Estructura de un Sistema de Información Gerencial

Bladimir Díaz Campos

Descripción del SIG
• • • • Elementos operacionales Soporte a las decisiones Actividades administrativas Funciones organizacionales

Elementos operacionales
Componentes físicos
• Se definen como los dispositivos físicos requeridos para un sistema de información en la organización tales como: software, base de datos, personal, etc.

Equipo que provee funciones básicas como lo es: 2. Entrada o accesos 3. SalidasSoftware de sistema y aplicativo 4. Almacenamiento secundario 5. Procesamiento 1. Instrucciones para el usuario 2. Instrucciones para la elaboración de entradas por parte del personal 3. Instrucciones de operaciones Donde esta contenido todos los datos que utiliza el software aplicativo Operadores, analistas, programadores, etc.

• • • • •

Equipos Software Base de datos Procedimientos Personal de operaciones

Elementos operacionales
funciones de procesamiento
Una transacción es una actividad tal como efectuar una compra, una venta, fabricar un producto 1. Dirigen la realización de la transacción Creación2. Reportar, confirmar o explicar su desempeño. y mantenimiento de archivos maestros y de 3. Comunicar detalle la transacción Capacidad de producir a quien lo necesite Procesamiento basado en un rápidamente informes Preguntas corrientes enplaneación, en un especiales modelo de formato basados en preestablecido modelo de“ad o ad hoc, decisión, solicitudes no programadas facilidad etc que cualquier registro o cualquier hoc” Pregunta - respuesta elemento sea fácilmente accesible

• • • • •

Procesar la transacciones Mantenimiento Producir informes Procesar preguntas Procesar las aplicaciones interactivas de soporte

Los informes presentan cuatro tipos de información 1. Información de seguimiento: Confirma que la
acción se ha llevado a cabo e informa sobre el estado financiero o en otros términos. Es útil para localizar problemas y el diagnostico.

2. Información para la localización de

problemas. Informes de comparación entre los datos de la empresa y los estándares, proyecciones de funcionamiento desde la actualidad al final del período. se ofrece con la acción especificada o implicada.

3. Información de movimiento. La información

4. Soporte a la decisiones. El informe, la
consulta, el resultado o el dialogo se orientan para la realización del análisis y la toma de decisiones.

¿Qué es la Gerencia?
• Gerencia se define como las funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organización. Además, debe recordarse que a la alta dirección de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa.

Decisiones estructuradas , y no estructuradas
• Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas
• Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.

Urgente y poco fundamental Son las pequeñas cosas que hay que resolver diariamente. Son leídas y si nadie se oponen se toman como resueltas.

Urgente y fundamental Son las cosas con más prioridad y que hay que resolver si o si a la brevedad.

Poco urgente y poco fundamental Se resuelven luego de haber solucionado todas las anteriores.

Poco urgente y fundamental Son cosas muy importantes para la empresa pero pueden resolverse sin tanto apuro.

FUNDAMENTALES

UR GEN TES

Jerarquía de la actividades administrativas
• Planeación Estratégica: Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. • Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. • Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. • Establece un marco de referencia general para toda la organización. • Se maneja información fundamentalmente externa. • Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. • Normalmente cubre amplios períodos. • No define lineamientos detallados.

• Planeación táctica: Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. • Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. • Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. • Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. • Se maneja información externa e interna. • Está orientada hacia la coordinación de recursos.

• Planeación operacional: Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones • Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. • Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. • Trata con actividades normalmente programables. • Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. • Normalmente cubre períodos reducidos.

Característica de la información Fuente

Operativa Interna

Administrativas

Estratégica Externa

Alcance

Precisa, bien defendía Detallada

Muy amplio

Nivel de agregación

Agregada

Horizonte de planeación Actualidad

Histórica

Futura

Vigente en alto grado Alta

Un poco antigua

Exactitud requerida

Baja

Frecuencia de uso

Muy frecuente

Infrecuente

Requerimientos para sistemas del control administrativo
• Modelo de planeación presupuestal para ayudar a los gerentes en el hallazgo de problemas con le fin de preparar y revisar los planes y los presupuestos. Esto incluye las proyecciones de los efectos de la acciones actuales

Requerimientos para sistemas del control administrativo (cont.)
• Programas de informes de variaciones para procesar lo informes planeados que muestran del desempeño y las variaciones del funcionamiento planeado o de otros estándares tales como el rendimiento de la competencia

Requerimientos para sistemas del control administrativo (cont.)
• Problemas de modelos de análisis para estudiar los datos o suministrar los insumos para la toma de decisiones • Los modelos de decisión para analizar la situación de un problema y proveer posible soluciones para la evaluación administrativa.

Requerimientos para sistemas del control administrativo (cont.)
• Modelos de consulta para ayudar en la respuesta a las interrogaciones. • Los resultados del sistema de información para el control administrativo son los planes y los presupuestos, los informes programados, informes especiales, análisis de situaciones de problemas, decisiones por revisar y respuestas a consultas

Requerimientos para sistemas de planeación estratégica
• Perspectivas económicas de la realidad actual de la compañía y áreas de prospección para las operaciones. • Actualidad y perspectiva del medio ambiente político. • Capacidades actuales y funcionamiento de la organización según mercados, ciudades, etc. • Prospectos industriales en cada ciudad. • Capacidades de los competidores y su mercado de acciones. • Oportunidades para las nuevas empresas basados en los desarrollo actuales o esperados. • Estrategias alternativas. • Proyecciones de los recursos para implementar las estrategias

SIG basado en funciones
Finanzas y contabilidad Mercadeo y ventas Servicio al cliente Producción Logística Personal

Planeación Estratégica Control administrativo Control operacional Procesamiento transaccional

Etc.

Pasos para analizar el SIG
• • • • Identificar a todos aquellos que están utilizando o deberían utilizar los distintos tipos de información (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organización, departamento o punto de prestación de servicios. Identificar la información que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempeñarse efectiva y eficientemente, y eliminar la información que se recolecta pero que no se utiliza. Determinar cuáles de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la información, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qué formularios y procedimientos necesitan mejorarse. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar información que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la información para que sean más útiles a los diferentes trabajadores. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la información

• • • •

¿El sistema de información ayuda a planear, monitorear y evaluar? Qué preguntar:

¿Proporciona el sistema información sobre lo siguiente?

¿Ayuda el sistema al personal en lo siguiente?

¿Permite el sistema acceder a información detallada en lo siguiente?

Qué observar:

Qué verificar:

de la planeación

Demanda de métodos de PF. Utilización de los servicios existentes. Cobertura de la población.

Determinar objetivos generales y específicos.

Componentes del programa. Resultados por regiones. Grupos poblacionales.

del monitoreo

Obtención de metas. Uso de métodos. Costo de los servicios. Número de: Nuevos usuarios. Nuevos clientes. Usuarios activos. Cambio de métodos. Abandonos.

Identificar y resolver problemas.

Logros por actividad. Utilización del personal. Gastos. Resultados por unidad. Resultados agregados. Resultados comparativos.

de la evaluación

Determinar el énfasis del programa en el futuro. Determinar si se está alcanzando sus objetivos.

¿ El sistema de información funciona efectiva y eficientemente? Qué preguntar:

¿Incluye el sistema los siguientes componentes?

¿El sistema es fácil y simple de usar?

¿Satisface el sistema a los usuarios?

Qué observar: Fuentes de información rutinaria

Qué verificar:

Archivos. Registros. Formularios especiales.

Tiempo para llenar la información. Redundancia en los datos.

El propósito de todos los instrumentos es conocido.

¿ El sistema de información funciona efectiva y eficientemente? Qué preguntar:

Personas que usan la información

La dirección. Personal a cargo de progs. Personal administrativo. Miembros de la comunidad. Investigaciones. Grupos focales. Entrevistas de salida. Evaluación rápida. Análisis. Presentación. Conclusiones. Comunicación. Retroalimentación.

Los resultados están disponibles cuando se les necesita.

La información es consultada antes de llevar a cabo las decisiones.

Recolección de información especial (no rutinaria) Capacidad de informe

Puede llevarse a cabo cuando se detectan vacíos en la información.

Puede llevarse a cabo con un esfuerzo y costo razonables por los miembros del personal. Se entienden la información y su interpretación. El personal en todos los niveles tiene la información que necesita para trabajar.

Claridad. Precisión. Que esté completo. Puntualidad. Fuente y destino de los informes.

Disponibilida d de la información

El tablero de control
• Acción: Actúa como sensor para mostrar los "datos clave" de la gestión en forma inmediata a los acontecimientos de forma de permitir las acciones correctivas necesarias. • Destinatarios: Dirección ejecutiva. • Resultados: Datos relevantes, en pocos indicadores que resumen mucha información, oportunos e integrados en un sistema claro y confiable

Visión del emprendedor traducida en misión de la empresa=estrategia Planeamiento dinámico (para Valorizar la misión y convertir la estrategia en valores comparables Prospección estratégico-operacional (Para anticipar la alineación de la gestión con la estrategia) Tablero de control gerencial (Control inmediato de la variables claves que proyectan el logro)

Herramientas para la gestión

Retroalimentación