Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y GESTIÓN DE CONFLICTOS

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Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos

OBJETIVOS

•Adquirir las competencias necesarias para gestionar exitosamente negociaciones de ámbito laboral •Identificar los distintos tipos de conflictos y adoptar las estrategias necesarias para su resolución •Desarrollar la habilidad comunicativa como principal instrumento para la negociación •Conocer y adoptar las actitudes adecuadas en cada fase de la negociación

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METODOLOGÍA

•Aprendizaje basado en:
•La participación y el trabajo en equipo •Compartir experiencias (aprender todos de todos) •Exposiciones •Debates •Actividades experienciales

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CONTENIDOS

1. Conflicto: Tipos, factores clave, estrategias, actitudes, elementos para su resolución 2. Negociación: Posición, actitud, proceso, fases, estrategias, reglas básicas, estilos, el método de Harvard 3. Comunicación: La comunicación como herramienta negociadora, feed-back, obstáculosy barreras, comunicación verbal y no verbal, escucha activa, empatía, asertividad, intervenciones

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El Conflicto: Concepto (I)
¿QUÉ ES EL CONFLICTO?

El enfrentamiento entre dos motivaciones (necesidades, intereses) incompatibles entre sí

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El Conflicto: Concepto (II)
TIPOS DE CONFLICTO (K. LEWIN):
• CONFLICTO ACERCAMIENTO – ACERCAMIENTO: Necesidad de escoger entre dos o más deseos incompatibles entre sí Necesidad de escoger entre dos o más opciones que el sujeto no desea Ambivalencia de deseo. Un mismo objeto, idea, etc. es deseado y no deseado por distintas razones Produce indecisión y ansiedad hasta su resolución Provoca conductas de huida o escape

• CONFLICTO REPULSIÓN - REPULSIÓN:

• CONFLICTO ACERCAMIENTO - REPULSIÓN: Provoca frustración. Tendencia esquizofrénica.
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El Conflicto: Factores Clave (I)
• CONFLICTO GRUPAL: Proceso o resultado de la interacción de las personas en los grupos sociales y organizaciones, que surge de la competencia por: • EL PODER
• EL STATUS SOCIAL O JERARQUÍA • SUPREMACÍA DE IDEAS O COSMOVISIONES • POSESIÓN DE RECURSOS MATERIALES • INFORMACIÓN

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El Conflicto: Factores Clave (II)
El CONFLICTO INTERGRUPAL surge cuando dos grupos o sus interlocutores:
• TIENEN OBJETIVOS CONTRAPUESTOS

• QUIEREN EL MISMO ESPACIO U OBJETO • DESEAN DESEMPEÑAR EL MISMO ROL, REALIZAR LA MISMA FUNCIÓN • UTILIZAN RECURSOS EXCLUYENTES O INCOMPATIBLES • SE DA UNA PERCEPCIÓN DE INEQUIDAD

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Teorías del Conflicto
TEORÍA TRADICIONAL VISIÓN
Se considera el conflicto como algo absolutamente negativo y perjudicial Se considera el conflicto como algo normal. Existe, y a veces perjudica y otras beneficia Se considera el conflicto como beneficioso y positivo para avanzar, impulsar el cambio

ESTRATEGIA
La estrategia es la evitación del conflicto a toda costa La estrategia es la aceptación del conflicto con naturalidad La estrategia es la estimulación del conflicto hasta un grado razonable

CONDUCTUAL

INTERACCIONISTA

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Estrategias ante el Conflicto
Para evitar la luchas y ataques recíprocos, ante el conflicto se utilizan estrategias como el ARBITRAJE, la NEGOCIACIÓN o el ACUERDO INTEGRADOR. Sin embargo, el conflicto no siempre se manifiesta agresivamente: es posible que una de las partes muestre una respuesta directa de SUMISIÓN o EVASIÓN.

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Actitudes ante los conflictos

Evitación / Inhibición Agresión Competición Identificación de implicados Identificación del conflicto Análisis del clima existente Elementos para la resolución: Diálogo
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No resolución

Resolución

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Fases de la resolución de conflictos (I) A. Identificación de implicados:
•Análisis de sus rasgos personales •Análisis de sus relaciones mutuas (formales e informales) •Tipo de relaciones en el entorno laboral

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Fases de la resolución de conflictos (II) B. Identificación del conflicto: Naturaleza y causa
Políticas, prácticas, procedimientos, poder… Negociación y solución de problemas

Conflicto de Tipo racional

Conflicto de Tipo emocional

Relaciones, sentimientos negativos

Reestructuración de percepciones

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Fases de la resolución de conflictos (III) C. Análisis del clima laboral en el área que afecta el conflicto: Información sobre:
Conflicto indirecto El conflicto como síntoma de otro problema latente

Conflicto real

El conflicto como problema real
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Fases de la resolución de conflictos (IV) D. Elementos para la resolución del conflicto: DIÁLOGO
PARTICIPANTES:
Los implicados y el mediador (percibido como neutral, a veces externo)

OBJETIVOS: Reestructuración de las percepciones,
negociación y solución de problemas TÉCNICAS:
•Escucha activa •Comunicación asertiva •Intercambio de percepciones •Regulación del diálogo •Diagnóstico de la relación •Modelos de resolución de problemas
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Negociación: Concepto
La NEGOCIACIÓN engloba un conjunto de competencias estratégicas, como:

Gestionar relaciones y climas de opinión

 Facilitar intercambios (escuchar – proponer)  Trabajar propuestas y contrapropuestas creativas que deriven en acuerdos, pactos y convergencia entre las partes

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Consideraciones previas I
 Hay que diferenciar entre:  NEGOCIACIÓN  MANEJO DE CONFLICTOS  MEDIACIÓN  ARBITRAJE  Premisas básicas en un proceso de negociación:  Todo negociador debe tener algo de poder.  La limitación de tiempo proporciona poder al contrario.  El poder de una de las partes es exactamente la necesidad de llegar a un acuerdo de la otra parte.

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Consideraciones previas II
• Necesidades:
• Acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente. • Estamos ante una necesidad cuando la consecuencia del no acuerdo es grave. • Deseos: • Son fantasías sobre acuerdos esperados que cubrirían ampliamente nuestras expectativas. • Intereses: • Necesidades + Deseos (nivel visible o explícito = posiciones) •Valor: • Se refiere a la valoración realizada por la parte que se beneficia de la concesión recibida. •Recursos: • Lo que ambas partes pueden ofrecer. • Coste: • Se refiere al esfuerzo realizado por cada una de las partes en el momento de hacer una concesión. 18

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La actitud negociadora (I)
La actitud ante la negociación es una actitud ante la vida:

LA BOTELLA MEDIO LLENA, LA BOTELLA MEDIO VACÍA
Desde un punto de vista, la negociación es llegar a un acuerdo donde las dos partes tienen la oportunidad de salir beneficiadas o satisfechas. Desde el otro, las dos o más partes quedarán insatisfechas porque cederán parte de sus necesidades o intereses en juego.
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La actitud negociadora (II)
LA BOTELLA MEDIO LLENA, LA BOTELLA MEDIO VACÍA La negociación se basa fundamentalmente en la PERCEPCIÓN DE SATISFACCIÓN. Hay tres cuestiones clave que debe responderse el negociador: ¿Cuál es el objetivo? ¿Qué nivel de logro del objetivo se requiere? ¿Qué pasa si no cierro la negociación, si no hay acuerdo?
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Objetivos en la negociación
Una vez determinada la estrategia, se plantean los OBJETIVOS, es decir, la meta precisa y concreta por la que negociar. Los objetivos se determinan mediante la técnica del MINIMAX: MINI: Objetivo mínimo para la supervivencia de la satisfacción por nuestra parte. Por debajo de este punto no nos interesa la negociación (preferimos continuar como estamos). MAX: Objetivo máximo, es el más ambicioso que se daría en el caso de que la negociación nos fuera favorable. Es necesario entender que deben ponerse límites sobre lo que se quiere obtener de la otra parte. Si lo conseguido es muy desfavorable para la otra parte, lo más fácil es que los acuerdos no se cumplan.

MÍNIMO Obtener del otro Ceder de lo mío

MÁXIMO

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El posicionamiento en la negociación

Objetivo

Límite de aceptación (mínimo)

Posición inicial (máximo) 100

Margen de maniobra Parte A 0

Parte A
Area de intercambio

Parte B
Margen de maniobra Parte B

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El proceso de la negociación
PREPARACIÓN
Establecer los límites de la negociación (autonomía) con la jerarquía de poder Preparar un dossier con toda la información necesaria Prever todas las posibilidades que puedan derivarse

DESARROLLO
• Concentrarse en los intereses y no en las posiciones  Buscar siempre el terreno común • Tener paciencia, no tener prisa, saber esperar • Evitar siempre el regateo final

SEGUIMIENTO
• Aplicación de lo acordado • Establecimiento de indicadores de control, estrategia de seguimiento, revisiones, arbitraje

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Preparación de la negociación I
1. Buscar información sobre la situación de la otra parte:
Situación socio-económica Cumplimiento de compromisos previos (historial negociador) Aspectos preventivos

2. Definir cuestiones a negociar:
¿ Qué negociar ? Distribución del tiempo Priorizar de más a menos importante

3. Argumentos:
Criterios legales Criterios técnicos Criterios de salud y bienestar Criterios económicos Criterios sociales, éticos y de calidad
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Preparación de la negociación II
4. Análisis de necesidades de las dos partes:
¿Qué necesita el otro de nosotros ? ¿Qué necesitamos nosotros del otro?

5. Definición de los límites:
Límite de salida Límite de ruptura Acuerdo esperado

6. Puntos fuertes y débiles de las dos partes 7. Concesiones 8. Tiempo 9. Estrategias
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Estrategias en la negociación
GANAR / GANAR: Es poco frecuente que desde el principio se plantee esta estrategia. Consiste en buscar que ambas partes salgan beneficiadas al máximo de la negociación. Sería la negociación ideal. GANAR / PERDER: Es la estrategia más frecuente al principio de la negociación. Se busca no tanto que la otra parte pierda, sino ganar como sea, con lo cual se lesionan los intereses del otro. PERDER / GANAR: Suele ser una estrategia a corto plazo, en la cual se pierde o se renuncia al principio para obtener después mayores ganancias o beneficios. PERDER / PERDER: Es poco frecuente y consiste en plantearse que las pérdidas de uno van a ser menores o iguales que las de la otra parte.
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ACERCAMIENTO:

Desarrollo de la negociación

Cada una de las partes describe la situación propia y del otro, intentando justificar el por qué de la negociación.

CONEXIÓN:
 Cada parte intenta conectar con la otra mediante una demanda o exploración de sus expectativas. Se empiezan a evaluar las fuerzas de cada una de las partes.

DESCONEXIÓN:
 Empieza la negociación real, cuando cada parte ofrece y recibe concesiones, centrándose en su propia oferta más que en la del otro.

ACUERDO:
 Es el momento en que, o bien se interrumpe la negociación o bien se alcanza un acuerdo.
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La única manera de vencer en una discusión es evitando la discusión. Respete las opiniones. Nunca diga al contrario que está equivocado. No use nunca la amenaza. Escuche activamente. Esté atento a lo que dice el otro. Se negocia lo que se dice, no lo que se oculta. No haga contrapropuestas sin escuchar antes. No reduzca ni machaque los argumentos del otro. Busque puntos en común. Formule preguntas que conduzcan automáticamente a respuestas afirmativas; verifique la comprensión, resuma.

Reglas básicas de la negociación

Sorprenda al otro con propuestas imaginativas.
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MÉTODO DE HARVARD

• El acuerdo ha de ser beneficioso para ambas partes • Se ha de intentar que el acuerdo cree valor • Ha de ser posible llevar el acuerdo a la práctica • Las relaciones han de terminar siendo mejores que antes de la negociación

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MÉTODO DE HARVARD: REGLA 1

1

Centrarse en intereses, no en posiciones Intereses

Posiciones
Uno: “Abre la ventana” Otro: “Hay que mantenerla cerrada”

Ventajas
Uno: “Necesito aire fresco” Otro: “Hay que evitar la corriente” Los intereses pueden satisfacerse por varias posiciones Hay más intereses de los que se hayan en conflicto Hay intereses que son coincidentes o complementarios, que no están en conflicto
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MÉTODO DE HARVARD: REGLA 2

2

Separar a las personas del problema

Ambos tienden a mezclarse: “Esto es lo que hay. Si desea que trabajemos con ustedes...”

Intereses de cada parte

Ventajas
•En la esencia del problema •En la relación Es posible ser “duro” con el problema y “suave” con las personas Se preserva la relación Se evita el riesgo de cambiar relación por esencia
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MÉTODO DE HARVARD: ACLARACIONES
• La negociación no es: – Disimular, camuflar las diferencias – Persuadir a los demás de que ellos quieren lo que nosotros queremos • Sí es: – Identificar la forma en que las diferencias pueden ayudar a que estemos mejor de lo que estaríamos sin un acuerdo.

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MÉTODO DE HARVARD. REGLA 3

3

Generar alternativas que beneficien a ambas partes

Intereses
Uno: “Necesito aire fresco” Otro: “Hay que evitar la corriente”

Alternativa
Abrir la ventana y cerrar la puerta que crearía la corriente de aire

Ventajas
Puede llegarse a un acuerdo mejor para ambas partes Las relaciones se ven beneficiadas

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MÉTODO DE HARVARD: REGLA 4

4

Insistir en la utilización de

Estoy construyendo mi casa, el contratista dice: “Recuerde que yo cedí en el tema de las vigas para el tejado ... Ahora le toca a usted aceptar la profundidad de cimientos que yo propongo”

criterios objetivos

Criterios objetivos
¿No hay una normativa al respecto? ¿Qué profundidad tienen los cimientos de los edificios próximos?

Ventajas
Ambas partes están mejor protegidas de los tratos injustos basados en las voluntades de las partes La relación corre menor riesgo de resultar perjudicada
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MÉTODO DE HARVARD: A.M.A.N.
• Alternativa mejor a un acuerdo negociado – ¿Qué haré si no consigo el acuerdo? • elegir una alternativa, no una suma de ellas – Comparar las alternativas negociadas con el AMAN – Preparar un aviso: alternativa peor que es mejor que el AMAN • Descubrir al otro o no nuestro AMAN • Descubrir / estimar el AMAN del otro
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CALIDAD DE LA ENTREVISTA DE NEGOCIACIÓN
Se ha llegado a un acuerdo y, después, se ha mejorado Se ha llegado a un acuerdo, aunque después no se ha mejorado No se ha llegado a un acuerdo total, pero sí a algunos parciales No ha habido acuerdo, pero se han generado alternativas Estupendas oportunidades de mejora No ha habido acuerdo, pero se han identificado intereses que no están en conflicto

Maravilloso

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EL OTRO REHUSA EL MÉTODO DE HARVARD
• Él puede hacer – Fijar su posición enérgicamente – Atacar mis ideas – Atacarme a mí • Yo puedo hacer: – Concentrarme en circunstancias y no en posiciones – Usar preguntas en lugar de afirmaciones – Callar si es inaceptable el ataque, o la propuesta – Preguntar sobre intereses y razones tras la posición

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Descripción de los estilos de Jung
Estilo Conceptual
Reflexión teórica mejor que datos concretos Intuición y creación Más interés por el futuro que por el pasado

Estilo Racional
Razonamiento lógico, impersonal Valora la información bien organizada Escépticos hacia ideas de otros Presente, pasado y futuro Omiten aspectos personales No rompen el hielo

Estilo Afectivo
Valoran las relaciones personales Leen entre líneas Creen en los ejemplos basados en gente y situaciones reales

Estilo Activo
Se centran en la acción Activos, enérgicos y prácticos Creen en los hechos, más que en las palabras Orientados al ahorro de tiempo y a los resultados
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Resumen de estilos de Jung. Mejoras

Activo

Racional Bajar el nivel de exigencia Más humildad Escuchar más

Afectivo Ir más al grano Más determinación Más coherencia Capacidad de relación Empatía

Conceptual Menos perfeccionismo y meticulosidad Más abierto y más rápido al decidir

Debería Destaca por

Desacelerarse Pensar más Mayor disciplina

Habilidades

Coherencia

Exactitud

Apertura

Eficacia

Fiabilidad

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Resumen de estilos de Jung
Activo Planteamiento al que responden mejor Preguntas que les gusta responder Prefieren ahorrar Esfuerzo Para superar sus objeciones Para influir en sus decisiones Compartir su sentimiento Usar la inspiración Qué Creatividad Entusiasmo Racional Cómo Afectivo Quién Conceptual Por qué

Rendimiento Tiempo y dinero Dar la vuelta al razonamiento Dar opciones y libertad de elección

Personas Conflictos Disgustos Compartir sentimientos Dar apoyo personal

Precisión Su propia competencia Aportar más datos Dar evidencias y sugerir un camino
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