapewnienie kreatywno ci i gotowo ci do pracy twórczej na ka dym stanowisku  zapewnienie ka demu dost pu do informacji ukierunkowanej na konkretne, indywidualne cele oraz wymiany informacji mi dzy wszystkimi pracownikami  umiej tno unikania konfliktów (sprzeczno ci interesów mi dzy pracownikami a firm , mi dzy ró nymi dzia ami firmy i firmami kooperacyjnymi) oraz usuwania ich róde

Fazy i eta y dra ania 
Faza I Poznanie metody  Faza II Ocena stanu istniej cego
y Etap I Identyfikacja przedmiotu bada y Etap II- Wybór metody zbierania danych y Etap III- Ocena stanu obecnego 

Faza III Analiza i modyfikacja stanu istniej cego

efektywno ci y Etap II- Okre lenie poziomu spodziewanych efektów  Faza IV Integracja y Etap I Komunikowanie wyników bada i zamierze oraz spowodowanie ich akceptacji y Etap II Ustalenie celów funkcjonalnych

y Etap I- Ustalenie odchyle

w zakresie parametrów

Fazy i eta y dra ania 
Faza V Projektowanie nowego procesu lub

produktu y Etap I Utworzenie zespo u roboczego y Etap II Opracowanie planu  Faza VI Restrukturyzacja procesu  Faza VII Wdro enie restrukturyzowanego procesu y Etap I Opracowanie planu wdro e y Etap II Uruchomienie dzia a wdro eniowych y Etap III- Kontrola wdro enia zmian

Nowy s osób my lenia 
Lean Management to nowy sposób podej cia, ró ni cy si w wielu punktach od podej cia tradycyjnego.  Porównanie sposobów my lenia charakterystycznych dla LM o odniesienu do tradycyjnych schematów my lowych przedstawia tabela:

Nowy sposób
LEAN MANAGEMENT 
Planowe zadania i dzia ania s ustalane w dyskusji z pracownikami  Obni enie kosztów nast puje dzi ki wzrostowi produktywno ci pracowników  Post p mo na osi gn tylko dzi ki du ej liczbie prostych rozwi za  Materia y do produkcji, w których ujawniono wady s eliminowane  Planowanie i organizowanie procesów odbywa si w zale no ci od rozwoju sytuacji  B dy s natychmiast usuwane, a rozrzutno eliminowana  Pracownik czuje si odpowiedzialny za koszty

y lenia
TRADYCYJNY SPOSÓB MYSLENIA 

Plan produkcji oraz po dana wydajno s ustalane odgórnie  Redukcj kosztów osi ga si dzi ki inwestycjom i automatyzacji  Post p jest mo liwy dzi ki kompleksowym rozwi zaniom  Wadliwe materia y produkcyjne s naprawiane w okre lonym czasie  Planowanie i organizowanie procesów nale y do zada kierownictwa  B dy i rozrzutno wyst puj w ka dym systemie  Pracownik z regu y nie czuje si odpowiedzialny za koszty

Zalety 
Wzrost konkurencyjno ci dzi ki redukcji kosztów i wzrostu jako ci Zwi kszenie wydajno ci pracy, sp aszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji Zwrócenie wi kszej uwagi na potrzeby i yczenia klientów Wzrost zadowolenia pracowników dzi ki lepszej komunikacji mi dzy kierownikami, a podw adnymi Silniejsza motywacja pracowników i uto samianie si z sukcesami firmy

Wady 
D ugi okres oczekiwania na wyniki Brak gotowych wzorów Stres pracowników Powierzchowna redukcja personelu Gro ba obni enia p ynno ci, spadku jako ci, zaniedbywania us ug Wzrost zapotrzebowania na fachowców

KONIEC
Dzi kujemy za wytrwanie do ko ca prezentacji, mamy nadziej e si podoba o.